合理组织确保项目有效实施
闫振
摘要：实施性项目管理规划是项目管理的灵魂及主线，是确保项目管理目标实现的基础。做好实施性项目管理规划，抓好前期施工组织，才能有利于项目的顺利进行，保证施工质量。本文就项目管理的规划和实施进行探讨。
关键词：项目管理规划实施
实施性项目管理规划是项目管理的灵魂及主线，是确保项目管理目标实现的基础。可在实际施工中，部分项目往往不重视编制实施性项目管理规划，即使有也是摆设，项目管理并没有按此执行，或是制定的项目管理规划不具有实施性。由此项目管理进入无序状态，一切都是项目经理说的算，工程进度前松后紧，组织资源进场慢，管理松散，物资设备管理混乱等现象时有发生。因此，做好实施性项目管理规划，抓好前期施工组织，比后期不惜代价赶工期更显得重要。这就要求我们管理人员树立“跑步进场”的观念，在项目前期谋划及决策中下功夫。
公司如何组织人员设备进场？这是“跑步进场”的关键所在。时下，国家经济紧缩，基建规模压缩，市场经营开发日益困难，干好在建工程更彰显其重要性，是确保经济效益及市场份额利益所在。那么，如何适应市场要求，保证人员设备按时进场，有序展开前期工作呢？我以为，应从以下几方面着手。
1 制定主要管理人员和设备上项目的“应急预案”
1.1 需要机关各部门通力合作，完全掌握公司现状，形成一套完整的人事、设备管理机制，投什么样标，就需要有一套真正的什么样的班子配备，不能始终是那几个人有投标资质，造成进场后与业主、监理办管理关系始终无法理清，罚单不断开出等后果。公司可以先把那些具备项目管理资质的人才梳理清楚，优先放在项目上锻炼，一旦工程中标，这些人就能成为项目管理的中坚力量，公司可以迅速集结主要管理人员，而不是东拼西凑，不能完全履约，而进场后又引起业主强烈不满。
1.2 设备管理方面，既要不断地增加购置设备，又要对既有设备机械进行认真维修保养，项目即将终结或已经终结，必须把所管辖范围内的设备机械完全维修，粉饰一新，达到进场能动能用的效果，这也应该作为项目经理的主要责任目标之一。项目经理不能因其他经济指标达不到或超额上交，就打机械设备的疲劳战，什么时候完工，什么时候机械就成为一堆废铁。
1.3 如果内部人员确实不够，要有外聘管理人员的应急机制，要谈好合作意向，对对方实力了如指掌，关键时刻就可以立即组织进场，绝不临阵抱佛脚。
解决了人员和设备问题，就解决好了项目投标和进场的关键所在，“跑步进场”就是实实在在的战略措施，而不是一句空话。
2 要着力加强工程架子队管理
在内部劳动力明显不足的情况下，只能通过聘用劳务来解决劳动力匮乏的问题。现在不少单位成建制招聘劳务队伍，看似解决了劳动力问题，但实践证明，“以包代管”是一种极其短见行为，后果是，效益好时，人满为患；效益差时，人员严重短缺。也就是说，完全靠劳务队伍来担负施工生产，只能解决一时的困难，并不能从根本上解决。解决这个问题的最好办法就是实行“架子队”制度，但时下一些架子队成了一种形式，实际上就是靠某一个职工带着一帮人干活，因为管理脱节，关键时刻仍存在一哄而散的状况。
要解决好这个问题，需要选择政治素质高、有管理水平的同志来担任架子队长。架子队内部，仍需在关键岗位配备内部职工，并有技术素质好的员工来担任工班长，工人则全是从外部招聘而来。这样的好处是，架子队架子是内部职工，而补充人员才是从外聘而来。对于招聘，也应有相应的标准，比如持证状况、技术素质等。一旦招聘，单位就要签订劳动合同，完全按合同来管理外部劳务，在待遇上，也应该比照内部职工灵活发放，使这些劳务人员能相对稳定，关键时刻能拉出来，拉出来即能施工。
3 要搞好职工技术培训及“导师带徒”工作
不少单位极不重视职工职业技术培训，要持证职工时，到处抓证件，办假证件，一旦公司以上机关搞技术培训，就以工程施工忙为由拒绝派职工参加培训；或者因为要项目上出培训费用，就借口不派员培训。因此，公司应对项目提出明确要求，根据项目长短和投资大小，技术工人或技术人员数量确定培训指标，使项目努力为公司培训出一批即能干又符合持证要求的技术工人和工程技术管理人员。
4 加强项目现场指导和管控
现场指导应由公司管理专家进行，包括前期进场实施性项目管理规划制定及进场后的策划和“三次经营”全过程指导，切实把优化方案与变更索赔合为一体。
4.1 加大对项目管理规划制定和实施性项目管理规划的评审和指导，真正做到项目管理规划能控制和指导施工，避免不必要的人员、机械窝工。实施性项目管理规划是动态的，根据施工现场情况变化随时调整。业主目标及公司内控目标充分体现且必须完成，如施工现场因不可预见性原因完不成相关目标，报相关业务部门，并在公司内部评审。确实因现场施工情况变化完不成相关目标的，报总经理批准后才能生效。
4.2 辅助项目制定切合实际的管理制度，督促项目一项一项抓好落实。
4.3 铺架基地的方案优化，铺架基地规模要适中，大了增加大临费用，小了影响铺架基地运转。这里就要我们的技术专家从机械运转、调车、编组和停留等外部因素进行统计分析，进行多方案比选，从成本控制的角度选出最优方案。
4.4 随着增建二线及电气化铁路改造的增多，站改方案及换边拨接方案制定尤为重要，方案制定要详细符合当地铁路局的各项规定，争取方案评审一次通过。在方案实施前各级管理人员要吃透方案，合理组织，明确分工，切实做到不顶点。避免窝工、通报和罚款等现象。
4.5 一旦形成管理制度及规章，项目经理部要坚决贯彻执行，强化执行力。
5 抓好全员施工进程管理教育
使大家都广泛认识到施工进程的重要性。要建立施工进程的激励机制，在确保安全、质量的前提下，拿出基点，奖励项目上的积极分子，从而达到全员抓施工进度的目的，实现项目工期提前的，项目部可以发工期效益奖。对不能保证工期的项目，要实行红黄牌制度，即使最后赢利，也肯定没有正确履约，也必须受到经济和降职的处罚。
确保工期是项目履约的重要一环，同时也体现了企业整体管理水平，不能因个人原因造成工期拖延，而不拖延工期的重要一点，就是要从中标前抓起，直到工程完工结束，每一项制度，都要逐个抓好落实。做好前期规划，合理组织人员设备，确保工期就不会再是一句空话或套话。
总之，确保项目有效实施，应以项目管理规划为基准。从人员和设备着手，加强工程架子队建设、职工技术培训及“导师带徒”工作，加强项目现场指导和管控，推进全员施工进程管理教育等五个方面科学规划，合理组织落实。才能满足业主期望、公司内部目标的完成。
摘要：实施性项目管理规划是项目管理的灵魂及主线，是确保项目管理目标实现的基础。做好实施性项目管理规划，抓好前期施工组织，才能有利于项目的顺利进行，保证施工质量。本文就项目管理的规划和实施进行探讨。
关键词：项目管理规划实施
实施性项目管理规划是项目管理的灵魂及主线，是确保项目管理目标实现的基础。可在实际施工中，部分项目往往不重视编制实施性项目管理规划，即使有也是摆设，项目管理并没有按此执行，或是制定的项目管理规划不具有实施性。由此项目管理进入无序状态，一切都是项目经理说的算，工程进度前松后紧，组织资源进场慢，管理松散，物资设备管理混乱等现象时有发生。因此，做好实施性项目管理规划，抓好前期施工组织，比后期不惜代价赶工期更显得重要。这就要求我们管理人员树立“跑步进场”的观念，在项目前期谋划及决策中下功夫。
公司如何组织人员设备进场？这是“跑步进场”的关键所在。时下，国家经济紧缩，基建规模压缩，市场经营开发日益困难，干好在建工程更彰显其重要性，是确保经济效益及市场份额利益所在。那么，如何适应市场要求，保证人员设备按时进场，有序展开前期工作呢？我以为，应从以下几方面着手。
1 制定主要管理人员和设备上项目的“应急预案”
1.1 需要机关各部门通力合作，完全掌握公司现状，形成一套完整的人事、设备管理机制，投什么样标，就需要有一套真正的什么样的班子配备，不能始终是那几个人有投标资质，造成进场后与业主、监理办管理关系始终无法理清，罚单不断开出等后果。公司可以先把那些具备项目管理资质的人才梳理清楚，优先放在项目上锻炼，一旦工程中标，这些人就能成为项目管理的中坚力量，公司可以迅速集结主要管理人员，而不是东拼西凑，不能完全履约，而进场后又引起业主强烈不满。
1.2 设备管理方面，既要不断地增加购置设备，又要对既有设备机械进行认真维修保养，项目即将终结或已经终结，必须把所管辖范围内的设备机械完全维修，粉饰一新，达到进场能动能用的效果，这也应该作为项目经理的主要责任目标之一。项目经理不能因其他经济指标达不到或超额上交，就打机械设备的疲劳战，什么时候完工，什么时候机械就成为一堆废铁。
1.3 如果内部人员确实不够，要有外聘管理人员的应急机制，要谈好合作意向，对对方实力了如指掌，关键时刻就可以立即组织进场，绝不临阵抱佛脚。
解决了人员和设备问题，就解决好了项目投标和进场的关键所在，“跑步进场”就是实实在在的战略措施，而不是一句空话。
2 要着力加强工程架子队管理
在内部劳动力明显不足的情况下，只能通过聘用劳务来解决劳动力匮乏的问题。现在不少单位成建制招聘劳务队伍，看似解决了劳动力问题，但实践证明，“以包代管”是一种极其短见行为，后果是，效益好时，人满为患；效益差时，人员严重短缺。也就是说，完全靠劳务队伍来担负施工生产，只能解决一时的困难，并不能从根本上解决。解决这个问题的最好办法就是实行“架子队”制度，但时下一些架子队成了一种形式，实际上就是靠某一个职工带着一帮人干活，因为管理脱节，关键时刻仍存在一哄而散的状况。
要解决好这个问题，需要选择政治素质高、有管理水平的同志来担任架子队长。架子队内部，仍需在关键岗位配备内部职工，并有技术素质好的员工来担任工班长，工人则全是从外部招聘而来。这样的好处是，架子队架子是内部职工，而补充人员才是从外聘而来。对于招聘，也应有相应的标准，比如持证状况、技术素质等。一旦招聘，单位就要签订劳动合同，完全按合同来管理外部劳务，在待遇上，也应该比照内部职工灵活发放，使这些劳务人员能相对稳定，关键时刻能拉出来，拉出来即能施工。
3 要搞好职工技术培训及“导师带徒”工作
不少单位极不重视职工职业技术培训，要持证职工时，到处抓证件，办假证件，一旦公司以上机关搞技术培训，就以工程施工忙为由拒绝派职工参加培训；或者因为要项目上出培训费用，就借口不派员培训。因此，公司应对项目提出明确要求，根据项目长短和投资大小，技术工人或技术人员数量确定培训指标，使项目努力为公司培训出一批即能干又符合持证要求的技术工人和工程技术管理人员。
4 加强项目现场指导和管控
现场指导应由公司管理专家进行，包括前期进场实施性项目管理规划制定及进场后的策划和“三次经营”全过程指导，切实把优化方案与变更索赔合为一体。
4.1 加大对项目管理规划制定和实施性项目管理规划的评审和指导，真正做到项目管理规划能控制和指导施工，避免不必要的人员、机械窝工。实施性项目管理规划是动态的，根据施工现场情况变化随时调整。业主目标及公司内控目标充分体现且必须完成，如施工现场因不可预见性原因完不成相关目标，报相关业务部门，并在公司内部评审。确实因现场施工情况变化完不成相关目标的，报总经理批准后才能生效。
4.2 辅助项目制定切合实际的管理制度，督促项目一项一项抓好落实。
4.3 铺架基地的方案优化，铺架基地规模要适中，大了增加大临费用，小了影响铺架基地运转。这里就要我们的技术专家从机械运转、调车、编组和停留等外部因素进行统计分析，进行多方案比选，从成本控制的角度选出最优方案。
4.4 随着增建二线及电气化铁路改造的增多，站改方案及换边拨接方案制定尤为重要，方案制定要详细符合当地铁路局的各项规定，争取方案评审一次通过。在方案实施前各级管理人员要吃透方案，合理组织，明确分工，切实做到不顶点。避免窝工、通报和罚款等现象。
4.5 一旦形成管理制度及规章，项目经理部要坚决贯彻执行，强化执行力。
5 抓好全员施工进程管理教育
使大家都广泛认识到施工进程的重要性。要建立施工进程的激励机制，在确保安全、质量的前提下，拿出基点，奖励项目上的积极分子，从而达到全员抓施工进度的目的，实现项目工期提前的，项目部可以发工期效益奖。对不能保证工期的项目，要实行红黄牌制度，即使最后赢利，也肯定没有正确履约，也必须受到经济和降职的处罚。
确保工期是项目履约的重要一环，同时也体现了企业整体管理水平，不能因个人原因造成工期拖延，而不拖延工期的重要一点，就是要从中标前抓起，直到工程完工结束，每一项制度，都要逐个抓好落实。做好前期规划，合理组织人员设备，确保工期就不会再是一句空话或套话。
总之，确保项目有效实施，应以项目管理规划为基准。从人员和设备着手，加强工程架子队建设、职工技术培训及“导师带徒”工作，加强项目现场指导和管控，推进全员施工进程管理教育等五个方面科学规划，合理组织落实。才能满足业主期望、公司内部目标的完成。
