从财务集中到财务共享服务的一些考虑

    潘武

    【摘 要】 本文就财务集中到财务共享服务的转变作简要的探讨，并对财务共享服务的内容以及实施进行研究。

    1引言

    财务共享服务与财务集中有根本的区别：第一点，财务集中是把企业的业务资源根据类型的不同实现集中。第二点，财务集中是企业的高层按照管理需求，把企业的资源集中到公司财务总部或财务公司实现集中管理。

    2 财务共享服务内容

    2.1 建立财务共享数据中心。财务共享是信息的共享，不是简单的人员共享，也不是简单的财务账套的集中。组织可以是虚拟的团队，人员也可以是外包形式。共享中心是要建成符合企业财务数据的情报中心，决策及业务按照自己的权限及需求实时的获取相关信息。

    2.2 财务共享记录和报告流程。财务共享中心是业务活动全过程的记录与报告，把业务系统中相关的业务活动信息传递到核算模块，对于财务预算、资金、费控等实际执行的情况，对费用管控进行全方面、多维度的管理。

    2.3 提升数据准确及有效性。财务共享服务，财务一定要强调服务。要把提供优质的财务服务作为财务共享服务中心运营的宗旨，在设计服务流程的时候，一定要站在业务的角度去思考。我们要将企业经营数据变成财务服务产品，并不是让所有员工为财务生产好数据，财务服务工作往前站，尽量减少业务人员信息输入的数量，尽量缩减无价值的流程环节。尽量利用先进的工具来替代业务部门的信息手工处理，减少对业务部门使用系统的时间和空间上的限制。当然，业务部门也要多与财务部门沟通，为了获得高质量的财务信息，首先得有最及时准确的原始业务信息，及时沟通，确保数据的准确和有效性。

    2.4 财务转型的发展空间。财务核算工作的共享不是要弱化会计核算工作，要求财务人员转变工作方式从这些低价值的工作中解脱出来，尽快提升管理会计的知识和能力。随着科技的发展及应用，比如通过共享打通企业各个平台，业务人员只关注业务活动时所需要的资源保障，所有的核算结算工作交由服务中心后台处理，这就是要消灭的报销环节，为业务人员省去了很大一部分时间。同时也解决了财务人员在这些日常的、小额的且又大量发生的报销工作上所带来的巨大资源浪费。另外，共享服务平台拥有全部的业务信息，通过标准报表的内置和特定管理报表的自定义制作，开放查询权限，由业务人员自主按需生成存取，減少了财务人员提供报表的工作。随着管理会计的发展进步，会对企业起到更大的价值创造，就会让企业越来越重视财务，越来越依赖财务，财务人员将迎来更大的发展空间。享受信息化带来的福利，我们应该感到高兴。

    3 财务共享服务的实施建议

    3.1具备满足管理需求的信息系统，进行企业内信息系统的平台整合。例如企业资源计划系统、影像管理系统、网络报销系统和银企互联等系统及技术是对财务共享服务中心最为重要的。但在系统上线的前期要有充分的需求调研，实现的基础技术支撑和先决条件是建设一个良好的财务共享信息化平台。

    3.2 培养既懂业务又懂财务的复合型人才。作为一个成熟稳定的、有过大量实践应用的系统平台，财务共享服务中心是面向全员服务的，人数众多、素质不一，必须有一个成熟稳定的系统平台，好用、易用，同时又能与其他系统进行集成，复合型人才在推进共享平台系统上体现在系统的集成与融合上。还有就是要有良好的拓展性，能够方便的融入最新的企业特点。财务共享服务中心要做到全业务全流程的共享，需业务财务抽出骨干人员参与到共享建设中来，财务业务要进行深度沟通，才能让流程真正做到高效可控。IT部门要基于现有IT系统提出合理的解决建议，考虑组织的变革需要，确定几名未来财务共享服务中心的骨干成员全程参与到实践项目组，能完整的参与项目调研实施，让这些人既有专业的财务知识，又有对业务的深入了解和实践，同时又将供应商的实施方法和产品技能转移过来，能够为企业运用平台更好的推广、扩展应用做好支撑。而且在项目运营中，能够承担起项目的运维，迅速的通过流程调整和配置满足业务不断增加、变化和需求，减少对第三方的依赖和降低运维成本。

    3.3 通过第三方设计交付的项目，要能够提供匹配项目的顾问资源。同一行业内的不同企业内控流程也是不同的，控制标准和逻辑不同、企业文化不同、客户现有的信息系统也不同，都有系统集成的要求和不同程度的个性化开发需求。除了项目经验可以依赖，很少有标准的流程可以复制。第三方顾问的实践经验和对业务的理解能力、对企业文化的领悟能力很关键。除了咨询顾问还要有产品实施顾问，相应的技术顾问进入项目，同时还要正确的判断财务业务需求是否能在当今科学技术发展的条件下解决并给出恰当的成本分析。不能什么需求都应承下来，交给供应商去解决，要考虑供应商的承受能力。一个不成熟的解决方案会给以后的运营埋下很多隐患。财务共享中心对财务管理制度建设过程中的流程梳理、流程优化、流程再造是实施效率效果的重要保证，通过固化的操作步骤，指导和顺畅各个动作的交互交系，通过组织架构改革和系统整合，设计缜密的流程节点，可以大幅降低业务差错，减少人为判断。

    3.4建立关键绩效指标机制。财务共享服务中心采用“流程化”运营管理模式，关键绩效指标是衡量流程绩效的目标式量化管理工具，为提供共享服务中心效率，保证服务质量和最终财务共享服务目标的达成，激励机制是为了能够有效地对财务共享服务中心提供的服务质量进行评价、确保服务目标的达成，有责任的对关键绩效指标进行季度或半年度对外报告，可通过邮件呈递至指定的联络人，可对具体财务人员工作完成情况挂钩，对高层管理可从总目标考核，如对各个经济事项频率、周转率等。

    4 结语

    从财务职能上看，财务共享服务管理模式已经成为企业最流行、先进的财务管理新模式。企业应该寻找适合企业文化和业务模式的方式，积极学习和借鉴先进的财务共享服务模式的思想和理念，才能发挥其最大效用，风险控制和流程设置需要不断进行优化改善，融合创新，不断与时共进，只有采取有效适用内部自身企业的财务共享服务模式，才能使企业走到更远，更稳定持续发展。

    【参考文献】

    [1] 王艳丽.浅谈信息化时代下财务管理变革——财务集中到财务共享服务[J].现代国企研究，2016，0（8）：60.

    [2] 余传伟.财务集约化：从财务集中到财务共享服务[J].中国市场，2013，（26）：66-67.