企业基层管理建设“四步走”的思考

    陈得重

    发挥企业基层领导的积极作用，充分依靠和调动职工群众的积极性和创造性，是建设有中国特色现代企业制度的本质要求，是推进企业改革不断深化和管理水平不断提高的根本保证。笔者拟从四个层次提出做好此项工作的具体措施：一是树立正确的角色定位，二是提高团队建设能力，三是营造良好企业环境，四是实现管理的精细化。

    一、树立正确的角色定位是管理建设的良好开端

    如果把企业比喻为一个足球队，那么，我们基层管理人员就可以比喻为队长，因为不但要在场上指挥队友共同进攻，更要身先士卒地冲锋陷阵。“队长” 的角色其实也是企业中的“小头目”。既然是“头目”，就不同于一般的员工。基层领导应该起到承上启下的作用。承上，对于公司的规章制度、决策以及目标任务，基层管理者是最具体的传达和落实者。启下，就是按照决策、目标要求带领其他员工具体地执行。因而一个企业的执行能力如何，关键在于基层管理者如何领会高层的决策，并且按照本组织的特色给下面员工讲解清楚，带头认真地执行。如果把企业比作一棵树，基层管理者就是大树上的结点，将树根部的养分分解、传递给小枝杈，因而基层管理者的作用又可以概括为“分解、传递”。基层管理者的最终使命是提高产品质量，而质量关系到市场和客户，基层干部要做的就是领导员工为高效地生产高质量的产品而努力。通过不断地创新并挖掘生产潜力、改进操作和管理，生产出更多更好的高质量的产品，同时节省原材料、节约能源、降低人力成本等。另外，基层管理者还肩负着防止工伤和重大事故的任务。有了安全不一定有了一切，但没有安全可能没有一切。一定要坚持安全第一，防止工伤和重大事故，包括努力改进机械设备的安全性能、监督职工遵守操作规程等一系列工作。

    同时，基层管理者虽然是“管理者”，但由于本身所处的位置更接近基层工作人员，因而需要更多地发挥自己的领导力而非行政赋予的管理权力，这两者之间的区别在于：第一，管理者一般是被任命的，其影响力来自职位所赋予的正式权力；而领导者可以被任命，也可以是从群体中产生的，影响力主要来自非职位权力。第二，管理者可以运用职权迫使人们去从事某项工作，而领导者是依靠个人的魅力去影响他人。第三，管理者是依靠制度、管理工具达到目的；而领导者依靠的是远景规划、激励去实现目标。因而在日常工作中更要发挥出领导者的作用，工作成果要有明确的舆论导向，做得好的要及时表扬，不正确的要批评指正。要有团队合作精神，听得进不同的声音，做到管理者和领导者两个角色的契合。

    二、提高管理技能是管理建设的重要手段

    身为一个基层管理者，起着承上启下的作用，在这个位置上要做到让领导和基层职工的双满意，就必须有过硬的技能。

    一要有过硬的业务能力。要善于通过学习，如参加技能培训、技能训练等，提高自己的能力。因为基层管理者不同于中层管理者，不需要对本部门的发展进行过多地规划，大多只需完成所负责的小部门工作职能。基层管理者既是管理者，同时又肩负着具体的工作和事务，所以个人过硬的业务能力和素质是在组织中让人心服口服的前提。企业的各种业务培训一般也是通过基层管理者进行的，所以业务能力对基层管理人员来说非常关键。

    二要有亲和力。对于基层管理者来说，亲和力并不是简单指与同事在一起说说笑笑，下班后在一起吃吃喝喝，更要在生活上多关心、多帮助，了解班组成员的呼声，知道他们在想什么、干什么、盼什么，有什么困难和要求，这样才知道该怎么办，自己的工作才能得心应手。只有做职员所信赖的人，大家有话愿意跟你说，有事愿意跟你讲，才能使得组织工作顺利展开。一个车间犹如一个家，领导就是所谓的“家长”，要关心“家”中每一个成员的冷暖安危，在工作上帮助指导，在生活上关心体贴，用感情的纽带将车间成员团结在一起，使他们感受到“家”的温暖。部门成员难免有过失或过错，要晓之以理，动之以情，不要有错抓住不放，得理不饶人。

    三要有团队建设能力。基层管理者除了要有过硬的业务能力，还要有团队建设能力。其中，体现管理者魅力和价值的就是团队建设能力。一个人的业绩可能非常优秀，但是只注重个人的业绩而忽视了团队，其充其量只是一个业务精英。如果能带领团队发挥巨大的效能作用，才是一个管理者的最大成就。在建设团队和带领团队方面，首先，要充满激情。激情可以感染车间中的每个人，激情可以激发出每个车间成员的战斗力，让员工对远景充满信心和希望。试想一个没有激情的人如何能组建一个有激情的团队呢？其次，要善于激励。在工作遇到难题时，作为一个精神的鼓励者，可以让员工疲倦时重新振奋，直面难题。通过激励，可以让能力不足、信心不强的人成长起来。再次，要善于组合。车间中必然有各种性格特点的人，管理者要善于发现他们个人的优缺点，发挥个人的优势加以组合，使团队发挥出最大效能。基层管理者也要学会布局，比如强与弱的配搭，活跃与循规蹈矩的组合，然后再将他们分别安排到不同位置。最后，要有领导力。基层管理者做任何事都要有事业心、责任感，坚持原则大胆管理。反映意见要注意场合，按程序合理向上级反映本部门相关事宜。同时，要协调好人际关系。

    三、营造良好环境是管理建设的有效保障

    （一）营造诚信友爱的人际环境

    诚信友爱是和谐企业的内在要求，建设企业精神文明，创建和谐企业，要倡导诚信友爱的和谐人际关系，要始终坚持以人为本。人是社会的主题，企业的和谐实质上就是人与人的和谐。构建良好的人际环境，构建和谐企业，首先必须实现企业员工与员工之间的和睦相处，只有人际关系融洽，才会有企业的和谐。一要互相尊重、平等相处。人的学识、经历、性格、爱好等千差万别，人与人相处最重要的是互相尊重，不论职位高低、能力强弱，彼此都应互相尊重。二要互相沟通、换位思考。只有互相沟通、换位思考，才能化解矛盾和问题，有利于部门和职工间协同工作。三要互相谅解、求同存异。要在工作中大力提倡友谊和谅解，提倡将心比心、将心换心。要开阔视野、开阔思路、开阔胸怀，能够容人、容事、容得不同意见，不为个人得失论长短，不为一己私利争高低。

    （二）营造公平竞争的工作环境

    营造公平竞争的工作环境，使每位职工在工作中心情舒畅，充分发挥个人的主动性、积极性和创造性，进而形成共同努力的凝聚力。要做到这点就离不开一个公平竞争、善用人才的工作环境。一要善用人，以公正促和谐。要通过营造公平竞争的平台，使每个人都能各尽所能、各得其所，都有用武之地。二要造福人，以机制促和谐。要建立健全具有企业特色的干部任用机制、培训机制和交流机制。这个机制一定要有利于公正公平，有利于平等竞争，有利于优秀人才脱颖而出，为构建和谐企业提供制度保证。三要教育人，以素质促和谐。要围绕建设和谐企业，加大和谐教育的力度，引导大家树立正确的世界观、人生观和价值观，促进企业的和谐。

    （三）营造开拓进取的创新环境

    一要激活创新的动力。要防止和克服难以创新、无需创新的思想，牢固树立创新就是能力、就是政绩、就是发展的观念。二要提高创新的能力。创新是融责任、勇气、方法、态度等要求为一体的实践，要引导广大职工，不但要创新方式，还要创新方法，从多方位、多层次、多角度创新。三要探索创新的规律。任何事物的发展都是有规律可循的，企业的创新具有全员性、全时性、层次性的特点，对这些要积极探索，总结出带有规律性的东西，为和谐建设创造有利条件。四要提升创新的层次。要通过开拓创新，不断地克服新矛盾，协调新关系，解决新问题，把企业建设提高到一个新的水平。五要完善鼓励创新、宽容失败的容错机制。创新带有一定的风险性，要从体制机制上给予扶持，使创新者敢于再拼再试。

    四、实现精细化是管理建设的有利支柱

    要将精细化管理模式植入企业基础管理建设工作，目标是实现“三个转变”，使日常工作更加具体，更加富有实效。

    （一）实现由“表”到“里”的转变

    精细化管理采取的是“流程管理、环节控制”的链条运行模式。实现精细化管理模式，就是要按照精细化管理要求，使每项工作都有标准、每项业务都有流程、每个工作岗位都有要求，把以往“不看过程、只看结果”的工作方式转变为企业建设工作全程监控。

    （二）实现从“虚”到“实”的转变

    实现精细化管理模式就是要细化管理目标，规范管理内容，实施绩效管理措施，建立起目标定位明确、管理责任落实、监督制约有力、运转协调高效的工作管理机制，使复杂的事情简单化、粗放的要求精细化、定性的指标定量化、抽象的任务具体化。

    （三）实现由“软”到“硬”的转变

    精细化管理模式是管理工作制度化、格式化、程式化的过程，强调执行力和管理责任落实，要求每一个管理者都要到位、尽职。实现精细化管理模式，企业的管理建设工作由“软”管理转变为“硬”管理，将责任落实到人头，将目标落实到小组和每个个人，减少企业管理工作落实情况的个人决定权，做到“事事有标准、处处有标准、人人有标准”，进而使基层管理建设工作成为企业价值链上的重要环节，成为企业发展的推动力量。

    （作者单位：濮阳龙丰纸业有限公司）