测井技术研究单位多层次人才培育模式研究

    张晗

    中图分类号：C975 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2019）5-169-02

    摘 要 面对新的市场形势和业务发展要求，在充分借鉴兄弟单位及优秀民营企业先进管理经验的基础上，结合自身实际情况，本着统筹全局、总体设计、分步实施、持续推进的原则，以业务发展为目标，以员工职业化发展为保障，本文主要从多个维度，系统地构建了推动石油测井技术研究单位人才成长发展的体制机制，对于充分发挥人才资源优势具有十分重要的指导意义。

    关键词 石油测井研究单位 多层次人才培育 激励机制

    秉承“以人为本、尊重人才”的方针，树立每名员工都是独一无二的个体、拥有不同的性格和优势的理念，面向各阶段员工，有针对性地设计多层次人才培育体系，保障每名员工都有均等机会、合理空间发展业务技能。只有每名员工都发挥自己的优势，形成互补、共聚合力，才能发挥人才资源综合优势，提升测井技术研发水平。

    一、确立新员工见习培育机制，帮助新员工快速转变角色、融入企业，由“局外人”转变为“测井人”

    针对新入职员工，建立一套规范标准的见习培育机制，在培训内容上，设置一般性培训与专业技能培训两部分内容。

    一般性培训内容主要由业务管理部门负责，涵盖企业概况、行业概况、基本产品情况、研发制造服务概况、企业规章制度及组织机构、公务礼仪及员工行为规范、保密规范及员工职业操守、薪酬和晋升制度、劳动合同、福利及社会保险、HSE规章制度及知识、工作场所及办公设施设备、内部人员熟悉等多个方面。

    专业技能培训内容由新员工所在单位结合业务定位和员工专业情况拟定培养方案，给每名新入职员工安排一名技术方向相近的老员工作为“结对子”的师傅，签订师带徒培养协议，师傅在研究课题拟定及专业技术方面随时给与徒弟必要的协助与指导，定期了解徒弟学习和适应情况，随时沟通彼此想法，修正不适当的部分，帮助徒弟融入团队，加速转型。通过“契约式”师带徒培养协议的签订，确保专业技能“传、帮、带”培训方式的确立，对于老员工而言，被选上做师傅是一种认可与荣誉，对其额外的付出，单位通过对徒弟培养效果的考评，按照等级给予一定的物质及精神奖励；另一方面，对于新员工而言，这种一对一的“贴身全程服务”，直接彰显出企业的亲和力和凝聚力，是将企业文化得以传播和加强的可靠途径。

    二、多方式设置员工专业化培育机制，帮助普通员工加快业务技能水平提升，由“辅助人员”提升为“骨干人员”

    （1）设立青年英才基金项目培育技术带头人。针对专业基础好，研发成绩突出，具备较强专业技术技能发展潜力的员工，特别是35岁以下青年专业技术技能人员开展专项培育。在基金项目的选题方面，通过单位指定待选题目与员工个人申报相结合的方式予以设置，不在项目规模范围和课题研发方向上设限设卡，题目可以来源于单位亟待解决的核心难题和关键技术，也可以是青年员工根据个人研发方向及兴趣爱好自行申报的专项项目。

    （2）在基金项目申报人数方面，给予员工最大的灵活性及可操作性，对于能力强、水平高的青年员工，支持他们独立承担专项项目的设计开发，并在单位层面直接对接项目申报人员，积极协调处理他们在项目研发过程中所遇到的困难和问题，最大限度地锻炼员工个人研发能力，促进个人综合素质的提升。同时，鼓励青年员工通过自由协商的方式，组成不超过10人的技术攻关研发小组，明确小组负责人及成员分工安排，以小组的形式联合承担专项项目的设计开发，使青年英才基金培育项目受众面更加宽广。

    （3）在基金项目资金支持方面，从单位科研经费中统一划拨专项费用用于对青年英才基金培育项目的支持，在资金分配上，由经济委员会及专家委员会组成综合评定小组，根据申报项目的难易程度、产生的影响程度确定英才基金项目的经费划拨；在基金项目验收考评方面，不设置统一的验收截止日期，实行无固定期限灵活验收考评方式，项目组根据完成成果及完成情况自行决定验收时间，向单位申请组织项目评审及结果考评，从而给予项目组成员最大限度的思考空间及最充裕完成时间，有效保障项目质量及效益共提共升。在基金项目考评奖励方面，由专家委员会及经济委员会组成综合评议小组，以基金项目成果影响因子为根本依据，分级分档、综合评定，以物质与精神激励并重的方式予以激励，并由项目人员根据贡献大小，自行决定人员奖金分配方式。

    （4）设置主任工程师构建技术干部梯队。制定主任工程师管理办法，着力选拔科研成果突出且有较强组织管理能力的青年专业技术人员，在开展技术攻关的同时，以实战方式，着力加强项目管理能力及组织协调能力的培养，加强后备技术干部队伍建设。在主任工程师人选方面，严格圈定选拔范围；在主任工程师岗位数量方面，实行总量严格控制原则，确保主任工程师岗位不超过专业技术人员总数的5%，每个三级单位主任工程师岗位不超过1个；在主任工程师岗位职责方面，实行主任工程师“一岗双责”岗位责任制，主任工程师兼具科研攻关及技术管理双重责任，在完成所承担的技术研发攻关任务同时，通过协助所在单位领导开展项目组织协调与任务进度落实推进等技术管理工作，在岗位实践中，有针对性地锻煉科研项目管理能力，提升人员及团队综合管理水平，实现懂技术、通管理复合型专业技术人才培育的目标；在主任工程师岗位聘任方面，实行年度聘任制，本着公开、公平、公正原则，结合实际情况设置多种形式的岗位聘任办法，以岗位竞聘的方式，由主任工程师评审小组进行审核评定，上报党委会研究确定。

    三、以集团及公司员工培育新政为平台，做好行业高水平技术技能人才队伍建设，为“骨干人员”转变为“领军人才”搭桥修路

    （1）从学历及资格、技术与理论素质、技术成果与论文、技术创新与应用四个方面对研发制造人员进行综合考量及定级，对于具有大学及以上学历和高级专业技术职务任职资格，连续从事专业技术工作满十年，熟悉并掌握当前本领域本专业新的基础理论、基本知识、基本技能和前沿动态，并能在此基础上发展和创新，能够解决当前技术难题，获得省部级及以上科技成果，在正式出版社出版专著，或在国内外国家级专业刊物上发表过论文，在科研、技术工作中有创造性成果的专业技术骨干，推荐参加公司一级技术技能专家岗位聘任；对于具有大学及以上学历和中级及以上专业技术职务任职资格，连续从事专业技术工作满八年，熟悉并掌握当前本领域本专业新的基础理论、基本知识、基本技能和前沿动态，并能在此基础上发展和创新，能够解决当前技术难题，在公司本专业技术领域取得重要成绩的专业技术骨干，推荐参加公司二级技术技能专家岗位聘任；同时，对于那些能够部分解决当前挑战性技术难题，在本单位的技术领域取得过明显成绩，获得厂处级级及以上科研成果，在科研、技术工作中有创新成果的青年专业技术骨干，通过设立后备技术专家库，实现专家队伍的有序更替。

    （2）通过层层选拔，推荐多名优秀青年专业技术人员申报集团公司“青年科技英才培养工程”。在培养形式上，以重大科技专项和重大工程项目为依托，着眼于培养集团公司重点专业领域领军人才的后备力量，通过压担子、搭台子，力求在集聚培育高层次人才、促进后备人才力量快速成长等方面收到实效，为打造“高精尖”高端科技人才队伍奠定基础；在人员选拔上，把真正能够潜心、专心、安心从事科研工作、在专业技术岗位上取得一定成绩的高层次人才纳入培育培养对象，通过培育培养实现人才梯队稳健发展。

    四、以创新型专家工作室建设为依托，形成高水平专业技术研发团队

    利用集团公司高层次人才引智计划和集团公司高级技术专家选聘制度，建设和发展专家工作室，建立千人计划学者和集团公司高级技术专家为核心的专家工作室及研发团队，提升整体技术水平。

    创新管理模式，打造专家工作平台。在专家工作室管理方面，由公司相关职能部门统一管理，依托公司科研管理体系，有效保障专家工作室行政事务及科研项目的合理协调与推动落实；在人力资源保障方面，根据专家工作室工作需要，合理调配人员组成结构，积极选拔涵盖机械、电子、基础理论等专业领域的青年专业技术人员，纳入到专家工作室的统一管理；在团队人员考核评定方面，进一步简政放权，充分发挥专家工作室在人才培养、使用和评价等方面的主导作用，将人员考核权利下放至专家个人，有力地促进了专家工作室成员的工作质量及工作效率提升。同时，为保障专家科研工作有效推进、畅通专家工作室成员与高校沟通交流渠道，以专家需求为根本出发点，加大专家工作室实习生自主招聘支持力度，为专家工作室人力资源保障提供创新形式的补充机制。通过“放管服”的有机结合、专家负责制的有效施行，保障了专家对人、财、物的选择权与支配权，便于其开展研发工作，真正地发挥作用。

    创新团队培育机制，加速高水平团队培养。通过与专家工作室签订人员培养协议，在为专家工作室补充科研力量的同时，实现专业技术人员的打包定制培养。专家与团队成员共同研究课题，相互討论交流，专家结合具体问题，对团队成员进行一对一指导，有效提升人员理论水平和研究能力，促进年轻人科研能力的全面进步。同时，努力丰富培养渠道，包括送外培训深造、参加国内外学术交流活动等，强化科研和现场实践锻炼，积极支持专家工作室成员参加全球先进科研理念和技术学习，通过国际交流和学术活动，培养更多在相应领域具有话语权的一流人才，评先推优、选树典型，努力营造人才培育与成长的良好氛围。

    五、结语

    在经济飞速发展的今天，企业管理是企业发展的重中之重，要实现管理工作的能力提升应注意以下四点，以供参考：一是组织保障上，业务发展围绕测井核心技术和制造技术建设，全面提升精益管理水平和能力；二是业务管理上，工作部署从基层单位向专业室（车间）分解量化，形成纵向自上而下、横向双向选择的任务指标体系；三是薪酬激励上，考核重点从工作量、完成率向创新创效、完成准点率转变，形成有业绩必兑现、多贡献多收入的激励机制；四是队伍建设上，人才培育要从搭建通用化平台向定制化平台转变，建成“金字塔”人才梯队。

    参考文献：

    [1] 叶青华.发挥人才服务职能 提升人才服务水平[N].宜春日报，2018-05-26：（003）.

    [2] 李燕萍，刘金璐.改革开放以来我国科技人才队伍建设的实践与展望[J].中国人力资源开发，2018（11）.