基于价值链的标准冷藏箱行业动态战略成本管理
樊平燕
摘要：当今时代，竞争是全方位的，静态的、封闭的、单一的成本管理难以满足企业获取竞争优势的需求。企业成本优势需要以市场竞争为动力，以取得竞争优势为导向，以长期保持优势为宗旨。本文通过对标准冷藏箱行业多年的实践经验总结，探索了标准冷藏箱企业动态战略成本管理的运用，并进行了动态的、开放的、融合的探讨，以助推标准冷藏箱企业的发展。
关键词： 标准冷藏箱 动态战略成本 管理 价值链
中图分类号：F406.72；F426 文献标识码：A
1 动态战略成本管理理论概述
自1962年，著名管理学家钱德勒开始研究企业战略问题，战略管理先后出现了战略定位思想、商业生态系统、战略柔性观点、动态竞争战略、“蓝海”战略等战略管理理论。
成本是战略管理的核心，而战略问题对企业管理的重要性激发了成本管理对战略的重视。战略柔性观点可以让企业更好地适应环境变化，最具代表性的有适应性、再适应、组织柔性、风险规避与学习型组织等。其中，适应性使用频率最高，而学习型组织最大程度上体现了柔性的思想。企业战略正变得越来越柔性，作为管理者，必须摒弃那些过去可行但现在未必有效的战略。在复杂与动态的市场上，环境与竞争地变化会削弱企业某一特定能力的重要性，企业需要时刻清醒地认识自己所拥有的优势、存在的劣势以及面临的机会与威胁，以动态的视角来审视其战略的有效性。在瞬息万变和剧烈波动的市场中，企业必须整合资源并做出及时、迅速、灵活的动态反应，为企业争取竞争主动权，从而获得动态竞争优势。
2 标准冷藏箱行业内外部环境分析
2.1外部环境分析
受全球经济下行、航线合并、船公司合并等外部环境影响，2017年国内标准冷藏箱行业产能利用率仅为 34.93%。在互联网技术的应用下，全程冷链行业发展快速，并且未来海运冷货贸易呈持续增长态势，根据德鲁里数据预测，2018年新箱需求约13万台，较2017年增长14%，但这仅达到行业产能利用率的39%。行业的产能剩余让各竞争对手间为了抢占市场份额而打起价格战。另外，近几年的兼并和收购导致客户集中度高，排名前六位客户的订单量占行业总量的91%，未来客户集中下单会导致行业淡、旺季明显，这对标准冷藏箱企业在人力、物力以及其他资源的调配上提出前所未有的挑战。
2.2内部环境分析
2013年开始，国内几大冷藏箱公司先后筹建新厂并陆续投产运营，冷藏箱产能再一次扩大，这无疑对供过于求的市场来说是雪上加霜。这就要求企业在维持自己品牌、成本、效率等各项优势的同时，更加重视技术、质量、人才、售后等相对劣势的改善。
3 应用动态战略成本管理必要性
目前，标准冷藏箱行业的矛盾可主要归结为三点。一是产品同质化与价格竞争的矛盾；二是市场需求的不均衡与企业资源不匹配之间的矛盾；三是阶段性市场低迷与企业高速增长的矛盾。同质化导致了冷藏箱企业利润率下降，盈利水平降低，市场需求的不均衡导致企业在旺季丢失订单，在淡季订单不足。这一状态充分说明了生产与市场的矛盾，产能与销量的矛盾，也说明了企业如何快速反应才能应对市场的变化。动态战略成本管理的首要任务，是动态化战略下如何协同企业资源、优化成本管理及取得成本竞争优势。其主要特征有五个，它们分别是竞争性、前瞻性、整合性、适时性、风险性。在此战略导向下，寻找竞争对象、预测对手行为、选择竞争战略，都是根据环境的变化而变化，它迫使企业以动态的视角来审视自己的战略以及成本竞争优势。这将是传统标准冷藏箱行业取得并保持长期竞争优势相对有效的途径。
4 基于价值链的动态战略成本管理应用
4.1以价值创造为导向进行企业战略定位
企业的任务是不断创造价值，而价值活动是价值链分析的重点。根据波特价值链分析模型，冷藏箱行業的价值链模型，见图1。
对于标准冷藏箱行业，客户集中度高、产品同质化、规模效益显著，企业战略定位于集中低成本战略。
伴随冷藏箱市场竞争的日益激烈，整个行业存在着严重的产能过剩，淡旺季交替显著，如果价值链仍按线性的空间排列，不仅难以实现对客户需求的快速反应而导致订单丢失，更难以利用好企业的剩余生产力而导致资源浪费。
4.2基于动态竞争优势重塑企业价值链
企业过去有竞争优势并不代表能持续保持这种优势，时代在进步、环境在变化，所以获得动态的竞争优势是企业长盛不衰的重要保障。在价值链的管理上，不仅要重视内部流程的持续优化，更要重视外部价值活动的管理，将企业客户、合作伙伴、竞争对象全部纳入价值链管理。
动态竞争环境下，价值链的重塑有四个阶段，分别是价值链分解、价值链集成整合、价值链动态协调、价值链网络管理。价值链分解，将具有战略意义、利润贡献多的业务环节重点控制，保持其垄断优势；将不具优势、利润微薄的环节分解出去。价值链集成整合，将分解出来的独立且具有相对优势的增值环节，在发挥其原属价值链功能的同时，将其重新整合成多条更有竞争优势的新价值链，挖掘企业的剩余生产力。价值链动态协调，是运用信息技术实现对客户需求的快速反应，让企业资源在动态联盟中实现新的组合与延伸。价值链网络管理，是让价值链的空间排列由线性转化成网络，通过价值网络迅速捕捉市场需求，对于冷藏箱行业网络化的价值链如图所示，可以看出网络成员之间的互动性，这需要依托企业组织的网络化。标准冷藏箱行业动态网络化价值链，见图2。
4.3围绕核心竞争力进行战略资源整合
企业的核心竞争力源于不断创新，既包括对有形资源的创新，也包括对无形资源的创新。如果静态地依赖企业既定资源，会加大企业经营惯性，逐步失去竞争优势。质量、服务、低成本、速度、创新和学习能力，是企业能力专有程度、不易模仿性提升的五个阶段，这一过程体现出创造持续竞争优势的潜力不断增大，对战略柔性的贡献不断增大。
对于标准冷藏箱企业，其核心竞争力主要体现在低成本与规模化运作，在速度、创新、学习能力方面有较大提升空间。在客户资源整合、行业产能过剩的今天，快速响应等速度的提升对冷藏箱企业提升竞争力尤为重要，这要求企业处理好对信息、组织等资源的协同和整合效应，其效果好坏将直接体现在成本效益上。
4.4根据动态竞争环境适时战略转移
对标准冷藏箱企业来说，十年前企业依靠规模化效应，可以创造超额利润，从2016年开始，原材料成本急速上涨、过剩产能难以消化，标准冷藏箱行业增长速度明显放缓，绝大部分企业出现业绩下滑甚至亏损的局面。
这说明，在动态的竞争环境中，仅靠原有的低成本战略、规模化效应已难以满足企业生存发展的需要，企业需要克服战略惯性，将核心竞争力动态化，以现有产业为轴心，通过冷藏箱原材料及技术的研发、箱用材料的生产、销售及服务一体化发展，即适时战略转移，减少内外部变化给企业带来的不确定性。
4.5战略竞争模拟做好应对策略
战略竞争模拟是对竞争现实的模拟，其中成本模拟是重要环节。成本是直观和有效的竞争武器，我们可以依据成本高低去认真思考自身到底在哪些方面优于竞争对手。
对于标准冷藏箱行业，需要突破传统“收入-成本=利润”的成本管理模式，由于规模化生产，冷藏箱企业在成本管控上习惯将历史参数作为标准，侧重制造环节的成本管理，认为成本节约是成本管控的重点。这一管理模式容易忽略未来环境变化的复杂性，难以实现对战略成本全价值链的模拟。
企业价值链，包括从产品设计、材料采购到产成品配送及服务的全过程。根据微笑曲线理论，附加值最高的是产业链的两端，即研发和市场，附加值最低的是中间环节，即制造。产品开发设计阶段对成本形成起了决定性作用。基于此，目标成本法更适合战略模拟的需要。这一方法在产品设计阶段就作市场调查制定目标售价，然后根据中长期规划制定目标利润，最后以目标售价减去目标利润即为产品的目标成本。它强调事前预防以避免不必要的成本开支，重视全价值链成本管理。通过目标设定，把企业的竞争压力传递到每个员工的具体工作中，形成“人人头上有指标”的局面，强化全员的成本管控意识。真正实现围绕既定战略目标进行成本管理。
4.6做好风险监控形成闭环管理
标准冷藏箱行业受航运业、出口政策的影响较大。例如，波罗的海干散货指数是航运业的经济指标，2016年此指标一直处于低迷，标准冷藏箱的需求量达到近五年的新低。它加剧了行业竞争，迫使企业更要重视动态战略成本的管理，及时创造新的竞争优势。但风险无处不在，无论采用哪种战略，都会存在风险。这需要关注风险和危机成本，并对风险和危机成本做出准确的估计与优化决策。
参考文献：
[1] C handler，A .，Strategy and Structure：Chapters in the History of American Industrial Enterprise[M]. C ambridge，MA：MIT Press，1962.
[2] 邁克尔·波特.竞争优势 [M].北京：华夏出版社，1997.
[3] 上海国家会计学院（编）.战略成本管理[M].北京：经济科学出版社，2011.
[4] 张富强，张炼钢，李海婴.基于动态竞争优势的价值链管理模式构建[J].理论月刊.2005（7）：39- 43.
摘要：当今时代，竞争是全方位的，静态的、封闭的、单一的成本管理难以满足企业获取竞争优势的需求。企业成本优势需要以市场竞争为动力，以取得竞争优势为导向，以长期保持优势为宗旨。本文通过对标准冷藏箱行业多年的实践经验总结，探索了标准冷藏箱企业动态战略成本管理的运用，并进行了动态的、开放的、融合的探讨，以助推标准冷藏箱企业的发展。
关键词： 标准冷藏箱 动态战略成本 管理 价值链
中图分类号：F406.72；F426 文献标识码：A
1 动态战略成本管理理论概述
自1962年，著名管理学家钱德勒开始研究企业战略问题，战略管理先后出现了战略定位思想、商业生态系统、战略柔性观点、动态竞争战略、“蓝海”战略等战略管理理论。
成本是战略管理的核心，而战略问题对企业管理的重要性激发了成本管理对战略的重视。战略柔性观点可以让企业更好地适应环境变化，最具代表性的有适应性、再适应、组织柔性、风险规避与学习型组织等。其中，适应性使用频率最高，而学习型组织最大程度上体现了柔性的思想。企业战略正变得越来越柔性，作为管理者，必须摒弃那些过去可行但现在未必有效的战略。在复杂与动态的市场上，环境与竞争地变化会削弱企业某一特定能力的重要性，企业需要时刻清醒地认识自己所拥有的优势、存在的劣势以及面临的机会与威胁，以动态的视角来审视其战略的有效性。在瞬息万变和剧烈波动的市场中，企业必须整合资源并做出及时、迅速、灵活的动态反应，为企业争取竞争主动权，从而获得动态竞争优势。
2 标准冷藏箱行业内外部环境分析
2.1外部环境分析
受全球经济下行、航线合并、船公司合并等外部环境影响，2017年国内标准冷藏箱行业产能利用率仅为 34.93%。在互联网技术的应用下，全程冷链行业发展快速，并且未来海运冷货贸易呈持续增长态势，根据德鲁里数据预测，2018年新箱需求约13万台，较2017年增长14%，但这仅达到行业产能利用率的39%。行业的产能剩余让各竞争对手间为了抢占市场份额而打起价格战。另外，近几年的兼并和收购导致客户集中度高，排名前六位客户的订单量占行业总量的91%，未来客户集中下单会导致行业淡、旺季明显，这对标准冷藏箱企业在人力、物力以及其他资源的调配上提出前所未有的挑战。
2.2内部环境分析
2013年开始，国内几大冷藏箱公司先后筹建新厂并陆续投产运营，冷藏箱产能再一次扩大，这无疑对供过于求的市场来说是雪上加霜。这就要求企业在维持自己品牌、成本、效率等各项优势的同时，更加重视技术、质量、人才、售后等相对劣势的改善。
3 应用动态战略成本管理必要性
目前，标准冷藏箱行业的矛盾可主要归结为三点。一是产品同质化与价格竞争的矛盾；二是市场需求的不均衡与企业资源不匹配之间的矛盾；三是阶段性市场低迷与企业高速增长的矛盾。同质化导致了冷藏箱企业利润率下降，盈利水平降低，市场需求的不均衡导致企业在旺季丢失订单，在淡季订单不足。这一状态充分说明了生产与市场的矛盾，产能与销量的矛盾，也说明了企业如何快速反应才能应对市场的变化。动态战略成本管理的首要任务，是动态化战略下如何协同企业资源、优化成本管理及取得成本竞争优势。其主要特征有五个，它们分别是竞争性、前瞻性、整合性、适时性、风险性。在此战略导向下，寻找竞争对象、预测对手行为、选择竞争战略，都是根据环境的变化而变化，它迫使企业以动态的视角来审视自己的战略以及成本竞争优势。这将是传统标准冷藏箱行业取得并保持长期竞争优势相对有效的途径。
4 基于价值链的动态战略成本管理应用
4.1以价值创造为导向进行企业战略定位
企业的任务是不断创造价值，而价值活动是价值链分析的重点。根据波特价值链分析模型，冷藏箱行業的价值链模型，见图1。
对于标准冷藏箱行业，客户集中度高、产品同质化、规模效益显著，企业战略定位于集中低成本战略。
伴随冷藏箱市场竞争的日益激烈，整个行业存在着严重的产能过剩，淡旺季交替显著，如果价值链仍按线性的空间排列，不仅难以实现对客户需求的快速反应而导致订单丢失，更难以利用好企业的剩余生产力而导致资源浪费。
4.2基于动态竞争优势重塑企业价值链
企业过去有竞争优势并不代表能持续保持这种优势，时代在进步、环境在变化，所以获得动态的竞争优势是企业长盛不衰的重要保障。在价值链的管理上，不仅要重视内部流程的持续优化，更要重视外部价值活动的管理，将企业客户、合作伙伴、竞争对象全部纳入价值链管理。
动态竞争环境下，价值链的重塑有四个阶段，分别是价值链分解、价值链集成整合、价值链动态协调、价值链网络管理。价值链分解，将具有战略意义、利润贡献多的业务环节重点控制，保持其垄断优势；将不具优势、利润微薄的环节分解出去。价值链集成整合，将分解出来的独立且具有相对优势的增值环节，在发挥其原属价值链功能的同时，将其重新整合成多条更有竞争优势的新价值链，挖掘企业的剩余生产力。价值链动态协调，是运用信息技术实现对客户需求的快速反应，让企业资源在动态联盟中实现新的组合与延伸。价值链网络管理，是让价值链的空间排列由线性转化成网络，通过价值网络迅速捕捉市场需求，对于冷藏箱行业网络化的价值链如图所示，可以看出网络成员之间的互动性，这需要依托企业组织的网络化。标准冷藏箱行业动态网络化价值链，见图2。
4.3围绕核心竞争力进行战略资源整合
企业的核心竞争力源于不断创新，既包括对有形资源的创新，也包括对无形资源的创新。如果静态地依赖企业既定资源，会加大企业经营惯性，逐步失去竞争优势。质量、服务、低成本、速度、创新和学习能力，是企业能力专有程度、不易模仿性提升的五个阶段，这一过程体现出创造持续竞争优势的潜力不断增大，对战略柔性的贡献不断增大。
对于标准冷藏箱企业，其核心竞争力主要体现在低成本与规模化运作，在速度、创新、学习能力方面有较大提升空间。在客户资源整合、行业产能过剩的今天，快速响应等速度的提升对冷藏箱企业提升竞争力尤为重要，这要求企业处理好对信息、组织等资源的协同和整合效应，其效果好坏将直接体现在成本效益上。
4.4根据动态竞争环境适时战略转移
对标准冷藏箱企业来说，十年前企业依靠规模化效应，可以创造超额利润，从2016年开始，原材料成本急速上涨、过剩产能难以消化，标准冷藏箱行业增长速度明显放缓，绝大部分企业出现业绩下滑甚至亏损的局面。
这说明，在动态的竞争环境中，仅靠原有的低成本战略、规模化效应已难以满足企业生存发展的需要，企业需要克服战略惯性，将核心竞争力动态化，以现有产业为轴心，通过冷藏箱原材料及技术的研发、箱用材料的生产、销售及服务一体化发展，即适时战略转移，减少内外部变化给企业带来的不确定性。
4.5战略竞争模拟做好应对策略
战略竞争模拟是对竞争现实的模拟，其中成本模拟是重要环节。成本是直观和有效的竞争武器，我们可以依据成本高低去认真思考自身到底在哪些方面优于竞争对手。
对于标准冷藏箱行业，需要突破传统“收入-成本=利润”的成本管理模式，由于规模化生产，冷藏箱企业在成本管控上习惯将历史参数作为标准，侧重制造环节的成本管理，认为成本节约是成本管控的重点。这一管理模式容易忽略未来环境变化的复杂性，难以实现对战略成本全价值链的模拟。
企业价值链，包括从产品设计、材料采购到产成品配送及服务的全过程。根据微笑曲线理论，附加值最高的是产业链的两端，即研发和市场，附加值最低的是中间环节，即制造。产品开发设计阶段对成本形成起了决定性作用。基于此，目标成本法更适合战略模拟的需要。这一方法在产品设计阶段就作市场调查制定目标售价，然后根据中长期规划制定目标利润，最后以目标售价减去目标利润即为产品的目标成本。它强调事前预防以避免不必要的成本开支，重视全价值链成本管理。通过目标设定，把企业的竞争压力传递到每个员工的具体工作中，形成“人人头上有指标”的局面，强化全员的成本管控意识。真正实现围绕既定战略目标进行成本管理。
4.6做好风险监控形成闭环管理
标准冷藏箱行业受航运业、出口政策的影响较大。例如，波罗的海干散货指数是航运业的经济指标，2016年此指标一直处于低迷，标准冷藏箱的需求量达到近五年的新低。它加剧了行业竞争，迫使企业更要重视动态战略成本的管理，及时创造新的竞争优势。但风险无处不在，无论采用哪种战略，都会存在风险。这需要关注风险和危机成本，并对风险和危机成本做出准确的估计与优化决策。
参考文献：
[1] C handler，A .，Strategy and Structure：Chapters in the History of American Industrial Enterprise[M]. C ambridge，MA：MIT Press，1962.
[2] 邁克尔·波特.竞争优势 [M].北京：华夏出版社，1997.
[3] 上海国家会计学院（编）.战略成本管理[M].北京：经济科学出版社，2011.
[4] 张富强，张炼钢，李海婴.基于动态竞争优势的价值链管理模式构建[J].理论月刊.2005（7）：39- 43.
