共享单车商业模式的构建
屈亚萍 窦巧
【摘 要】近年来随着互联网+共享经济的蓬勃发展，各类富有时代特征的行业争相涌动。共享单车便在迎合社会需求缺口的背景下刮起了一阵资本热潮。论文旨在以摩拜单车为例，通过分析共享经济发展形势下摩拜单车的运作态势，探索其更为有效的商业模式，使企业实现可持续价值追求。
【Abstract】In recent years， with the vigorous development of the internet plus shared economy，various industries with the characteristics of the times surged. Sharing bicycle has spun a capital boom in the context of the social demand gap. Taking the Mobike as an example， the paper aims to analyze the operational situation of Mobike under the development trend of sharing economy， explore the more effective business mode of it， so as to make the enterprise achieve sustainable value pursuit.
【关键词】共享经济；摩拜单车；商业模式价值创新
【Keywords】 sharing economy；mobike；value innovation of business mode
【中图分类号】F572 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2018）08-0048-03
1 引言
1.1 研究背景
1.1.1 共享经济的出现
共享经济也叫协同消费，互联网的进步使交易更加方便快捷，也成为共享经济的无形推动力。共享经济的概念最早出现于1978年美国得克萨斯州立大学社会学教授马科斯？费尔逊和伊利诺伊大学社会学教授琼？斯潘思的论文中。
1.1.2 共享经济的应用
在当代高速运转的经济下，传统的消费模式已经难以满足人们的消费需求，而共享经济模式以其低成本，低消耗，高收益等特点，越来越符合现代大众的消费观念。共享经济模式使大众既能成为市场的需求方，也能扮演供给方的角色。 人人都能将自身闲置的资源充分利用，收取报酬。由此看来，共享经济这一新模式的兴起大大促进消费，拉动需求增长，这也符合我国供给侧改革的要求。
1.2 研究意义
从2016年共享单车这一商业模式出现在大众视野中；到2017年6月，共享单车市场渐进白热化，迅速扩张增长；再到如今的单车市场进入瓶颈期，单车投放率及渗透率平缓增长。从活跃用户来看，两大巨头摩拜与ofo占据了中国共享单车行业发展的半壁江山。两大先锋企业在一线城市及超一线城市的活跃用户占比近九成。这两大企业在接下来的运营模式在一定程度上有市场化的趋势，探究这两大企业的商业模式有利于窥探单车行业的未来。
2 共享单车的运行模式剖析
2.1 共享單车的现状
当前单车市场两极分化严重，行业呈现南橙北黄的局面，两大先锋企业摩拜与ofo先发制人占据了中国共享单车行业的优势地位，其他单车企业只在局部占据较小份额，甚至部分共享单车二三梯队的企业已经倒闭和停止服务。小黄车以低成本进行扩张，以大量的投放量快速占领市场，极度控制单车的成本。但与此同时，高成本的维修费使得其盈利受到阻碍。融资方面，据现阶段披露的信息，ofo累计获得融资约14.5亿美元。相反的，摩拜单车走的路与小黄车不同。摩拜更专注客户体验，以实现对客户的优质服务和提高客户粘性。这一点，从摩拜的高性能车身以及高科技的运用就可以窥得这一特点。运用到这些高新技术，使得摩拜能实时监督车的性能、状态，能在一定程度上实现成本控制。融资上，摩拜融资约12亿美元。然而，第二三梯队的单车企业却大面积面临危机甚至倒闭。目前为止，酷奇、小蓝、小明等单车企业已倒闭，留下狼藉一片，留下了一个个待解的难题。[1]
2.2 共享单车商业模式运作存在的问题及成因分析
2.2.1 行业竞争激烈，盈利模式华而不实
共享单车自问世开始，管理者就将精细化运营与产品细节优化作为营销的关键。然而，事实证明，这一商业模式崩盘了。运营成本居高不下，收费标准一降再降，现金流呈现负数，根本无力继续支持企业的正常运行。造成负盈利的原因有多重。其一，车辆损坏严重，原先预计寿命3年的单车，却早早夭折。其二，多家单车企业竞相出台各种补贴方案以扩大市场份额，形成恶性竞争，租金收入无法如预计达到。其三，车辆日常维护及人工费用方面无法合理控制，成本控制未能达到预期。
2.2.2 单车管理欠缺，各地政府出台政策限制单车的投放
共享单车是一个新生产业，因此，管理上有很多的不足和不规范，造成了社会资源的浪费和社会秩序的混乱。其一，共享单车属于新行业，法律政策方面存在空白，需要逐步增加监管调控。短时期内，大量的单车乱停乱放，政府的工作量骤然上升，迫使政府不得不出台一系列政策限制共享单车。短期这些政策会对单车行业造成一定的冲击。其二，公众总体意识淡薄，单车损毁、丢失的事件屡屡发生，共享意识缺失。大众需要一段过渡期，才能步入有秩序的单车骑行轨道。其三，企业参与率较低，未能及时遏制恶性的趋势，使得单车市场低效率的运作，拖慢了整体的发展。
3 共享单车商业模式结构重构及价值创新探索
在单车发展不成熟的情况下，摩拜单车要想在行业中脱颖而出离不开对商业模式的积极探索。只有不断实现单车的价值创新，才能让摩拜企业在未来越走越远。
3.1 价值主张
摩拜单车企业主要立足于满足大众的短距离刚需。目前地铁，交通拥挤，滴滴出行价格上涨，再加上公共交通方式无法接通所有家庭，最后一公里的代步需求将长期存在。因此企业依靠共享单车提供代步功能的市场相当广阔。摩拜企业应提供给客户一种个性化的服务。在校园内，景区里，摩拜以其靓丽的色彩较ofo更占优势，更能引起学生，旅游者的青睐，成为单车中拍照的首选。笔者有两点建议：一方面摩拜企业应该紧跟时代步伐，将单车与互联网深度融合，为大众提供全方位价值服务，如拍照，音乐等服务，以提升摩拜单车产品竞争力；另一方面摩拜企业应该深化个性化服务，以满足不同的需求，比如与旅游景区合作，专门制造山地自行车。
3.2 客户细分
客户细分的理论依据是企业根据客户需求的异质性，运用自身有限资源，进行市场有效竞争。从表1 不难看出不同群体对于不同指标的关注程度是不同的，因此，针对细分客户建立特色发展机制尤为必要。比如由于上班族对价格敏感度低，而对其他指标敏感度高，提供优质的产品是吸引这一类群体的关键。摩拜单车定位于国际化市场，已先后在国内的上海，南京等地投放，曼彻斯特，德国柏林也有摩拜单车的身影。摩拜单车直接面向一般大众，客户群体广泛在提供实体产品满足出行需求的同时，也附加无形科技终端等服务。
3.3 分销渠道
摩拜单车主要采用直接，多渠道将价值传递给目标客户的途径。摩拜单车率先打破传统固定有桩停车模式，用户可通过智能手机和移动互联网，随时随地扫码解锁、关锁还车、在线支付；同时研发了物联网智能锁，内置卫星定位芯片和移动物联网芯片，实现共享单车的智能化管理。在此基础上，摩拜单车采取精细化运营模式，来更好地将价值传递给大众。如：为应对潮汐现象，推出红包车的决定。加大投放量抢占市场；率先占领人口数量多的城市；通过价格战，优惠券等方式吸引人群；利用社交媒体进行宣传等方式都成为摩拜单车宣传的渠道。
笔者认为摩拜企业在追求企业自身利益的同时，要兼顾社会利益。在摩拜单车投放量方面要注意市场容量，不能在一个市场适宜容量为10万的城市，投放20万车辆。过度投放会造成秩序混乱等社会问题。
3.4 客户关系
摩拜单车应该与客户建立关系型联系而不是交易型联系。对于以产品和服务盈利的单车来说，关注用户的体驗显得尤为重要，而不是仅仅在意交易数量的多少。企业需要密切跟踪消费者的感受，对摩拜单车进行改进，以更好地实现客户需求。与客户建立关系型联系还需要企业利用多种途径，包括线上线下营销，和客户保持间断性的联系，以此来加深摩拜品牌在客户中的印象，为实现可持续发展奠定基础。
3.5 收入来源
摩拜单车采用押金299元结合租金的方式向用户收取费用。不考虑押金使用问题，企业的利润率低，使用量高，目前主要靠租金作为收入来源。然而，面对车身建造花费大，车辆运营维护成本高的现状，单单依靠租金难以维系企业的持续发展。对此，笔者认为企业应该采取多渠道获利的方式。第一.依靠APP，通过在APP内植入广告的模式收取广告费，作为租金收入的补充。第二.在有监管下，合理利用押金，实现押金的价值升级。企业可将资金池内的押金做低风险的投资，例如存入银行，购买基金等。第三.利用用户数据获取收益。企业对用户数据进行动态更新，提供各种数据之间关联分析和目标组合，分别按照不同用户需要持续提供，以此实现长久收益。
3.6 核心资源及能力
对于摩拜单车而言，核心竞争力在于技术价值。（如图 1）其一，用户体验感强。扫码骑行和线上预约都获得了用户的青睐；其二，管理运营精细化。每一辆车的位置都能在图上清楚看到，同时，后台获取的数据可作为运营决策的有力支撑；其三，摩拜单车的模式可被快速复制。无论是联合策略还是技术升级，摩拜抢占市场的模式都能够批量引用；其四，资源整合更加有效。无论接入何种合作平台，摩拜都能轻松解决。
3.7 关键业务
关键业务即企业内部价值链。图2是对摩拜单车企业利润创造的价值链构建。
3.8 重要伙伴
企业的重要伙伴包括上下游伙伴，与企业形成竞争，互补关系的伙伴。摩拜单车的上游企业主要有与其合作的原材料供应企业，如巴斯夫，巴陵石化等；下游企业包括形成实际产品的公司，如富士康。共享单车行业竞争激烈，不少单车企业走向倒闭，格局渐趋固化，ofo和摩拜两强的格局已经难以撼动。据数据显示，二者累计已经占据了行业95%以上的市场份额。据日前美国知名的纽约研究公司7park data的分析报告显示：“在中国共享单车市场，ofo小黄车已占据了65%的市场份额。”也就是每10辆共享单车中，就有7辆是ofo小黄车，双方市场份额之比为7：3。此外，与摩拜拥有互补关系的伙伴包括众多品牌及APP，如中国联通，百度地图，京东等。
3.9 成本结构
摩拜作为重资产公司，固定成本很高，包括运营成本，车辆折旧，维修，人为损耗。根据年保本骑行次数=单车的固定成本/单车单次价格 ，高固定成本将大大延长企业的回本时间。
根据经营杠杆系数=边际贡献/（边际贡献-固定成本）公式，经营杠杆系数与固定成本成正比，而经营杠杆系数越大，意味着经营杠杆作用和经营风险越大。由此，摩拜企业需要采取增加销售金额、降低产品单位变动成本、降低固定成本比重等措施使经营杠杆率下降，降低经营风险。
4 商业模式画布
5 结论
摩拜单车以创新的商业模式闯入大众视线，在不断攻克难题的过程中稳步提高，逐渐摸索属于自己的盈利途径，创造价值。希望本文对商业模式各部分的建议能够为有关决策者提供参考，也期待共享单车实现可持续发展，为我国绿色交通做出一份贡献。
【参考文献】
【1】张婷.共享经济模式下共享单车管理策略研究[J].现代营销（下旬刊），2017（03）：30.
【摘 要】近年来随着互联网+共享经济的蓬勃发展，各类富有时代特征的行业争相涌动。共享单车便在迎合社会需求缺口的背景下刮起了一阵资本热潮。论文旨在以摩拜单车为例，通过分析共享经济发展形势下摩拜单车的运作态势，探索其更为有效的商业模式，使企业实现可持续价值追求。
【Abstract】In recent years， with the vigorous development of the internet plus shared economy，various industries with the characteristics of the times surged. Sharing bicycle has spun a capital boom in the context of the social demand gap. Taking the Mobike as an example， the paper aims to analyze the operational situation of Mobike under the development trend of sharing economy， explore the more effective business mode of it， so as to make the enterprise achieve sustainable value pursuit.
【关键词】共享经济；摩拜单车；商业模式价值创新
【Keywords】 sharing economy；mobike；value innovation of business mode
【中图分类号】F572 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2018）08-0048-03
1 引言
1.1 研究背景
1.1.1 共享经济的出现
共享经济也叫协同消费，互联网的进步使交易更加方便快捷，也成为共享经济的无形推动力。共享经济的概念最早出现于1978年美国得克萨斯州立大学社会学教授马科斯？费尔逊和伊利诺伊大学社会学教授琼？斯潘思的论文中。
1.1.2 共享经济的应用
在当代高速运转的经济下，传统的消费模式已经难以满足人们的消费需求，而共享经济模式以其低成本，低消耗，高收益等特点，越来越符合现代大众的消费观念。共享经济模式使大众既能成为市场的需求方，也能扮演供给方的角色。 人人都能将自身闲置的资源充分利用，收取报酬。由此看来，共享经济这一新模式的兴起大大促进消费，拉动需求增长，这也符合我国供给侧改革的要求。
1.2 研究意义
从2016年共享单车这一商业模式出现在大众视野中；到2017年6月，共享单车市场渐进白热化，迅速扩张增长；再到如今的单车市场进入瓶颈期，单车投放率及渗透率平缓增长。从活跃用户来看，两大巨头摩拜与ofo占据了中国共享单车行业发展的半壁江山。两大先锋企业在一线城市及超一线城市的活跃用户占比近九成。这两大企业在接下来的运营模式在一定程度上有市场化的趋势，探究这两大企业的商业模式有利于窥探单车行业的未来。
2 共享单车的运行模式剖析
2.1 共享單车的现状
当前单车市场两极分化严重，行业呈现南橙北黄的局面，两大先锋企业摩拜与ofo先发制人占据了中国共享单车行业的优势地位，其他单车企业只在局部占据较小份额，甚至部分共享单车二三梯队的企业已经倒闭和停止服务。小黄车以低成本进行扩张，以大量的投放量快速占领市场，极度控制单车的成本。但与此同时，高成本的维修费使得其盈利受到阻碍。融资方面，据现阶段披露的信息，ofo累计获得融资约14.5亿美元。相反的，摩拜单车走的路与小黄车不同。摩拜更专注客户体验，以实现对客户的优质服务和提高客户粘性。这一点，从摩拜的高性能车身以及高科技的运用就可以窥得这一特点。运用到这些高新技术，使得摩拜能实时监督车的性能、状态，能在一定程度上实现成本控制。融资上，摩拜融资约12亿美元。然而，第二三梯队的单车企业却大面积面临危机甚至倒闭。目前为止，酷奇、小蓝、小明等单车企业已倒闭，留下狼藉一片，留下了一个个待解的难题。[1]
2.2 共享单车商业模式运作存在的问题及成因分析
2.2.1 行业竞争激烈，盈利模式华而不实
共享单车自问世开始，管理者就将精细化运营与产品细节优化作为营销的关键。然而，事实证明，这一商业模式崩盘了。运营成本居高不下，收费标准一降再降，现金流呈现负数，根本无力继续支持企业的正常运行。造成负盈利的原因有多重。其一，车辆损坏严重，原先预计寿命3年的单车，却早早夭折。其二，多家单车企业竞相出台各种补贴方案以扩大市场份额，形成恶性竞争，租金收入无法如预计达到。其三，车辆日常维护及人工费用方面无法合理控制，成本控制未能达到预期。
2.2.2 单车管理欠缺，各地政府出台政策限制单车的投放
共享单车是一个新生产业，因此，管理上有很多的不足和不规范，造成了社会资源的浪费和社会秩序的混乱。其一，共享单车属于新行业，法律政策方面存在空白，需要逐步增加监管调控。短时期内，大量的单车乱停乱放，政府的工作量骤然上升，迫使政府不得不出台一系列政策限制共享单车。短期这些政策会对单车行业造成一定的冲击。其二，公众总体意识淡薄，单车损毁、丢失的事件屡屡发生，共享意识缺失。大众需要一段过渡期，才能步入有秩序的单车骑行轨道。其三，企业参与率较低，未能及时遏制恶性的趋势，使得单车市场低效率的运作，拖慢了整体的发展。
3 共享单车商业模式结构重构及价值创新探索
在单车发展不成熟的情况下，摩拜单车要想在行业中脱颖而出离不开对商业模式的积极探索。只有不断实现单车的价值创新，才能让摩拜企业在未来越走越远。
3.1 价值主张
摩拜单车企业主要立足于满足大众的短距离刚需。目前地铁，交通拥挤，滴滴出行价格上涨，再加上公共交通方式无法接通所有家庭，最后一公里的代步需求将长期存在。因此企业依靠共享单车提供代步功能的市场相当广阔。摩拜企业应提供给客户一种个性化的服务。在校园内，景区里，摩拜以其靓丽的色彩较ofo更占优势，更能引起学生，旅游者的青睐，成为单车中拍照的首选。笔者有两点建议：一方面摩拜企业应该紧跟时代步伐，将单车与互联网深度融合，为大众提供全方位价值服务，如拍照，音乐等服务，以提升摩拜单车产品竞争力；另一方面摩拜企业应该深化个性化服务，以满足不同的需求，比如与旅游景区合作，专门制造山地自行车。
3.2 客户细分
客户细分的理论依据是企业根据客户需求的异质性，运用自身有限资源，进行市场有效竞争。从表1 不难看出不同群体对于不同指标的关注程度是不同的，因此，针对细分客户建立特色发展机制尤为必要。比如由于上班族对价格敏感度低，而对其他指标敏感度高，提供优质的产品是吸引这一类群体的关键。摩拜单车定位于国际化市场，已先后在国内的上海，南京等地投放，曼彻斯特，德国柏林也有摩拜单车的身影。摩拜单车直接面向一般大众，客户群体广泛在提供实体产品满足出行需求的同时，也附加无形科技终端等服务。
3.3 分销渠道
摩拜单车主要采用直接，多渠道将价值传递给目标客户的途径。摩拜单车率先打破传统固定有桩停车模式，用户可通过智能手机和移动互联网，随时随地扫码解锁、关锁还车、在线支付；同时研发了物联网智能锁，内置卫星定位芯片和移动物联网芯片，实现共享单车的智能化管理。在此基础上，摩拜单车采取精细化运营模式，来更好地将价值传递给大众。如：为应对潮汐现象，推出红包车的决定。加大投放量抢占市场；率先占领人口数量多的城市；通过价格战，优惠券等方式吸引人群；利用社交媒体进行宣传等方式都成为摩拜单车宣传的渠道。
笔者认为摩拜企业在追求企业自身利益的同时，要兼顾社会利益。在摩拜单车投放量方面要注意市场容量，不能在一个市场适宜容量为10万的城市，投放20万车辆。过度投放会造成秩序混乱等社会问题。
3.4 客户关系
摩拜单车应该与客户建立关系型联系而不是交易型联系。对于以产品和服务盈利的单车来说，关注用户的体驗显得尤为重要，而不是仅仅在意交易数量的多少。企业需要密切跟踪消费者的感受，对摩拜单车进行改进，以更好地实现客户需求。与客户建立关系型联系还需要企业利用多种途径，包括线上线下营销，和客户保持间断性的联系，以此来加深摩拜品牌在客户中的印象，为实现可持续发展奠定基础。
3.5 收入来源
摩拜单车采用押金299元结合租金的方式向用户收取费用。不考虑押金使用问题，企业的利润率低，使用量高，目前主要靠租金作为收入来源。然而，面对车身建造花费大，车辆运营维护成本高的现状，单单依靠租金难以维系企业的持续发展。对此，笔者认为企业应该采取多渠道获利的方式。第一.依靠APP，通过在APP内植入广告的模式收取广告费，作为租金收入的补充。第二.在有监管下，合理利用押金，实现押金的价值升级。企业可将资金池内的押金做低风险的投资，例如存入银行，购买基金等。第三.利用用户数据获取收益。企业对用户数据进行动态更新，提供各种数据之间关联分析和目标组合，分别按照不同用户需要持续提供，以此实现长久收益。
3.6 核心资源及能力
对于摩拜单车而言，核心竞争力在于技术价值。（如图 1）其一，用户体验感强。扫码骑行和线上预约都获得了用户的青睐；其二，管理运营精细化。每一辆车的位置都能在图上清楚看到，同时，后台获取的数据可作为运营决策的有力支撑；其三，摩拜单车的模式可被快速复制。无论是联合策略还是技术升级，摩拜抢占市场的模式都能够批量引用；其四，资源整合更加有效。无论接入何种合作平台，摩拜都能轻松解决。
3.7 关键业务
关键业务即企业内部价值链。图2是对摩拜单车企业利润创造的价值链构建。
3.8 重要伙伴
企业的重要伙伴包括上下游伙伴，与企业形成竞争，互补关系的伙伴。摩拜单车的上游企业主要有与其合作的原材料供应企业，如巴斯夫，巴陵石化等；下游企业包括形成实际产品的公司，如富士康。共享单车行业竞争激烈，不少单车企业走向倒闭，格局渐趋固化，ofo和摩拜两强的格局已经难以撼动。据数据显示，二者累计已经占据了行业95%以上的市场份额。据日前美国知名的纽约研究公司7park data的分析报告显示：“在中国共享单车市场，ofo小黄车已占据了65%的市场份额。”也就是每10辆共享单车中，就有7辆是ofo小黄车，双方市场份额之比为7：3。此外，与摩拜拥有互补关系的伙伴包括众多品牌及APP，如中国联通，百度地图，京东等。
3.9 成本结构
摩拜作为重资产公司，固定成本很高，包括运营成本，车辆折旧，维修，人为损耗。根据年保本骑行次数=单车的固定成本/单车单次价格 ，高固定成本将大大延长企业的回本时间。
根据经营杠杆系数=边际贡献/（边际贡献-固定成本）公式，经营杠杆系数与固定成本成正比，而经营杠杆系数越大，意味着经营杠杆作用和经营风险越大。由此，摩拜企业需要采取增加销售金额、降低产品单位变动成本、降低固定成本比重等措施使经营杠杆率下降，降低经营风险。
4 商业模式画布
5 结论
摩拜单车以创新的商业模式闯入大众视线，在不断攻克难题的过程中稳步提高，逐渐摸索属于自己的盈利途径，创造价值。希望本文对商业模式各部分的建议能够为有关决策者提供参考，也期待共享单车实现可持续发展，为我国绿色交通做出一份贡献。
【参考文献】
【1】张婷.共享经济模式下共享单车管理策略研究[J].现代营销（下旬刊），2017（03）：30.
