基于能力的薪酬方案及其设计
牛巧云
摘要：薪酬管理是人力资源管理中的重要内容，薪酬方案设计的科学与否直接决定了薪酬激励作用的体现，进而体现了企业内部人力资源管理效应的体现。本文基于能力的薪酬方案设计为视角，以员工自身能力为基准进行阶梯薪酬体系的设计。本文将通过对于我国能力薪酬方案设计现状的分析，找出其中的问题，从而进一步提出对应的优化建议，综合提升我国企业基于能力的薪酬方案设计。
关键词：薪酬设计 薪酬管理 能力薪酬 方案设计
中图分类号：F275.4 文献标识码：A
知识经济时代的到来，人力资源成为企业最为宝贵的资源，强化对于人力资源开发、人才引进与激励等成了当前企业的首要选择，同时也是企业对外竞争的重要策略；从计划经济实现到市场经济体制的转变，就需要构建配套的薪酬制度，从而满足员工的需求，形成高效的员工激励效应，进而提升员工的能动性与创造性，满足企业发展与对外竞争过程中对于人力资源的需求。如何优化构建一套适合我国企业的基于能力的薪酬方案，不仅是决定我国企业人力资源管理水平的重要因素，同时也是决定我国企业未来发展的重要因素。
1 理论概述
1.1基础概念
1.1.1薪酬设计概念
薪酬设计根据企业的实际情况，并紧密结合企业的战略和文化，系统全面科学地考虑各项因素，并及时根据实际情况进行修正和调整，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则，充分发挥薪酬的激励和引导作用，为企业的生存和发展起到重要的制度保障作用。一个设计良好的薪酬方案直接与组织的战略规划相联系，从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场中竞争和生存的方向上去[1]。薪酬的设计应该补充和增强其他人力资源管理系统的作用，如人员选拔、培训和绩效评价等。
1.1.2能力的概念
能力被定义为“一个人可以被证明的特点，包括产生绩效的知识技能和行为”。在美国保罗 格林的《基于能力的人力资源管理》中，对“能力”是这样定义的：能力就是用以达成工作目标的可以测量的个人技能的书面表达。值得注意的是，这里的能力必须是可以测量的。通常意义来讲，能力主要是形容一个人在一个目标或是任务的完成过程中所体现出的综合素质，同时也包含了其完成目标与任务的效率等，能力是对于一个人的综合条件以及水平评价[2]。
1.2基础理论
1.2.1基于能力的人力资源管理
基于能力的人力资源管理主要是期望联合员工个人能力与组织能力的机制，通过员工的个人能力进而转换为组织的核心能力，实现组织的发展目标及战略。基于能力的人力资源管理的包含六大方面的内容，见图1。
1.2.2员工素质模型
员工能力素质模型通常包括三类能力：通用能力、可转移的能力、独特的能力。通用能力是指适用于公司全体员工的工作胜任能力，它是公司企业文化的表现，体现公司公认的行为方式；可转移的能力是指在企业内多个角色都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同；独特的能力指某个特定角色和工作所需要的特殊的技能，通常情况下，独特的能力大多是针对岗位来设定的。
2 基于能力的薪酬设计发展及现状
2.1基于能力薪酬设计发展现状
随着时代的发展薪酬管理逐步受到了我国企业的重视，同时作为人力管理的重要内容，经过长期的实践经验总结，我国技能与能力的薪酬设计得到了较大程度的优化；在具体的基于能力薪酬设计现状体现上来看，其中还存在一定的问题，具体如下：
薪酬设计的能力评估标准单一。我国多处企业在对于薪酬设计中的能力评估标准较为单一，一般中小型企业的能力评估标准相比大型企业处于明显的劣势[3]。不少的企业在对于能力评估标准的设定上，主要局限于年龄、工作成就等方面，缺乏对于人际关系、专业经验等多方面能力评估标准的设定，从而导致最终的能力薪酬设计片面性。
缺乏弹性。基于能力的薪酬设计在设定能力评估等对应的薪酬标准之后，具有一定的固定性，但并不是说在基于能力的薪酬设计中就不需要一定的弹性空间，需要针对特殊阶段形成一种有效的灵性活动空间设定，从而保证员工的能力薪酬拥有一个科学的弹性空间。
短期目标性明显。多数的企业都认为基于能力的薪酬设计主要是基于员工的阶段性评价，同时不少的员工也是这样认为，进而在工作的过程中，个人主义较强，这样行为的出现损害了基于能力的薪酬设计目的，同时也没有体现薪酬管理的激励效应。
2.2能力薪酬设计难点
2.2.1能力评估失真
顾名思義能力薪酬设计中能力的评估是核心内容，同时在对于员工能力的评估过程中难度较高，容易出现能力评估失真的问题，其中主要问题在于其中具有一些隐性指标。例如个人品质、社会及自我认知、知识接受速度等这些隐性的指标在对于能力的评估过程中难度较高，容易出现员工能力评估失真的问题出现。
2.2.2实施容易受抵触
在能力薪酬设计的推行过程中容易受到员工的抵触，其主要原因在于组织内部及员工的惯性认识，此类问题的出现多是在公司稳定运作的过程中，公司推行能力薪酬方案，薪酬方案的变更，会让员工忧心自身利益的损失，从而产生对于能力薪酬设计推行的抵触。
2.2.3复杂度较高
能力薪酬以员工的能力评估为基础，而员工的能力体现是一个体系化的复杂性工程。需要明确了解企业需要的员工能力要素有哪些？同时针对这些能力要素又要怎样的进行划分等级，目前以上内容并没有一个科学的参照模版，从而企业在能力薪酬的设计过程中复杂程度较高问题一直存在。
3 基于能力的薪酬方案设计应用
3.1构建员工素质模型
构建员工素质模型是基于能力的薪酬方案设计第一步，同时也是整体能力薪酬设计的核心环节，需要遵循以下三大原则：
基于战略的原则。企业在构建员工素质模型的过程中，应当坚持以企业战略为基点，依据企业战略的能力需求为基础，同时对于企业战略发展的预测能力需求等多方面综合进行对应的员工素质模型构建。
源于工作的原则。素质模型是对于员工能力的说明，进而需要在素质模型的构建上要与工作需求为基础，保持高度的素质模型与工作需求匹配度，如果工作内容发生改变，那么也应当及时地对员工素质模型进行变更[4]。
牵引导向的原则。薪酬管理的引导作用要求在进行能力薪酬设计的过程中要保持员工的引导性及激励性，通过员工素质模型明确指出员工的学习及努力方向，从而实现员工素质的逐步提升。
在坚持以上三大原则为前提下，进行能力的薪酬方案设计过程中，具体步骤可分为以下三大步。
确定职类职种。在进行员工素质模型的构建过程中，并不需要对于所有的职位都进行素质模型的构建，只需要针对企业核心职位的素质模型构建即可。对于职类职种的确定上，首先需要的是对于大范畴的划分，例如管理类、营销类、生产类等，然后对于单类进行内部细分，例如中级管理人员、高级管理人员等。
确定具体能力等级。在确定了职类职种之后，需要针对具体的职类职种进行具体的能力等级划分。此外在对于员工的能力等级划分上，应当注意不能划分太多或是太少，一般设置4～6个能力等级最为合适。
素质模型评审及修订。在最终制定的员工素质模型之后，应当进行对应的素质模型评审，评审的内容主要包含对于员工能力要素的界定以及划分是否科学，员工素质模型的内容是否完成，是否能够反映企业的未来发展需求，通过对于素质模型的评审，进而找出其中存在的问题，并进行对应的修订。
3.2员工能力评价
员工能力评价分为五大步骤。
培训。通过对于员工的培训，从而让员工全面了解员工素质模型标准，理解员工能力评价目的，减少抵触性。
自我评价与证据资料收集。自我评价是通过员工按照素质模型进行的自我评价，证据资料收集是对于员工相关工作文件、工作成就以及第三方的意见等内容进行。
能力测试。对于员工进行知识考试，从而检验员工的知识技能水平，能力测试一般每年进行1～2次，用于持续性地进行员工能力测试。
评价与讨论。在进行相关证据资料收集以及能力测试后，人力资源管理部门对于员工进行对应的能力评价讨论，同时邀请被评价人进行对应提问的解答，最终经过讨论组的讨论进行员工的能力评价。
结果反馈。能力评价确定之后，人力资源管理部门及时地告知被评价人，同时告诉其具体的不足以及未来的发展建议。
3.3能力薪酬体系设计
能力薪酬体系设计是能力薪酬方案的最终环节，在进行能力薪酬体系的设计上应当通过行业内的对比以及企业自身情况进行综合把握，不宜过高或是过低，具体而言在能力薪酬体系的确定上需要从三个步骤进行。
确定薪酬等级数量。在进行薪酬等级数量的确定上应当按照员工素质模型的能力等级划分，尽可能地一个能力等级对应一个薪酬等级。
确定每个等级内部的薪酬区间。确定了薪酬等级数量之后，应当进一步确定单个等级内部的薪酬区间，这个区间值设定可以考虑两大方面因素，一是员工的人数，如果同等级的人数越多那么对应的薪酬区间越大。二是能力跨度，如果跨度较大，那么薪酬区间也应越大[5]。
确定等级间的薪酬交叉。不同等级间的薪酬交叉为员工提供了一段薪酬缓冲的区间。由于不同等级间的薪酬存在一定程度的重叠，员工在能力等级变动后，薪酬并不会立即发生较大变化，这样就可以大大减小人事摩擦。更重要的是，等级间的交叉可以激发每个等级内员工的工作积极性。
4 结束语
能力薪酬体系是近年来薪酬管理的研究热点，同时也体现了现代薪酬管理的发展方向，人力资源作为企业最为宝贵的资源，如何高效发挥企业内部的人力资源效应是企业自身经营及对外竞争的关键。通过能力薪酬体系的构建，能够高效地调动员工的积极性，同时也能够对于员工的职业发展形成一个清晰的规划，引导员工逐步地学习晋升，一方面满足员工的自身成长需求，此外还能对于员工自身的薪酬、晋升等需求实现满足；正是能力薪酬体系的诸多优点，从而使能力薪酬体系越来越多的作為一种新兴薪酬管理方法被企业采用，并实现企业薪酬管理效应的提升。
参考文献：
[1] 吴湘繁，陈文涛.构建基于能力的“薪酬设计与管理”课程教学模式[J].科教文汇，2016（5）：83- 84.
[2] 王海龙.基于能力与绩效浅析可晋升薪酬体系设计方案[J].商情，2014（44）：57.
[3] 刘涛.基于能力的研发人员薪酬模式设计——以HLM公司为例[J].中国劳动，2015（6）：43- 45.
[4] 芦爱红.以能力和业绩为导向的薪酬激励体系设计[J].人才资源开发，2015（15）：78- 79.
[5] 李威.XD公司基于能力的薪酬体系设计与实施[D].北京理工大学，2015.
[6] 李杰，何莉娟.企业能力薪酬体系设计与实施要点[J].中国劳动，2013（4）：39- 41.
摘要：薪酬管理是人力资源管理中的重要内容，薪酬方案设计的科学与否直接决定了薪酬激励作用的体现，进而体现了企业内部人力资源管理效应的体现。本文基于能力的薪酬方案设计为视角，以员工自身能力为基准进行阶梯薪酬体系的设计。本文将通过对于我国能力薪酬方案设计现状的分析，找出其中的问题，从而进一步提出对应的优化建议，综合提升我国企业基于能力的薪酬方案设计。
关键词：薪酬设计 薪酬管理 能力薪酬 方案设计
中图分类号：F275.4 文献标识码：A
知识经济时代的到来，人力资源成为企业最为宝贵的资源，强化对于人力资源开发、人才引进与激励等成了当前企业的首要选择，同时也是企业对外竞争的重要策略；从计划经济实现到市场经济体制的转变，就需要构建配套的薪酬制度，从而满足员工的需求，形成高效的员工激励效应，进而提升员工的能动性与创造性，满足企业发展与对外竞争过程中对于人力资源的需求。如何优化构建一套适合我国企业的基于能力的薪酬方案，不仅是决定我国企业人力资源管理水平的重要因素，同时也是决定我国企业未来发展的重要因素。
1 理论概述
1.1基础概念
1.1.1薪酬设计概念
薪酬设计根据企业的实际情况，并紧密结合企业的战略和文化，系统全面科学地考虑各项因素，并及时根据实际情况进行修正和调整，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则，充分发挥薪酬的激励和引导作用，为企业的生存和发展起到重要的制度保障作用。一个设计良好的薪酬方案直接与组织的战略规划相联系，从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场中竞争和生存的方向上去[1]。薪酬的设计应该补充和增强其他人力资源管理系统的作用，如人员选拔、培训和绩效评价等。
1.1.2能力的概念
能力被定义为“一个人可以被证明的特点，包括产生绩效的知识技能和行为”。在美国保罗 格林的《基于能力的人力资源管理》中，对“能力”是这样定义的：能力就是用以达成工作目标的可以测量的个人技能的书面表达。值得注意的是，这里的能力必须是可以测量的。通常意义来讲，能力主要是形容一个人在一个目标或是任务的完成过程中所体现出的综合素质，同时也包含了其完成目标与任务的效率等，能力是对于一个人的综合条件以及水平评价[2]。
1.2基础理论
1.2.1基于能力的人力资源管理
基于能力的人力资源管理主要是期望联合员工个人能力与组织能力的机制，通过员工的个人能力进而转换为组织的核心能力，实现组织的发展目标及战略。基于能力的人力资源管理的包含六大方面的内容，见图1。
1.2.2员工素质模型
员工能力素质模型通常包括三类能力：通用能力、可转移的能力、独特的能力。通用能力是指适用于公司全体员工的工作胜任能力，它是公司企业文化的表现，体现公司公认的行为方式；可转移的能力是指在企业内多个角色都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同；独特的能力指某个特定角色和工作所需要的特殊的技能，通常情况下，独特的能力大多是针对岗位来设定的。
2 基于能力的薪酬设计发展及现状
2.1基于能力薪酬设计发展现状随着时代的发展薪酬管理逐步受到了我国企业的重视，同时作为人力管理的重要内容，经过长期的实践经验总结，我国技能与能力的薪酬设计得到了较大程度的优化；在具体的基于能力薪酬设计现状体现上来看，其中还存在一定的问题，具体如下：
薪酬设计的能力评估标准单一。我国多处企业在对于薪酬设计中的能力评估标准较为单一，一般中小型企业的能力评估标准相比大型企业处于明显的劣势[3]。不少的企业在对于能力评估标准的设定上，主要局限于年龄、工作成就等方面，缺乏对于人际关系、专业经验等多方面能力评估标准的设定，从而导致最终的能力薪酬设计片面性。
缺乏弹性。基于能力的薪酬设计在设定能力评估等对应的薪酬标准之后，具有一定的固定性，但并不是说在基于能力的薪酬设计中就不需要一定的弹性空间，需要针对特殊阶段形成一种有效的灵性活动空间设定，从而保证员工的能力薪酬拥有一个科学的弹性空间。
短期目标性明显。多数的企业都认为基于能力的薪酬设计主要是基于员工的阶段性评价，同时不少的员工也是这样认为，进而在工作的过程中，个人主义较强，这样行为的出现损害了基于能力的薪酬设计目的，同时也没有体现薪酬管理的激励效应。
2.2能力薪酬设计难点
2.2.1能力评估失真
顾名思義能力薪酬设计中能力的评估是核心内容，同时在对于员工能力的评估过程中难度较高，容易出现能力评估失真的问题，其中主要问题在于其中具有一些隐性指标。例如个人品质、社会及自我认知、知识接受速度等这些隐性的指标在对于能力的评估过程中难度较高，容易出现员工能力评估失真的问题出现。
2.2.2实施容易受抵触
在能力薪酬设计的推行过程中容易受到员工的抵触，其主要原因在于组织内部及员工的惯性认识，此类问题的出现多是在公司稳定运作的过程中，公司推行能力薪酬方案，薪酬方案的变更，会让员工忧心自身利益的损失，从而产生对于能力薪酬设计推行的抵触。
2.2.3复杂度较高
能力薪酬以员工的能力评估为基础，而员工的能力体现是一个体系化的复杂性工程。需要明确了解企业需要的员工能力要素有哪些？同时针对这些能力要素又要怎样的进行划分等级，目前以上内容并没有一个科学的参照模版，从而企业在能力薪酬的设计过程中复杂程度较高问题一直存在。
3 基于能力的薪酬方案设计应用
3.1构建员工素质模型
构建员工素质模型是基于能力的薪酬方案设计第一步，同时也是整体能力薪酬设计的核心环节，需要遵循以下三大原则：
基于战略的原则。企业在构建员工素质模型的过程中，应当坚持以企业战略为基点，依据企业战略的能力需求为基础，同时对于企业战略发展的预测能力需求等多方面综合进行对应的员工素质模型构建。
源于工作的原则。素质模型是对于员工能力的说明，进而需要在素质模型的构建上要与工作需求为基础，保持高度的素质模型与工作需求匹配度，如果工作内容发生改变，那么也应当及时地对员工素质模型进行变更[4]。
牵引导向的原则。薪酬管理的引导作用要求在进行能力薪酬设计的过程中要保持员工的引导性及激励性，通过员工素质模型明确指出员工的学习及努力方向，从而实现员工素质的逐步提升。
在坚持以上三大原则为前提下，进行能力的薪酬方案设计过程中，具体步骤可分为以下三大步。
确定职类职种。在进行员工素质模型的构建过程中，并不需要对于所有的职位都进行素质模型的构建，只需要针对企业核心职位的素质模型构建即可。对于职类职种的确定上，首先需要的是对于大范畴的划分，例如管理类、营销类、生产类等，然后对于单类进行内部细分，例如中级管理人员、高级管理人员等。
确定具体能力等级。在确定了职类职种之后，需要针对具体的职类职种进行具体的能力等级划分。此外在对于员工的能力等级划分上，应当注意不能划分太多或是太少，一般设置4～6个能力等级最为合适。
素质模型评审及修订。在最终制定的员工素质模型之后，应当进行对应的素质模型评审，评审的内容主要包含对于员工能力要素的界定以及划分是否科学，员工素质模型的内容是否完成，是否能够反映企业的未来发展需求，通过对于素质模型的评审，进而找出其中存在的问题，并进行对应的修订。
3.2员工能力评价
员工能力评价分为五大步骤。
培训。通过对于员工的培训，从而让员工全面了解员工素质模型标准，理解员工能力评价目的，减少抵触性。
自我评价与证据资料收集。自我评价是通过员工按照素质模型进行的自我评价，证据资料收集是对于员工相关工作文件、工作成就以及第三方的意见等内容进行。
能力测试。对于员工进行知识考试，从而检验员工的知识技能水平，能力测试一般每年进行1～2次，用于持续性地进行员工能力测试。
评价与讨论。在进行相关证据资料收集以及能力测试后，人力资源管理部门对于员工进行对应的能力评价讨论，同时邀请被评价人进行对应提问的解答，最终经过讨论组的讨论进行员工的能力评价。
结果反馈。能力评价确定之后，人力资源管理部门及时地告知被评价人，同时告诉其具体的不足以及未来的发展建议。
3.3能力薪酬体系设计
能力薪酬体系设计是能力薪酬方案的最终环节，在进行能力薪酬体系的设计上应当通过行业内的对比以及企业自身情况进行综合把握，不宜过高或是过低，具体而言在能力薪酬体系的确定上需要从三个步骤进行。
确定薪酬等级数量。在进行薪酬等级数量的确定上应当按照员工素质模型的能力等级划分，尽可能地一个能力等级对应一个薪酬等级。
确定每个等级内部的薪酬区间。确定了薪酬等级数量之后，应当进一步确定单个等级内部的薪酬区间，这个区间值设定可以考虑两大方面因素，一是员工的人数，如果同等级的人数越多那么对应的薪酬区间越大。二是能力跨度，如果跨度较大，那么薪酬区间也应越大[5]。
确定等级间的薪酬交叉。不同等级间的薪酬交叉为员工提供了一段薪酬缓冲的区间。由于不同等级间的薪酬存在一定程度的重叠，员工在能力等级变动后，薪酬并不会立即发生较大变化，这样就可以大大减小人事摩擦。更重要的是，等级间的交叉可以激发每个等级内员工的工作积极性。
4 结束语
能力薪酬体系是近年来薪酬管理的研究热点，同时也体现了现代薪酬管理的发展方向，人力资源作为企业最为宝贵的资源，如何高效发挥企业内部的人力资源效应是企业自身经营及对外竞争的关键。通过能力薪酬体系的构建，能够高效地调动员工的积极性，同时也能够对于员工的职业发展形成一个清晰的规划，引导员工逐步地学习晋升，一方面满足员工的自身成长需求，此外还能对于员工自身的薪酬、晋升等需求实现满足；正是能力薪酬体系的诸多优点，从而使能力薪酬体系越来越多的作為一种新兴薪酬管理方法被企业采用，并实现企业薪酬管理效应的提升。
参考文献：
[1] 吴湘繁，陈文涛.构建基于能力的“薪酬设计与管理”课程教学模式[J].科教文汇，2016（5）：83- 84.
[2] 王海龙.基于能力与绩效浅析可晋升薪酬体系设计方案[J].商情，2014（44）：57.
[3] 刘涛.基于能力的研发人员薪酬模式设计——以HLM公司为例[J].中国劳动，2015（6）：43- 45.
[4] 芦爱红.以能力和业绩为导向的薪酬激励体系设计[J].人才资源开发，2015（15）：78- 79.
[5] 李威.XD公司基于能力的薪酬体系设计与实施[D].北京理工大学，2015.
[6] 李杰，何莉娟.企业能力薪酬体系设计与实施要点[J].中国劳动，2013（4）：39- 41.
