企业文化
王磊
中图分类号：F270 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2019）5-003-02
摘 要 一个组织要持续取得辉煌的业绩需要拥有自己的灵魂，需要一种有生命力的企业文化，使得组织里的每个成员都有更加自律、规范的行为改变，且严格地遵守组织的核心理念。一个组织应拥有事业发展的核心理念，并以其为信仰，以企业文化为纲领，塑造出来的组织行为，更容易集众人之力、成企业之功。
关键词 核心理念 信仰 企业文化 行为改变
文化是一群人为了应对面临的问题而形成的，是经营者的管理、决策方式和员工碰撞后的行为结果。随着发现、分析和解决一个个不断出现的新问题，群体形成一种由可以接受的行为方式构成的历史，而这又形成群体文化的一部分。如果群体愿意把龙这种动物解释为神的化身，那么这种解释就会成为群体历史和文化的一部分，源远流长。如果企业的创始人认为绩效管理是解决组织发展的最佳方案，那么该企业就会形成相应的历史和文化，它们会影响该企业未来的行为，并将该企业与其他企业区分开来。因此组织文化是无数思想和行为的碰撞、决策和结果的反馈而衍生的产物，当它们结合在一起，就形成一个群体区别于其他群体的共同精神模式。
文化通俗的說就是“我们这里的做事方式”，它们会深深刻印在组织成员的行动之中，以至于组织成员之间不再认为这是他们的自己创造出来的东西，而是认为事情本来就应该是这样的，事情就应该是这样做，一切是那么本真和自然。直至有新的一种文化出现之后，才会感觉到不同文化之间会有这么大的差异，才会感觉到对事情“应该”怎么做的想法有多么自然而然。
组织文化可以有意而为，进行修正和塑造。但是文化的形成需要相当一段时间的演进过程，要等待一个又一个的管理决策和成员行为碰撞的结果，等待这些结果被普遍接受并融入日常的经营管理之中。
由于组织文化是长久以来的无数决策的结果，这些决策已经形成文化的一部分，对于组织中的成员来说，组织文化往往几近于无形。明确你想要的文化然后设法改变组织文化并非易事。很多高管在自己的组织中试图实施文化变革，随后他们发现，这个任务既无法轻松完成，也无法快速实现，甚至根本行不通。
文化基本上就是行为的改变
文化是一种抽象且不具体的行为产物，从本质上看，文化是组织设计的间接结果。如果设计之初得到认真构思和执行，最终的文化就能够更多的反应领导者的最初意图，能够有效的指导和塑造员工的行事风格和行为方式，在潜移默化找中形成一种气氛和氛围，它能够左右组织成员的行为，如在组织文化形成的漫长过程中，节约成本是组织的核心价值观之一，那么这个组织中所有的成员都会奉行勤俭节约的行为，纸张会正反面打印，生产中减少物耗，组织中会持续开展降低企业经济运行成本的系列活动，业务实现的各个环节都会融入勤俭节约的行为。
管理的最高境界就像老子所说的“无为而治”，但“无为而治”的基础是“有为”的制度、流程和机制，“有为”的制度、流程和机制一定是建立在基于人性地管理之上，一百年以来，管理学就沿着两个方向在不断地往前发展，一是人性的假设，二是效率的提升，这是百年管理给我们传承的宝贵经验，所以企业文化的落地一定要在人性的管理上下大功夫，这样才能增加员工积极践行企业文化的源动力和自驱动力。
王阳明也曾这样表述 “知之真切笃实处即为行，行之精明觉察处即为知，知行合一”。管理之本不在于知，而在于行，文化之美在于亦步亦趋的践行。用文化的力量来激励员工的行为，用员工的行为来践行文化的魅力，著名管理学家陈春花教授说：“企业文化的最终表现形式是员工行为的改变”。
打造约束和自由兼容并蓄的组织文化
企业文化在一定程度上是企业核心理念的表现，是一个漫长的演进过程，是无数的决策和员工行为碰撞后的结果。当然文化是一个形而上的东西，看不见也摸不着，有时只能意会却不可言传，当然它更不是我们常看到的挂在墙上已经落满了灰尘的标语、条幅等。但在一个国家、民族或是一个微观的经济体中，文化又总是那么真切而客观存在的，但是它在哪？很简单，它需要通过一个客观载体形象起来。那么文化的载体就是员工的行为，组织成员一致性行为的主意就是文化，换言之，组织行为是文化的使然。先要内化于心，才能外化于行。当一个组织的文化明确界定是非对错、鼓励与淘汰、真善美和假恶丑，并且能够深入到组织成员内心时，文化自然就会左右员工的行为和他们的行事方式。
为了使企业的文化更加具有法定的地位和权威性，组织往往会制定相关的规章制度和流程机制，以此来约束组织中各种经营和管理的行为，使得符合文化理念的组织行为更具有法定性和强制性。让例行的工作在规章制度的框架下得以流程化和标准化，久而久之，就形成了这个组织群体的一致性行为，或者说，在这个组织中遇见这样的事情，就应该是按照这种方式来解决，它对组织里所有的人都具有普遍的约束性。否则，如果不这样做，就会受到组织的冷漠、处罚，甚至是淘汰。这样经过长期的管理实践以后，组织里逐渐就会有一种教义般的文化，会对组织里的成员起到框架的约束作用。
当然，一个组织拥有文化的约束是好的，毕竟服从命令听指挥是好事，但有时即是完全遵守规章制度你也是错的，因为世事无常，并不是所有的事情都是按常理出牌的。
前不久一篇新闻称2019年3月20日晚间，一架从宁波飞往韩国济州的航班，在快要抵达目的地时突然下降，离地面只有不到几百米，甚至已经能看见海面，又骤然复升，非常惊险，整个机舱都是乘客的尖叫和哭泣声，飞机一直在颠簸盘旋，像过山车一样爬上爬下，飞机上充斥着呕吐、尖叫和大哭的声音。后来经查证，这架飞机是春秋航空的9C8625航班，预定在3月20日晚上7点从宁波飞往济州，到达济州岛上空后，受到风切变天气影响，飞机盘旋了很久，试了几次都没成功降落，机长果断选择返航。
让我们回顾一下上面的这则新闻，假设机长是一位资深的飞行员，飞行时间超过8000小时，当机长坐在飞往济州岛的飞机的驾驶舱内，面对几十种复杂的开关按钮和精密仪器，他循规蹈矩的做好起飞前地各种准备和检查，有条不紊地进行每一项事项的操作，他与地面控制中心协作，听从每项精准指令，舱门关闭、滑行线路、几号跑道以及起飞方向，直到做好一切准备工作，他才开始发动引擎。空中飞行阶段，机长始终与地面控制中心保持联系，将飞机严格控制在制度规定的飞行范围内。在整个飞行途中，他严格遵守航空公司的规章制度和安全飞行条例。并且对于制度中明确规定的哪些是必须要做的，哪些是安全飞行操作的雷区，绝对不可以触碰的，他都内化于心，外化于行，对这些规章制度都有着教义般地敬畏并严格遵从。
但是，当飞机抵达济州岛上空遇到切风变的恶劣天气时，如果飞行员按照操作手册严格执行，此刻只有教义般的框架和约束，对于是继续选择降落还是果断选择返航，机长毫无自作主张的自由，那这架飞往济州岛的飞机，其结果令人担忧。
除了要有严格的框架约束以外，航空公司还要赋予机长框架下的自由，对一些关键性的决定，诸如起飞、降落、返航或迫降等都取决于飞行员的自主决定，一个最关键的事实是飞行员对飞机和机上乘客的生命负主要责任。
这种类比的意义在于意識到最重要的一点：打造约束和自由兼容并蓄的组织文化，有框架约束也有自由，给予责任也要给予权力，有感召也有强制的文化平台，文化是既刻板而又哲学的。
一个组织要持续取得辉煌的业绩需要拥有自己的灵魂，需要一种有生命力的企业文化，使得组织里的每个成员采用更加自律、规范的行为方式，且严格地遵守组织的核心理念。以核心理念为纲领，塑造出来的组织文化，往往具有双重性，一是组织成员教义般地遵守和信奉它；二是又能给组织成员框架下的自由和权力。组织文化不仅会对人们的行为产生直观的影响，还会对人们的思想意识和心智模式产生深远影响。拥有卓越组织文化的企业，看上去与其他企业没有什么明显的区别，但深入了解后会发现员工拥有极高的忠诚度和凝聚力，对组织和自身工作的认可是高于一般企业的，员工有一种执着的拼搏和进取精神，身上透漏出自信的气息，他们对团队的利益和荣誉是非常在意的，尽管他们偶尔也会有一些抱怨，但决不允许组织以外的其他人员诋毁他们所在的组织。
在拥有卓越的组织文化的企业里，很明显的一个特点就是这个企业严格遵守它自身的核心理念，近似于信奉一种宗教信仰，他们会放弃一切不符合核心理念的机会，甚至是“千年等一回”的契机，除非它符合组织的核心理念，很多企业的发展事实也证明，越是坚守核心理念的组织，越会拥有越来越多的符合自身需求的难得的发展机会。组织的核心理念和文化会指导企业的经营者做出卓越的决策，会对组织的投资预算、培育新动能、放弃夕阳行业和制定规划等提供指导原则，让经营者拥有清晰地事业实现的心理地图，即使过了很多年后，也会为自己当初做出的决策而感到高兴，像是稻盛和夫、杰克韦尔奇和任正非等企业家，他们会让事业在核心理念下成长，会赋予这个企业新的文化内涵，你会在他们的自传或相关资料中发现他们是十余年前说过的话、做出的决定、对待问题的解决方式几乎都没有什么改变，甚至是始终如一，一直在践行他们的核心理念。正如彼得圣吉所说：“今天的问题来自昨天的解决方法，今天的决策正是明天的结果。”现实中，有很多企业的经营者到后天就开始后悔自己在今天做出的决策，他们总是会说如果当初……，他们就会怎么怎么样……，然后就是一片唏嘘和懊恼声。一旦一个组织出现这样的情况，基本上就可以证明这个组织缺乏核心文化理念和事业理论作为组织发展的思想原则和行动纲领，这就好比一艘没有GPS导航的豪华邮轮行驶在浩瀚的太平洋中，没有方向和指南，前途可想而知。
