精细化管理与过度管理的分析与探讨
张红艳
摘要：随着我国企业管理水平的不断提高，精细化管理在很多企业里逐步流行起来，对企业规范管理、质量提升、效益增长起到了关键作用，但诸如过度管理、效率降低之类的现象也随之产生。如何科学应用精细化管理，把握好精细化管理的度，使之不成为过度管理，为企业发展起到良性作用是一个值得深思的问题。本文将结合笔者身边发生的及通过其他渠道搜集的一些案例，就此问题进行分析探讨。
关键词：精细化管理 过度管理 成本效益 工作效率
中图分类号：F272 文献标识码：A
精细化管理是一种理念，一种文化。它是源于发达国家（日本20世纪50年代）的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。现代管理学认为，科学化管理有三个层次：第一个层次是规范化，第二层次是精细化，第三个层次是个性化。过度化管理则是一种现象，主要体现在审批流程过长、管理程度过细、管理结构不合理等方面。
精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化、系统化、规范化，它要求每一个管理者都要到位、尽职、尽责。第一次就把工作做到位，避免重复工作，工作要日清日结，每天都要对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正，及时处理等等。通过精细化管理不但要提高工作质量，同时也要提高或确保工作效率。可是精细和效率本身就是一对比较矛盾的存在，如何将精细管理和工作效率有机地统一起来，在实施精细管理的同时避免过度审批、过度精细、过度检查等现象，是本文研究的重点。
精细管理的本质意义就在于它是一种对战略和目标分解细化和落实的过程，是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。一个企业在确立了建设“精细管理工程”这一带有方向性的思路后，重要的就是结合企业的现状，按照“精细”的思路，找准关键问题、薄弱环节，分阶段进行，每阶段性完成一个体系，便实施运转、完善一个体系，并牵动修改相关体系，只有这样才能最终整合全部体系，实现精细管理工程在企业发展中的功能、效果、作用。同时，我们也要清醒地认识到，在实施“精细管理工程”的过程中，最为重要的是要有规范性与创新性相结合的意识。“精细”的境界就是将管理的规范性與创新性极好地结合起来，从这个角度来讲，精细管理工程具有把企业引向成功的功能和可能。
精细化管理是管理者用来调整产品、服务和运营过程的技术方法。 它以专业化为前提、系统化为保证、数据化为标准、信息化为手段，把服务者的焦点聚集到满足被服务者的需求上，以获得更高效率、更多效益和更强竞争力。
从上述定义可见，精细化管理是一门非常系统的管理科学，需要管理制度、管理标准、管理体系、信息技术、数据采集等一系列管理手段的支撑与保障，是一项能够有效提升企业管理质量，实现企业战略目标的科学管理手段。实施精细化管理绝非绞尽脑汁去做好一切细节那么简单，也绝非凭某领导一己之力，仅耗一朝一夕之功所能实现。
而在实施精细管理的过程中，如何把握好尺度，避免各类过度管理的现象发生，是每个企业管理者在实施精细化管理时不得不思考的问题。
1 避免过度审批
笔者所在的企业就有一些有趣的案例，某领导负责某事项的审批，为了实现精细化管理的目的，绞尽脑汁，不断地完善审批细节，第一次提出ABC等要求，等下面完善后又提出CDE等手段，再以后FGHIJK……，三番五次，无穷无尽地修改，无穷无尽地增加审批环节，于是一个很好的项目则无穷无尽地往后拖延实施，而下级工作人员则在无尽的反复修改中疲于应付，斗志全无。
很显然，该领导犯了两个明显的错误：一是管理没有形成制度化、标准化，脑子一热就随便完善、更改标准，造成下属得不到明确的指令，不知道工作怎么做才能合格，并且变来变去严重降低了审批效率；二是过度管理造成资源浪费。凡是管理在创造效益的同时也都要投入各种资源成本的，因此也会有一个投入产出比，当投入的人力成本、时间成本超过所带来的效益时，该管理即成为过度管理。
企业终归是要靠机制去运行，靠制度去管理的，当管理的责任落实到某一个领导，朝令夕改地不断变化审批手段，提高审批要求，长此以往给企业带来的必定是负面的效应。
1.1缺失信任
由于企业领导人一竿子管到底，使得员工的作用也越来越不重要，给员工带来的感觉是领导对自己的工作是不信任的，自己始终也没有让领导满意。于是员工在这种氛围下，也就不会用心来做了，只是当成是一个作业来完成，因为，即使你做的再完美，领导人也要进行修改的。即使做好了，领导也肯定会提出批评建议，可能这样的批评是不正确的，但是员工怯于领导者的权威也不敢与领导者针锋相对地讨论，或者就要选择走人，在某些时候，领导者并不是这方面的专家。但是领导者太过于自信，自信是企业家必备的素质，否则企业家也不可能成功，但是也不能滥用自信，滥用就是过度。
1.2官僚主义
过度管理还会导致官僚主义现象的产生，管理人员不学习，不调研，不熟悉业务，只是看看报表，开开会，签签字，找人询问了解情况，也是找与自己比较近的员工来了解，因为他们的话更可信。而很少到现场去，即使到现场上也是走马观花地转一圈。完全不了解现场情况下做出的决策往往会产生极大的执行偏差，这种偏差针对不同的企业造成的影响也不一样，管理权威越强的企业执行的偏差越大，企业的损失也越大。同时也容易滋生不思进取的作风。久而久之，员工失去激情，要么混日子，要么离职，企业失去活力。这样的例子数不胜数，就像精细和效率一样，官僚和民主也是需要有机统一的，过度官僚和过度民主同样会造成效率低下。
1.3沟通不畅
在过度管理下，企业内部信息沟通发生障碍，无论是员工之间的沟通，还是员工与上级的沟通，都不能够达到最佳效果。严重地阻碍了信息管道的畅通和双向反馈，更谈不上信息的准确性、有效性和及时性，往往错失良机。这样的例子不胜枚举，这样的企业也不在少数。
2 做出最优决策
这是一个正面的案例。福特汽车公司开始生产新设计和制造的2002探险者汽车时，尽管潜在的顾客已经迫不及待地等待购买新款汽车，公司新首席执行官杰奎斯·納瑟却决定前5000辆汽车不交付到福特经销商陈列室。相反，所有新车被分组放到工厂外面，质量控制工程师检测其中100辆车的装配和工艺质量。24小时审慎地检查程序持续了三个月，使获利性非常高的新款探险者汽车推迟上市。很显然该管理手段使福特公司付出了更多的成本，而且失去了三个月的巨额利润，但是未来的召回风险却大大降低了，因为对质量的严格管控，对公司品牌声誉的不良影响也大大降低。
福特首席执行官衡量了成本与费用后做出了一个关键决策，即利用3个月而不是2个月或4个月，抽样一百辆而不是50辆或200辆，该决策就是接近最优的。如果花一年时间抽样5000辆的话，所付出的成本显然就太高了，而带来的收益增幅降低，造成边际效益大幅下降。
当你投入100元成本提升管理精细化程度，能给公司带来1000元的效益时，该管理显然是非常可行的；但是随着成本投入的增大，产出投入比势必越来越低，也就是每投入1元，带来的边际效益越来越低，当边际效益为零时，该管理就纯属于做无用功了。当边际效益为负，企业则会为提升管理精细化程度承担亏损的代价，这是一件非常严重的事情，因为企业经营的最大目标就是盈利，亏损的最直接结果就是破产倒闭。
因此，企业实施精细化管理需要管理者精准把握尺度，做出可能最优或接近最优的决策。
3 优化管理结构
这也是一个过度管理的经典案例。某企业为了加强监督，细化管理，降低风险，成立了各类监督检查机构，审计的、纪委的以及各类垂直管理上级部门，轮番地对基层工作进行检查。20个人干活，30个人检查，更要命的是，20个人力还要抽出10个人来配合检查，于是干实际工作的人越来越少，问题也就越来越多，检查部门也就发现更多的问题，然后对干活的20个人又是罚款又是通报，弄的大家筋疲力尽，最后工作质量并没有得到提升。
企业运行需要监督检查，但如果督战的比冲锋陷阵的还要多，战争胜负可想而知。所以监督检查也要形成系统化，首先就要避免一宗业务多个部门重复监督检查，而是各部门要协调联动，使监督检查科学化、规范化，达到监督的效果，而不影响基层工作效率，这也是精细化管理得以成功实施的一个重要方面。
4 精细化管理的制度保障
精细化管理一定要是规范化、系统化、人性化的管理，笔者所在S公司常年进行项目建设，最初上项目是领导一声令下，各部门大刀阔斧，披荆斩棘，奋勇直前。等项目结束才发现投资超出计划、各项项目手续欠缺、图纸改来改去、施工质量堪忧，唯有进度得到确保。上级单位来检查，各种问题被连续挖出，项目建成投产，不但没有受到表扬，而且备受批评。
该公司痛定思痛，狠抓项目精细管理。公司参照国家项目管理有关规范，详细梳理了项目建设流程，并逐段建立管理规范。
第一，加强项目前期论证，每个项目均聘请优秀的咨询单位编制可行性研究报告、对项目建设背景、市场分析、技术方案、投资概算、效益分析、建设风险等逐项进行论证识别，并组织行业专家对可行性研究报告进行评审。
第二，规范办理项目节能评估、社会稳定风险分析、项目备案、环境预评价、安全预评价、职业卫生评价、规划许可、施工许可等各项项目手续，消除外部风险。
第三，成立项目组织机构，项目建设指挥部下资金部、设计部、设备部、工艺部、工程部、后勤部明确分工，各司其职，确保项目建设有序进行。
第四，制定《项目管理办法》《项目管理考核办法》《物资采购及出入库管理办法》《工程招标管理办法》《工程施工管理办法》等一系列项目建设制度，并根据各类国家、省、市建设工程法律法规、建设规范，为项目建设提供有效的制度支撑。
第五，编制三级网络计划，一级网络计划确定主要节点，二级网络计划按单位工程进行细化，施工单位制定三级网络计划，按工程量排定工期并确定投入的人员、设备数量。
第六，加大各专业人才培训力度，从项目管理、设计、预结算、施工管理各方面引进培养专业人才，提高项目管理水平。
第七，结合公司项目建设自身特点，创造性地发明了部分管理工具和管理方法，比如实施了对项目进度节点到达一个月以前提醒，一个月以内督导，超过节点进行考核的多种进度管理手段，通过提醒和督导使项目责任人知道自己本月的任务，而采取手段去完成，而不是仅仅在计划未完成时进行考核处罚。此举既科学化又人性化，实施一段时间后，发现项目进度提高了，考核罚款却减少了。
针对曾经犯过的错误，发生的问题，该公司采取了有效的措施，实施精细化管理，快速有效地提升了项目建设水平，工程的安全、质量、进度、资金、物资、档案规范性、及时性都得到了保证。由于进行了系统、科学的制度设计，该公司的精细化管理切实起到了提升管理的效果，而没有因为过度管理而降低效率，可见制度设计对精细化管理的重要性。
精细化管理，以及一切其他优秀的管理，首先都应该是科学的管理，需要通过组织机构设计、制度设计、流程设计等一系列手段去保障。在粗放式管理向精细化管理的过程中要提前进行预演，要到基层去了解情况，与具体业务人员进行交流。还要设定阶段性目标，不求一步到位，边摸索、边前进。改革的初衷是提高工作效率，根本目的是实现资产升值，相关的目标就一定要设置出来并且建立评价体系，比如销售规模增长，利润增长或者投资收益增长，项目投资、质量、进度等，如果没有评价体系改革就会失控；其次精细化管理不是把工作简单划细，更不是把简单的工作复杂化，而是以风险管理的思维方式将企业发展过程中的风险点进行管控，消除影响工作质量和工作效率的不利因素，所以其根本目的不是管而是控，用工具、用制度、用方法去明确控什么、怎么控。比如建立风险控制矩阵识别风险点、利用内控管理体系管控风险点、利用全面预算堵住不必要的开支，等等；其三是实施要有计划，制定节奏计划，每个节点的方案都要验证，要能落地实现，避免冒进；最后就是一定要有一个强有力的领导进行整体部署，进行节奏控制和进度推动，不能让大家自发地去做，那样的话各个系统之间将无法进行有效对接。
参考文献：
[1] 克里斯托弗R .托马斯.管理经济学（managerial economics）[M].北京：机械工业出版社，2017.
[2] 汪中求，吴宏彪，刘兴旺.精细化管理[M].北京：新华出版社. 2005.
摘要：随着我国企业管理水平的不断提高，精细化管理在很多企业里逐步流行起来，对企业规范管理、质量提升、效益增长起到了关键作用，但诸如过度管理、效率降低之类的现象也随之产生。如何科学应用精细化管理，把握好精细化管理的度，使之不成为过度管理，为企业发展起到良性作用是一个值得深思的问题。本文将结合笔者身边发生的及通过其他渠道搜集的一些案例，就此问题进行分析探讨。
关键词：精细化管理 过度管理 成本效益 工作效率
中图分类号：F272 文献标识码：A
精细化管理是一种理念，一种文化。它是源于发达国家（日本20世纪50年代）的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。现代管理学认为，科学化管理有三个层次：第一个层次是规范化，第二层次是精细化，第三个层次是个性化。过度化管理则是一种现象，主要体现在审批流程过长、管理程度过细、管理结构不合理等方面。
精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化、系统化、规范化，它要求每一个管理者都要到位、尽职、尽责。第一次就把工作做到位，避免重复工作，工作要日清日结，每天都要对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正，及时处理等等。通过精细化管理不但要提高工作质量，同时也要提高或确保工作效率。可是精细和效率本身就是一对比较矛盾的存在，如何将精细管理和工作效率有机地统一起来，在实施精细管理的同时避免过度审批、过度精细、过度检查等现象，是本文研究的重点。
精细管理的本质意义就在于它是一种对战略和目标分解细化和落实的过程，是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。一个企业在确立了建设“精细管理工程”这一带有方向性的思路后，重要的就是结合企业的现状，按照“精细”的思路，找准关键问题、薄弱环节，分阶段进行，每阶段性完成一个体系，便实施运转、完善一个体系，并牵动修改相关体系，只有这样才能最终整合全部体系，实现精细管理工程在企业发展中的功能、效果、作用。同时，我们也要清醒地认识到，在实施“精细管理工程”的过程中，最为重要的是要有规范性与创新性相结合的意识。“精细”的境界就是将管理的规范性與创新性极好地结合起来，从这个角度来讲，精细管理工程具有把企业引向成功的功能和可能。
精细化管理是管理者用来调整产品、服务和运营过程的技术方法。 它以专业化为前提、系统化为保证、数据化为标准、信息化为手段，把服务者的焦点聚集到满足被服务者的需求上，以获得更高效率、更多效益和更强竞争力。
从上述定义可见，精细化管理是一门非常系统的管理科学，需要管理制度、管理标准、管理体系、信息技术、数据采集等一系列管理手段的支撑与保障，是一项能够有效提升企业管理质量，实现企业战略目标的科学管理手段。实施精细化管理绝非绞尽脑汁去做好一切细节那么简单，也绝非凭某领导一己之力，仅耗一朝一夕之功所能实现。
而在实施精细管理的过程中，如何把握好尺度，避免各类过度管理的现象发生，是每个企业管理者在实施精细化管理时不得不思考的问题。
1 避免过度审批
笔者所在的企业就有一些有趣的案例，某领导负责某事项的审批，为了实现精细化管理的目的，绞尽脑汁，不断地完善审批细节，第一次提出ABC等要求，等下面完善后又提出CDE等手段，再以后FGHIJK……，三番五次，无穷无尽地修改，无穷无尽地增加审批环节，于是一个很好的项目则无穷无尽地往后拖延实施，而下级工作人员则在无尽的反复修改中疲于应付，斗志全无。
很显然，该领导犯了两个明显的错误：一是管理没有形成制度化、标准化，脑子一热就随便完善、更改标准，造成下属得不到明确的指令，不知道工作怎么做才能合格，并且变来变去严重降低了审批效率；二是过度管理造成资源浪费。凡是管理在创造效益的同时也都要投入各种资源成本的，因此也会有一个投入产出比，当投入的人力成本、时间成本超过所带来的效益时，该管理即成为过度管理。
企业终归是要靠机制去运行，靠制度去管理的，当管理的责任落实到某一个领导，朝令夕改地不断变化审批手段，提高审批要求，长此以往给企业带来的必定是负面的效应。
1.1缺失信任
由于企业领导人一竿子管到底，使得员工的作用也越来越不重要，给员工带来的感觉是领导对自己的工作是不信任的，自己始终也没有让领导满意。于是员工在这种氛围下，也就不会用心来做了，只是当成是一个作业来完成，因为，即使你做的再完美，领导人也要进行修改的。即使做好了，领导也肯定会提出批评建议，可能这样的批评是不正确的，但是员工怯于领导者的权威也不敢与领导者针锋相对地讨论，或者就要选择走人，在某些时候，领导者并不是这方面的专家。但是领导者太过于自信，自信是企业家必备的素质，否则企业家也不可能成功，但是也不能滥用自信，滥用就是过度。
1.2官僚主义
过度管理还会导致官僚主义现象的产生，管理人员不学习，不调研，不熟悉业务，只是看看报表，开开会，签签字，找人询问了解情况，也是找与自己比较近的员工来了解，因为他们的话更可信。而很少到现场去，即使到现场上也是走马观花地转一圈。完全不了解现场情况下做出的决策往往会产生极大的执行偏差，这种偏差针对不同的企业造成的影响也不一样，管理权威越强的企业执行的偏差越大，企业的损失也越大。同时也容易滋生不思进取的作风。久而久之，员工失去激情，要么混日子，要么离职，企业失去活力。这样的例子数不胜数，就像精细和效率一样，官僚和民主也是需要有机统一的，过度官僚和过度民主同样会造成效率低下。
1.3沟通不畅
在过度管理下，企业内部信息沟通发生障碍，无论是员工之间的沟通，还是员工与上级的沟通，都不能够达到最佳效果。严重地阻碍了信息管道的畅通和双向反馈，更谈不上信息的准确性、有效性和及时性，往往错失良机。这样的例子不胜枚举，这样的企业也不在少数。
2 做出最优决策
这是一个正面的案例。福特汽车公司开始生产新设计和制造的2002探险者汽车时，尽管潜在的顾客已经迫不及待地等待购买新款汽车，公司新首席执行官杰奎斯·納瑟却决定前5000辆汽车不交付到福特经销商陈列室。相反，所有新车被分组放到工厂外面，质量控制工程师检测其中100辆车的装配和工艺质量。24小时审慎地检查程序持续了三个月，使获利性非常高的新款探险者汽车推迟上市。很显然该管理手段使福特公司付出了更多的成本，而且失去了三个月的巨额利润，但是未来的召回风险却大大降低了，因为对质量的严格管控，对公司品牌声誉的不良影响也大大降低。
福特首席执行官衡量了成本与费用后做出了一个关键决策，即利用3个月而不是2个月或4个月，抽样一百辆而不是50辆或200辆，该决策就是接近最优的。如果花一年时间抽样5000辆的话，所付出的成本显然就太高了，而带来的收益增幅降低，造成边际效益大幅下降。
当你投入100元成本提升管理精细化程度，能给公司带来1000元的效益时，该管理显然是非常可行的；但是随着成本投入的增大，产出投入比势必越来越低，也就是每投入1元，带来的边际效益越来越低，当边际效益为零时，该管理就纯属于做无用功了。当边际效益为负，企业则会为提升管理精细化程度承担亏损的代价，这是一件非常严重的事情，因为企业经营的最大目标就是盈利，亏损的最直接结果就是破产倒闭。
因此，企业实施精细化管理需要管理者精准把握尺度，做出可能最优或接近最优的决策。
3 优化管理结构
这也是一个过度管理的经典案例。某企业为了加强监督，细化管理，降低风险，成立了各类监督检查机构，审计的、纪委的以及各类垂直管理上级部门，轮番地对基层工作进行检查。20个人干活，30个人检查，更要命的是，20个人力还要抽出10个人来配合检查，于是干实际工作的人越来越少，问题也就越来越多，检查部门也就发现更多的问题，然后对干活的20个人又是罚款又是通报，弄的大家筋疲力尽，最后工作质量并没有得到提升。
企业运行需要监督检查，但如果督战的比冲锋陷阵的还要多，战争胜负可想而知。所以监督检查也要形成系统化，首先就要避免一宗业务多个部门重复监督检查，而是各部门要协调联动，使监督检查科学化、规范化，达到监督的效果，而不影响基层工作效率，这也是精细化管理得以成功实施的一个重要方面。
4 精细化管理的制度保障
精细化管理一定要是规范化、系统化、人性化的管理，笔者所在S公司常年进行项目建设，最初上项目是领导一声令下，各部门大刀阔斧，披荆斩棘，奋勇直前。等项目结束才发现投资超出计划、各项项目手续欠缺、图纸改来改去、施工质量堪忧，唯有进度得到确保。上级单位来检查，各种问题被连续挖出，项目建成投产，不但没有受到表扬，而且备受批评。
该公司痛定思痛，狠抓项目精细管理。公司参照国家项目管理有关规范，详细梳理了项目建设流程，并逐段建立管理规范。
第一，加强项目前期论证，每个项目均聘请优秀的咨询单位编制可行性研究报告、对项目建设背景、市场分析、技术方案、投资概算、效益分析、建设风险等逐项进行论证识别，并组织行业专家对可行性研究报告进行评审。
第二，规范办理项目节能评估、社会稳定风险分析、项目备案、环境预评价、安全预评价、职业卫生评价、规划许可、施工许可等各项项目手续，消除外部风险。
第三，成立项目组织机构，项目建设指挥部下资金部、设计部、设备部、工艺部、工程部、后勤部明确分工，各司其职，确保项目建设有序进行。
第四，制定《项目管理办法》《项目管理考核办法》《物资采购及出入库管理办法》《工程招标管理办法》《工程施工管理办法》等一系列项目建设制度，并根据各类国家、省、市建设工程法律法规、建设规范，为项目建设提供有效的制度支撑。
第五，编制三级网络计划，一级网络计划确定主要节点，二级网络计划按单位工程进行细化，施工单位制定三级网络计划，按工程量排定工期并确定投入的人员、设备数量。
第六，加大各专业人才培训力度，从项目管理、设计、预结算、施工管理各方面引进培养专业人才，提高项目管理水平。
第七，结合公司项目建设自身特点，创造性地发明了部分管理工具和管理方法，比如实施了对项目进度节点到达一个月以前提醒，一个月以内督导，超过节点进行考核的多种进度管理手段，通过提醒和督导使项目责任人知道自己本月的任务，而采取手段去完成，而不是仅仅在计划未完成时进行考核处罚。此举既科学化又人性化，实施一段时间后，发现项目进度提高了，考核罚款却减少了。
针对曾经犯过的错误，发生的问题，该公司采取了有效的措施，实施精细化管理，快速有效地提升了项目建设水平，工程的安全、质量、进度、资金、物资、档案规范性、及时性都得到了保证。由于进行了系统、科学的制度设计，该公司的精细化管理切实起到了提升管理的效果，而没有因为过度管理而降低效率，可见制度设计对精细化管理的重要性。
精细化管理，以及一切其他优秀的管理，首先都应该是科学的管理，需要通过组织机构设计、制度设计、流程设计等一系列手段去保障。在粗放式管理向精细化管理的过程中要提前进行预演，要到基层去了解情况，与具体业务人员进行交流。还要设定阶段性目标，不求一步到位，边摸索、边前进。改革的初衷是提高工作效率，根本目的是实现资产升值，相关的目标就一定要设置出来并且建立评价体系，比如销售规模增长，利润增长或者投资收益增长，项目投资、质量、进度等，如果没有评价体系改革就会失控；其次精细化管理不是把工作简单划细，更不是把简单的工作复杂化，而是以风险管理的思维方式将企业发展过程中的风险点进行管控，消除影响工作质量和工作效率的不利因素，所以其根本目的不是管而是控，用工具、用制度、用方法去明确控什么、怎么控。比如建立风险控制矩阵识别风险点、利用内控管理体系管控风险点、利用全面预算堵住不必要的开支，等等；其三是实施要有计划，制定节奏计划，每个节点的方案都要验证，要能落地实现，避免冒进；最后就是一定要有一个强有力的领导进行整体部署，进行节奏控制和进度推动，不能让大家自发地去做，那样的话各个系统之间将无法进行有效对接。
参考文献：
[1] 克里斯托弗R .托马斯.管理经济学（managerial economics）[M].北京：机械工业出版社，2017.
[2] 汪中求，吴宏彪，刘兴旺.精细化管理[M].北京：新华出版社. 2005.
