中外人力资源管理特点对比
黄霖
摘 要：人力资源管理的演变经历了“人事管理——人力资源管理——战略性人力资源管理”三个阶段。企业员工在这三个阶段中也扮演了不同的角色，从“工具性资源”向“组织核心资源”转变，又逐步向“组织最重要的战略资产”方向发展。
关键词：人力资源；中外企业；管理
一、人力资源培训
培训是人力资源管理的六大板块之一，对人力资源进行合理的培训能够帮助员工了解公司文化、熟悉办公流程等，有助于组织的正常运作和发展。
中国企业的人力资源培训注重的是岗位技能的培训，培训的方式是以内部培训为主，辅以人才市场的培训。万达集团很注重对员工的培训，而对于集团内部的大量基层员工，他们采取的培训方式是由各个分公司组织，利用公司内部资源进行在岗培训，而借助人才市场进行培训的手段只是针对少数的高层管理人员。这一培训方式在中国的企业中尤为常见。
国外的人力资源培训不仅注重培训岗位技能，同时重视对员工能力和素质的开发和培养，经常使用有计划、针对性强的培训项目来培养和开发员工的能力。外国的人力资源培训项目和途径多种多样，形式相对于中国企业更为新颖，包括研讨会、案例研究、角色扮演、文件筛选、管理游戏、工作转换等。沃尔玛公司在培训员工方面会根据员工职业生涯的不同发展阶段创设不同的培训方式，真正做到因材施教。此外，沃尔玛公司采用寓教于乐的培训方式，将员工在玩中学，在学中玩，能够真正起到培训的效果。同时，公司会将员工置于实际的情景中进行培训，锻炼员工解决问题的能力，培养他们“跳出筐外思考”的能力。
二、人力资源使用
（一）方式。中国企业对人力资源的使用，其主要方式是中高层管理人员以内部提拔为主，基层人员以外部聘用为主。国有企业的许多员工，尤其是中高层管理人员，大都是由公司内部提拔起来的。以中国人寿为例，其内勤岗位是不对外招聘的，而是在公司内部进行举荐提拔。而外勤岗位则是通过各种校招、社招等外部聘用的方式进行招募的。
对外企，尤其是美国企业而言，自由雇佣是其人力资源管理的基础，也就是说外国企业对人力资源大多数是靠外部招聘的方式得到的，并且每一个人的就业机会是相等的，不受民族、肤色、国籍等因素影响。在沃尔玛公司，每一个应聘者所拥有的机会是平等的，都必须经过基本的技能测试，真正做到人才适应岗位。
（二）和组织发展的关系。中国大部分企业用工的主要目的是解决当前的问题，是为了需要员工而招人，并不能很好地将员工与企业的发展战略联系起来。这样一来，企业自身并没有将这部分人力资源看成是重要的战略资源，而员工也对企业没有强烈的认识和归属感，这样不仅会导致人力资源的无效使用，同时还会提高公司的人力资源管理成本，造成无谓的浪费。
相对而言，外国的企业在这一方面就做得比较好。外企的人力资源管理大都发展到了战略性人力资源管理的阶段，管理者能够意识到“人”的重要性，并且能够将员工和组织的发展战略相结合。沃尔玛的企业口号是“员工是合伙人”；并且有别开生面的“周六例会”，让员工集思广益，畅所欲言，并从中收集有利于企业自身发展的建议。这些行为不仅体现了员工在企业内部的地位，员工还能在一定程度上间接地参与企业的管理，使得员工感受到了自身的价值；此外，企业的这些举动都能很好地体现出将员工与企业自身战略发展联系在一起，更有利于企业的进步。
三、人力资源管理
国有企业对于人力资源的管理主要遵循的是制度化和人情式相结合的方式，但是人情式是占主要部分的。尽管我国的法制相对完善，但是由于儒家文化以及我国注重人情文化的根基扎实，影响深远，这一文化影响甚至蔓延到了企业文化。国有企业尽管会制定相关的规则来规范员工的行为，但是由于大环境的影响，人情式的人力资源管理方式大部分时候还是会超越制度化的管理方式。
同样地，外国企业也遵循制度化的管理方式，但是他们对企业制度的落实执行是十分到位的。尤其是美国，其管理的基本理念是注重制度性安排，组织结构清晰明了，有非常明确的等级分层，分工明确，责任清楚。此外，外国企业的管理制度还强调了“人本管理”，沃尔玛公司确立了“尊重个人”的原则，不仅尊重每一个顾客，还尊重每一个员工，及时采取行动帮助员工解决问题，保护员工的权益，也在一定程度上提高了劳动生产率。
四、人力资源激励
对组织内部人力资源进行激励是非常有必要的。激励最核心的作用就是调动员工工作的积极性，从而有利于组织形成凝聚力、员工保持良好的工作绩效、激发员工持之以恒的工作热情等。中外企业都意识到这一点，对人力资源的激励都有各自的做法。
（一）环境创造。在人力资源的激励方面，我国企业偏向的是激励机制的创设和完善，忽略了对工作环境的创造。有一个良好的工作环境对员工而言是非常重要的。拥有一个良好的工作环境有利于组织和员工更好地发展。以中国人寿广州分公司的某个职场为例，由于工作场所狭窄，该职场内并没有给每位员工安排一个相对固定的位置，而是摆满了带有小桌板的椅子供员工办公，这种工作环境并不适合员工工作与发展。
相反地，国外企业就非常重视对环境的创造。大部分企业能够清楚地意识到人力资源对其组织的发展具有重要的战略意义，因此他们会在环境上让员工感到舒适，调动其工作积极性，进而推动企业自身的发展。谷歌公司在这一方面就做得很出色。公司内部除了设置有办公区外，还有各种休闲区，可以供员工释放压力、品尝美锻炼身体等。此外，谷歌公司内部的墙上都会设置有可以涂画的区域，员工一旦有了灵感，可以随时随地地记录下来。相比较外国企业而言，大部分中国企业有过于遵守“传统”之嫌，“保持工作场所干净整洁”即为员工创造良好的环境这种想法已经不适合当代组织的发展。
（二）激励机制。中外企业的激励机制大体上是一致的。都注意到了员工的晋升以及适当的加薪，并且有制定相关的管理制度来规范对员工的激励。但是大部分外国企业，尤其是国际企业都会对员工（尤其是高层管理人员）实施股票期权的激励制度。例如沃尔玛公司，其对员工的有效激励政策主要集中在三个计划：利润分享计划、雇员购股计划以及损耗奖励计划。而这些奖励机制在中国的企业中几乎是不能够看到的。
总结：综上所述，由于我国和外国文化上的差异，以及人力资源的发展处于不同的阶段，使得中外在人力资源管理上存在一定的差异。我国的一些大型企业的人力资源管理也在逐步走向国际化，也在不断地朝着战略性人力资源管理方向发展，这就要求这些企业的高层管理人员多学习外国的人力资源管理技术和特点，不断地借鉴和学习，取其精华，去其糟粕，并且结合自身的组织特点，创设一套更加符合企业自身发展的人力资源管理制度，对人力资源进行更完善的管理，从而推进组织更好的发展。
参考文献：
[1] 张彩勃.国有企业人力资源管理现状分析[D]华北电力大学，2013
[2] 马红霞.中外人力资源管理模式比较研究[J]现代商业，3013（01）：171-172
摘 要：人力资源管理的演变经历了“人事管理——人力资源管理——战略性人力资源管理”三个阶段。企业员工在这三个阶段中也扮演了不同的角色，从“工具性资源”向“组织核心资源”转变，又逐步向“组织最重要的战略资产”方向发展。
关键词：人力资源；中外企业；管理
一、人力资源培训
培训是人力资源管理的六大板块之一，对人力资源进行合理的培训能够帮助员工了解公司文化、熟悉办公流程等，有助于组织的正常运作和发展。
中国企业的人力资源培训注重的是岗位技能的培训，培训的方式是以内部培训为主，辅以人才市场的培训。万达集团很注重对员工的培训，而对于集团内部的大量基层员工，他们采取的培训方式是由各个分公司组织，利用公司内部资源进行在岗培训，而借助人才市场进行培训的手段只是针对少数的高层管理人员。这一培训方式在中国的企业中尤为常见。
国外的人力资源培训不仅注重培训岗位技能，同时重视对员工能力和素质的开发和培养，经常使用有计划、针对性强的培训项目来培养和开发员工的能力。外国的人力资源培训项目和途径多种多样，形式相对于中国企业更为新颖，包括研讨会、案例研究、角色扮演、文件筛选、管理游戏、工作转换等。沃尔玛公司在培训员工方面会根据员工职业生涯的不同发展阶段创设不同的培训方式，真正做到因材施教。此外，沃尔玛公司采用寓教于乐的培训方式，将员工在玩中学，在学中玩，能够真正起到培训的效果。同时，公司会将员工置于实际的情景中进行培训，锻炼员工解决问题的能力，培养他们“跳出筐外思考”的能力。
二、人力资源使用
（一）方式。中国企业对人力资源的使用，其主要方式是中高层管理人员以内部提拔为主，基层人员以外部聘用为主。国有企业的许多员工，尤其是中高层管理人员，大都是由公司内部提拔起来的。以中国人寿为例，其内勤岗位是不对外招聘的，而是在公司内部进行举荐提拔。而外勤岗位则是通过各种校招、社招等外部聘用的方式进行招募的。
对外企，尤其是美国企业而言，自由雇佣是其人力资源管理的基础，也就是说外国企业对人力资源大多数是靠外部招聘的方式得到的，并且每一个人的就业机会是相等的，不受民族、肤色、国籍等因素影响。在沃尔玛公司，每一个应聘者所拥有的机会是平等的，都必须经过基本的技能测试，真正做到人才适应岗位。
（二）和组织发展的关系。中国大部分企业用工的主要目的是解决当前的问题，是为了需要员工而招人，并不能很好地将员工与企业的发展战略联系起来。这样一来，企业自身并没有将这部分人力资源看成是重要的战略资源，而员工也对企业没有强烈的认识和归属感，这样不仅会导致人力资源的无效使用，同时还会提高公司的人力资源管理成本，造成无谓的浪费。
相对而言，外国的企业在这一方面就做得比较好。外企的人力资源管理大都发展到了战略性人力资源管理的阶段，管理者能够意识到“人”的重要性，并且能够将员工和组织的发展战略相结合。沃尔玛的企业口号是“员工是合伙人”；并且有别开生面的“周六例会”，让员工集思广益，畅所欲言，并从中收集有利于企业自身发展的建议。这些行为不仅体现了员工在企业内部的地位，员工还能在一定程度上间接地参与企业的管理，使得员工感受到了自身的价值；此外，企业的这些举动都能很好地体现出将员工与企业自身战略发展联系在一起，更有利于企业的进步。
三、人力资源管理
国有企业对于人力资源的管理主要遵循的是制度化和人情式相结合的方式，但是人情式是占主要部分的。尽管我国的法制相对完善，但是由于儒家文化以及我国注重人情文化的根基扎实，影响深远，这一文化影响甚至蔓延到了企业文化。国有企业尽管会制定相关的规则来规范员工的行为，但是由于大环境的影响，人情式的人力资源管理方式大部分时候还是会超越制度化的管理方式。
同样地，外国企业也遵循制度化的管理方式，但是他们对企业制度的落实执行是十分到位的。尤其是美国，其管理的基本理念是注重制度性安排，组织结构清晰明了，有非常明确的等级分层，分工明确，责任清楚。此外，外国企业的管理制度还强调了“人本管理”，沃尔玛公司确立了“尊重个人”的原则，不仅尊重每一个顾客，还尊重每一个员工，及时采取行动帮助员工解决问题，保护员工的权益，也在一定程度上提高了劳动生产率。
四、人力资源激励
对组织内部人力资源进行激励是非常有必要的。激励最核心的作用就是调动员工工作的积极性，从而有利于组织形成凝聚力、员工保持良好的工作绩效、激发员工持之以恒的工作热情等。中外企业都意识到这一点，对人力资源的激励都有各自的做法。
（一）环境创造。在人力资源的激励方面，我国企业偏向的是激励机制的创设和完善，忽略了对工作环境的创造。有一个良好的工作环境对员工而言是非常重要的。拥有一个良好的工作环境有利于组织和员工更好地发展。以中国人寿广州分公司的某个职场为例，由于工作场所狭窄，该职场内并没有给每位员工安排一个相对固定的位置，而是摆满了带有小桌板的椅子供员工办公，这种工作环境并不适合员工工作与发展。
相反地，国外企业就非常重视对环境的创造。大部分企业能够清楚地意识到人力资源对其组织的发展具有重要的战略意义，因此他们会在环境上让员工感到舒适，调动其工作积极性，进而推动企业自身的发展。谷歌公司在这一方面就做得很出色。公司内部除了设置有办公区外，还有各种休闲区，可以供员工释放压力、品尝美锻炼身体等。此外，谷歌公司内部的墙上都会设置有可以涂画的区域，员工一旦有了灵感，可以随时随地地记录下来。相比较外国企业而言，大部分中国企业有过于遵守“传统”之嫌，“保持工作场所干净整洁”即为员工创造良好的环境这种想法已经不适合当代组织的发展。
（二）激励机制。中外企业的激励机制大体上是一致的。都注意到了员工的晋升以及适当的加薪，并且有制定相关的管理制度来规范对员工的激励。但是大部分外国企业，尤其是国际企业都会对员工（尤其是高层管理人员）实施股票期权的激励制度。例如沃尔玛公司，其对员工的有效激励政策主要集中在三个计划：利润分享计划、雇员购股计划以及损耗奖励计划。而这些奖励机制在中国的企业中几乎是不能够看到的。
总结：综上所述，由于我国和外国文化上的差异，以及人力资源的发展处于不同的阶段，使得中外在人力资源管理上存在一定的差异。我国的一些大型企业的人力资源管理也在逐步走向国际化，也在不断地朝着战略性人力资源管理方向发展，这就要求这些企业的高层管理人员多学习外国的人力资源管理技术和特点，不断地借鉴和学习，取其精华，去其糟粕，并且结合自身的组织特点，创设一套更加符合企业自身发展的人力资源管理制度，对人力资源进行更完善的管理，从而推进组织更好的发展。
参考文献：
[1] 张彩勃.国有企业人力资源管理现状分析[D]华北电力大学，2013
[2] 马红霞.中外人力资源管理模式比较研究[J]现代商业，3013（01）：171-172
