别忽视挫败感强烈的好员工
1.绩效管理
关键因素——明确员工需要完成的任务；设置有难度但能完成的考核标准；在完成任务的过程中，提供实时反馈机制。
将近1/3的员工认为，管理者没有将团队的目标有效传达出来；超过40%的报告显示，员工们没有从他们的管理者那里收到过关于如何做好工作的明确而正式的回答。
受挫员工的原话是——“管理者和员工之间的沟通非常少。两年来，我没有收到一份业绩评价。从来没有人告诉我工作目标是什么、我该怎么做、我该如何提高。”
“我被安排在了新的工作岗位上。5个月过去了，主管仍然没有明确告诉我，新工作的角色和工作职责是什么。我每天只是做被分配到的工作，无论从绩效管理的角度，还是从职业发展的角度，这都让我感到担忧。
管理者应该为员工提供明确的工作期望和工作目标，这样，员工才最有可能取得成功，也能最大程度地理解自己的职业道路。”
绩效预期不够明确的原因各不相同。在某些情况下，绩效目标根本没有建立起來，或者没有具体说明，无法对员工的努力构成指导。
另一些情况下，管理者和员工之间缺乏关于绩效预期问题的必要沟通。也就是说，管理者也许已经制定了详细的绩效目标，却没能像团队中的各个成员作出说明。
还有一种情况，管理者和员工都认为预期是明确的，但二者对此的认知却严重不一致。这种情况最常出现，当员工已经投入相当多的精力工作，但等待他们的任务仍然过多的时候。这一状况可能导致管理者和员工对什么才是最关键的职责，无法达成一致。
因此，管理者向员工阐明绩效预期是很重要的。预期明确后，他们就可以设立一系列具体而可量化的、有针对性的目标，能让员工清楚地知道，为了完成任务需要采取什么样的行动。
同样，管理者需要与每一位员工都进行充分的交谈，确保双方对关键目标和最需完成的任务的理解是一致的。
我们不会夸大设立“有挑战性但能够完成”的目标的重要性。再没有其他手段，更能激励出员工培养出自觉工作所需要的那些聪明才智。
当员工面对具有挑战性的目标时，他们会为了完成任务而进一步挖掘自身的潜力和才华。而且，在实现工作目标的过程中，他们会展现出自己的创造性和聪明才智，具有挑战性的目标迫使员工超越他们当前的绩效极限。
确保那些积极性高的员工获得合适的岗位、人尽其才的关键，就在于经常就员工们的表现进行沟通对话。
管理者需要帮员工明确个人目标和需要优先完成的任务，在工作量大的环境中，这一点尤其重要。这样做能使员工把精力放在那里基本的、能产生增值的工作上，以防造成需要做的事情太多，以至时间不够用的情况。
针对员工的表现进行沟通，从根本上解决工作环境中妨碍成功的障碍，让员工和管理者都能及时作出调整。
只有有持续性的反馈，他们才能快速改正自己的行为，才能以最高效的方式完成任务。然而，持续性的绩效反馈并不多见。这种谈话形式越是经常发生，管理者和员工的“不适感”就越少。
管理者还需要考虑的是，如何判断员工的表现正在背离预期，这一点非常关键。其方法就是通过正式的量化指标和非正式的同事反馈来评价。
要想对员工绩效表现进行有效的管理，公司需要建立员工与其主管间对话的常态机制，而不是进行偶尔一次沟通的孤立事件，这样才能对绩效表现进行合理评估。在一个真正强调对话的环境下，反馈应该经常进行、化整为零。
2.职权与授权
关键因素——给予员工工作所需的职权和决策权；让员工有条不紊地投入工作中；鼓励员工创新工作方式。
有30%的员工指出，他们没有足够权力，以便高效地开展工作；将近1/3的员工感觉不到管理层对他们创新工作方式的鼓励。
受挫员工的原话是：“在日常的岗位上，我承担了很大责任，但要完成工作，我需要客服很多障碍。管理层必须赋予员工决定权，给予他们处理日常事务的工具和权力。”
“我不认为目前的公司为员工赋予足够权力。为了营造一个创新的环境，员工在发挥创造性思维时需要安全感，給他们权力，让他们让主管或者老板一样负责任地思考问题。”
在一个支持性的工作环境下，一定水平的自主权和授权是关键的。自主权给予员工高效执行工作所需的灵活度，同时也能在一定程度上发挥他们的技术和能力。
“岗位优化”是组织支持度的关键方面。人才和管理者的工作安排不仅需要考虑工作需要和员工的能力相匹配，还要进一步让员工在工作中利用和发挥他们的专长。
允许员工具有适当的自主权可以让他们更好地对工作进行安排，提高他们的个人效率。而且，在自主管理过程中，员工在工作中全面发挥自身技术和能力的机会更多。
如果一份工作的责任重大，从事这份工作的人会感到缺乏相关经验和技能，很容易不堪重负。相反，如果责任过轻，在职者会感到无所事事，而公司则感到投入太多、回报太少。
当决策权限制范围不明确，或管理者和员工得到杂乱信息时，他们就会倾向于少担责任，甚至作出草率的决定。
3.资源
关键因素——给予员工完成工作所需的资源；确保员工所需的信息总能唾手可得，且时时更新；当公司发生变动时，保持充足的人员配备，并检查工作设计和工作量。
1/3的员工报告显示，他们没有得到工作所需的足够的资源和信息；超过一半的员工对工作领域中人员编制的不足表示担忧。
受挫员工的原话：“我们经常会有新的想法，但是由于我们没有贯彻这些想法的资源，创新受到阻碍，而且这会給员工一种改变不了任何事情的印象。这种情况真的会造成一种冷漠的工作环境。”
“市场部的人手根本不够用。时常有员工离职，几乎没有时间招募新员工。这会导致士气低落，对薪酬不满意（因为我们最后承担了空缺的员工的那部分工作量），员工之间的矛盾增加。不管人手短缺的情况是长期打算还是偶然发生，事情就是这样。”
在一个公司中，首先需要考虑的多是管理层的资源和权力，满足员工的所需往往只需要管理者尽职尽责。实物资源和人员配置可能需要预算审批，但是管理者通过有效的计划、调度和培训，可以确保有效地管理现有人力资源。
实物资源的资金负担由公司来承担。因此，许多管理者对此不作为，或者回避这方面的责任。然而，管理者需要明白，他们也许在这件事情上做不了主，但一般情况下，他们却是员工利益的唯一代言人。
关键是要确定所需资源，根据对个人和团队表现的影响程度进行有限配置，然后再根据整个公司的资源投资回报为个人和团队争取利益。为了消除员工在资源配置上的挫败感，管理者必须认真倾听广大员工的意见，那些意见能够帮助确认影响绩效和工作效率的资源型障碍。
目前大多数公司的运营环境是动态的，身在其中的员工对信息的渴望与日俱增，导致管理者疲于应付他们的需要。
在许多情况下，信息自由流通一段时间以后，员工需要被告知他们知道的那些信息中，哪些是需要知道的。如果給他们太多的信息，他们会抱怨自己在众多无关而杂乱的信息中不知所措。但是如果信息量太少，他们就不能充分获知与他们有关的信息，因而会感到沮丧。
并不是所有的管理者都会意识到，他们在个人、团队和公司之间所扮演的“桥梁”或连接点角色。
与实物资源一样，管理者需要评估人员配置水平是否满足完成工作的需求。如果不能，就需要优先考虑在人员配置上进行投资。或者，管理者需要考虑通过适当的调度和填补空缺等手段，对现有人员进行有效使用。
还有很重要的一点，人员配置问题可能是其他支持度领域出现问题的信号。
为敬业员工提供充足的资源，保证他们在工作中发挥出自身能力。除了充足的资金，还需要有足够的工具、设备和日常用品。
4.培训
关键因素——在新员工全面履行工作职责之前，对他们进行全面培训；确保现有员工的技能与不断变化的工作要求相匹配；为员工提供学习机会，以提高当前技能。
超一半的员工表示，没有足够时间参加工作所需的相关培训。
受挫员工的原话：“最佳工作效率（或好心情）很大程度取决于同事们对他们工作需要的了解程度。新招聘来的员工需要一个学习的过程。但是仅仅浏览一遍工作纪律和要求是不行的。关注需要密切关注新员工学会了什么，忘记了什么；否则，同事们在纠正新员工的错误和补救别人的工作失误时，很快就会心生怒意。”
显然，新员工得到的培训是否足够、是否及时，能够极大地影响他们为公司作出积极贡献的时间。但是，许多公司提供的首次培训没有效果，导致新员工融入进程被大大推迟。
如果新员工的绩效目标不与他们的技能相适应，那么挫败感对新员工的影响会格外剧烈。最佳情况是，对新员工的绩效期望应该随着他们技能的逐步提升提高。
相比于新聘用员工做的挫败感，糟糕的首次培训带来的负面效果更为严重。管理者通常不会注意到，由于新员工能力有限，常出纰漏，老员工承担着收拾残局的责任，因此，老员工受到的影响最为严重。
还有更为糟糕的，公司不为新员工提供充足的正式培训，那么培训新人的任务往往会落到新人身上，这无疑会增加他们的工作量。
管理者必须对工作需求的变化保持敏感。从培训和发展的角度看，我们必须持续监控员工的需求。在多数情况下，员工自己能够察觉到这些变化，因此他们是信息管理者了解培训需求的最佳信息来源。管理者应该保证，确定培训需求是管理者和团队的共同责任。
5.协作
关键要素——在部门内部促進强强联合和团队合作；在有联系的部门之间建立起支持性关系；在公司中推进资源和信息共享。
将近一半的员工认为在他们的公司中，感觉不到自己的团队能够得到其他团队高质量的支持。
受挫员工的原话：“这里的工作环境和待遇都非常好。但是这里的部门之间的团队合作是个问题。我们是孤立的，而且只关心自己部门的事情。”
“公司似乎在提倡小封地式的发展，这会降低工作效率。俗话说，我们最强大的一环也是最薄弱的一环。”
部门间高效的工作关系能够为员工胜任工作提供支持，也能为客户提供高水平的服务。信息和资源共享同样可以推动创新。创新不止与新产品和新服务有关，还来自于更好、更有效的工作方式。贯穿整个公司的信息和资源共享是达到最佳绩效水平的关键。
