从制度经济学角度浅谈高校管理干部绩效管理优化措施

    许庆良

    摘 要：本文根据制度经济学理论将高校管理干部的绩效管理分为绩效管理体系架构、绩效管理意识文化和实施机制三个方面，并分别就其问题提出优化措施建议。

    关键词：绩效管理；正式制度；非正式制度；实施机制

    1 绩效管理制度的理论基础

    1.1 绩效管理的内涵

    绩效管理是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织所期望的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为，即通过持续的沟通和规范化的管理不断提高员工和组织绩效，提高员工能力和素质的过程。绩效管理是由绩效计划、绩效实施与辅导、绩效评价与绩效反馈四个环节环环相扣构成的一个有机整体。

    1.2 高校管理人员绩效管理制度的内涵

    新制度经济学认为，制度由正式制度、非正式制度和实施机制三部分构成。正式制度是指人们有意识创造的一系列政策法则，从宪法到不成文法，到特殊的细则，最后到个别契约，它们共同约束着人们的行为。非正式制度是人们在长期交往中无意识形成的，具有持久的生命力，并构成代代相传的文化的一部分。人们判断一个组织的制度是否有效，除了看这个组织的正式制度与非正式制度是否完善以外，更主要的是看这个组织制度的实施机制是否健全。离开了实施机制，那么任何制度尤其是正式制度就形同虚设。

    依据新制度经济学对制度构成的划分，笔者将高校管理人员的绩效管理分为有机联系的三部分。正式制度部分是高校为了提高绩效和社会发展，规范管理人员行为，而制定的一系列的规章制度等必须遵循的规范性文件，它们构成绩效管理的制度体系。非正式制度部分是指在绩效管理过程中形成或体现出来的有关的心理、观念、伦理道德及经验体会等内容，它们集中表现为高校的绩效管理文化。实施机制部分是为了保障正式制度与非正式制度的贯彻实施而进行的绩效计划、绩效实施与辅导、绩效评价与绩效反馈活动。由此，高校管理人员的绩效管理的优化，必须是三个组成部分同步、协调的优化。离开了正式制度，必然会造成绩效管理的混乱局面；离开了非正式制度，没有了各层级相关者的认可和支持，正式制度再完备，实施机制再强硬，也只能是徒劳无功；离开了实施机制，那么任何制度尤其是正式制度就形同虚设。

    2 高校管理人员绩效管理制度存在的问题

    2.1 绩效管理体系存在的问题

    大多数高校将绩效管理等同于绩效评价，非常重视年终绩效考核，对年度考核进行组织和管理。但是许多高校把管理人员一年工作的整体评价安排在很短的时间内完成，缺乏过程性的循环管理。这种做法说明制定考核制度的时候缺乏目标管理意识，同时对绩效管理的概念理解错误，绩效管理的体系不完整。如前所述，绩效管理是由绩效计划、绩效实施与辅导、绩效评价与绩效反馈四个环节环环相扣构成的一个有机整体，绩效考评只是其中的一个环节，高校的绩效管理并不是要把管理人员的绩效分出上下高低，而是着眼于管理人员能力的提高与绩效的改善。绩效管理并不是给员工布置完工作任务后等着绩效考评就结束了，而是要通过持续开放的双向沟通不断对管理人员进行绩效辅导，及时解决管理人员工作过程中出现的问题。

    2.2 绩效管理文化存在的问题

    由于中国的历史文化特点，有些上级领导安排绩效计划与实施时，强制性的向管理人员分配任务，并以考核和奖惩为手段，迫使下属管理人员就范，下属将其当作一种强制性的制度，产生抵触情绪，造成工作低效和失误。现在大多数高校均采用360度绩效考评制度，由上级、同事、下级和相关利益者对管理人员打分。大多数人把自己定位成“老好人”，抱着谁也不得罪的心态，极不愿意给表现不佳的下属或上级打低分，也不愿意给表现出色的同事打高分，这样考核的结果就失去意义，失去了激励、控制以及反馈提高的作用。即使本着公正的心态，也会因为没有接受过考评者培训，出现组织文化误差、对照效应误差、近因效应与首因效应误差、晕轮效应误差、与我相似误差、马太效应、中心化倾向和好恶倾向等等，很难以客观、科学的态度开展绩效评价活动，使绩效评价达到预期的目的。

    2.3 绩效管理实施机制存在的问题

    绩效计划阶段，管理人员上下级之间、同事之间缺乏充分的沟通，管理目标不明确或与事实很难相符，同时没有规定员工在评价期内应该做什么工作以及做到什么程度。同时，某些高校的关键绩效指标设定不科学，不符合“二八原则”和SMART原则，重要性、可操作性、可控性和关联性没有实现，不但会使管理人员偏离了主要的工作，误导了员工的行为，造成对绩效考核的消极态度，而且会给绩效评估带来了很大的困难。；绩效实施与辅导及绩效评价阶段，考核指标缺乏定量化。定性指标经常模糊不清，比如将指标分为优秀、称职、基本称职和不称职，导致实际操作中少有不称职出现，在一定程度上是流于形式的。绩效反馈阶段，很多高校由于前三个阶段问题过多，导致绩效结果失真，使得绩效反馈没有意义，不能促进个人绩效的提高，也无助于绩效实施与辅导。

    3 对高校管理人员绩效管理制度优化的建议

    3.1 优化绩效管理体系的具体措施

    首先要对当前的高校背景因素如校战略和目标、高校内的组织文化、报酬制度等进行分析和判断，在此基础上，确定各管理部门，各管理岗位的绩效目标，建立基于组织公平感的，适合于高校实际需要和具体环境的绩效管理体系。通过充分的沟通，完善岗位分析，建立明确的规章和奖惩制度，保障绩效管理的四个环节的互相依存，顺利运行，良性循环，促进管理人员绩效的提高。当然，绩效管理是一个不断进行的沟通过程，为了达到上述目的，在这个过程中高校各级管理人员要就下列问题达成一致：岗位应该完成的工作；岗位所做的工作如何为组织的目标实现做贡献；用具体的内容描述怎样才算把工作做好；员工和上级领导怎样才能共同努力帮助员工改进绩效；如何衡量绩效；确定影响绩效的障碍并将其克服。

    3.2 优化绩效管理内在文化的具体措施

    第一，高校人力资源部门要使管理人员了解绩效考核的目的在于自我技能绩效的提升。第二，管理人员安排绩效计划与实施时，应该与下层管理人员充分沟通，使员工的组织公平感得到满足，提高工作效率。第三，要构建网络评价系统，真正做到“无记名”考评，避免老好人现象。第四，加强考评者培训。考评者培训有利于最大限度的缩小考评误差，从而保证考评的公正公平有序的进行。培训者要通过小组讨论法、专题讨论法和群体讨论法等方式，认真讲解考评内容及考评标准，提高考评者的观察力，列举常见的考评误差，加强对考评者有关考评重要性的培训，使他们重视考评工作。

    3.3 优化绩效管理实施机制的具体措施

    绩效计划阶段，管理者要与下级管理人员充分的沟通，根据确定的绩效管理目标，按照学校、部门和团队目标，设立绩效目标和标准。根据“二八法则”和“SMART原则”确定关键成果领域和关键绩效指标，确定绩效实现期限，与员工进行绩效规划沟通，确定绩效规划，形成绩效规划的书面报告。

    绩效实施与辅导阶段，在管理人员实现绩效目标的过程中，收集员工绩效进展的数据并做必要的文字记录，强化员工的绩效行为，同样，员工应该致力于绩效目标的实现，坦承与管理者沟通，了解自己绩效成果，为绩效评价做好准备。

    绩效评价阶段，要设计和明确绩效评价的目标绩效评价目标与绩效管理目标相一致。结合设立的绩效目标和标准，设计合适的绩效评估方法，如360度评价法，关键绩效指标法和平衡计分卡的结合运用。同时，选择和确定合适的绩效评价人员。通常，可能成为评估者的有：直接主管、较高层管理者、被评估者、同级同事、下属、受过训练的独立观察者以及服务对象等等。

    绩效反馈阶段，要建立随时反馈机制，与实施与辅导阶段相结合，管理者和下层管理人员，同级同事之间通过相互征求和提供绩效实现过程中的反馈，调整整个绩效管理的行为，提高各个管理岗位的绩效。

    结论。高校管理人员是高校管理的主体，他们的素质和工作是否有效决定了高校的管理水平，从而在一定程度上决定着高校的竞争力。而绩效管理是促进管理人员提高工作绩效的主要因素，也是对人员任用、调配、职务升降以及培训和确定劳动报酬的客观依据。所以解决现有绩效管理制度存在的主要问题，对高校的各个管理岗位提高办公效率和质量具有重要的作用。

    参考文献

    [1]顾琴轩.绩效管理[M].上海：上海交通大学出版社.

    [2]赵曙明.绩效管理与评估[M].高等教育出版社.

    [3]罗伯特.巴克沃.绩效管理[M].北京：高等教育出版社.