基于BPR理论的采购效率提升研究
任宁
摘要：文章通过对某国有企业采购业务实例统计分析和研究，识别采购业务流程审核环节中的瓶颈环节和操作，应用业务流程重组的理论和方法，提出流程优化的解决方案，对采购业务效率提升有重要借鉴意义。
关键词：采购效率；流程重组；BPR
1.采购业务发展背景
采购业务是随着企业发展，为了降低企业成本，提高响应效率，实现采购规模效益而逐渐汇聚成一种集中业务形态。企业成立早期或者较小规模的企业一般不設立独立采购机构，由需求部门自行采购。随着采购规模的扩大，管理层级的增加以及精细化运营的要求，越来越多的企业开设独立采购部门，汇总所有需求进行专业化操作和及时响应。
业务流程重组（Business Process Reengineering，BPR）其主旨是通过对企业战略、增值运营流程以及支撑它们的系统、政策、组织和结构的重组与优化，达到工作流程和生产力最优化的目的。本文研究的主要内容就是通过BPR应用提高采购业务效率，为企业生产运营增值。
2.公司采购业务现状
2.1采购业务流程概述
本文研究的公司采购业务是指从需求部门提交有效需求起至采购合同签署。有采购需求的业务部门在寻源系统上按照固定的格式和要求填写所需产品或服务相关的内容，包括但不限于数量、性能、关键技术指标、供应商资格条件等，经需求部门和采购部审核后，编制对应的采购方案并审核，方案审核通过后提交采购实施。采购实施可由采购人自行组织也可委托代理。评审委员会提交评审报告后，采购结果经确认后进行公示，公示无异议的进入合同签署环节。
整个采购业务涉及需求部门、采购部门、采购决策领导层、招标代理和供应商等多方协调，同时还受到外部招投标法规、上级集团公司监管以及公司自身内控要求，对采购效率形成了一定的制约。
2.2公司内控管理要求
公司内控管理是针对供应链采购业务全流程的风险防范和规范化管理，其总体要求是采购申请和立项的审批人员、执行采购的人员，对供应商名录进行维护的人员、接收服务或货物入库的人员、向供应商支付款项的审批人员和执行付款人员之间相互独立，确保职责分工。针对采购需求、采购方案、采购实施、采购结果和采购合同各环节的审核及流程流转均提出了明确的控制要求，如部门之间的工单流转必须经部门总经理或副总经理审核，采购金额达到一定规模的方案、结果还需经公司“三重一大”会议决策等，规模大到一定程度需要公司分管领导专题会议决策后再经总经理办公会决策，相应的决策纪要仍需进行线上的签批。
2.3采购业务效率现状
本文从寻源系统中提取了累计近一年的采购业务数据，共涉及采购项目965个，采购项目平均周期89天，满足公司采购效率总体控制要求。其中超时项目553个，占比57%，且超时主要集中在合同方案和实施阶段。经分析得出，不需要通过三重一大会议决策的项目，对所有项目的超时影响率达到69%，单一来源采购的项目对所有项目超时影响率为46%，服务类采购项目的超时影响率为81%，可见不同类型的采购业务或流程，因流程长度差异，对总体超时的影响并未呈现规律性变化，但实际上相同的决策环节呈现出规律性变化。
2.3.1需求审核环节效率分析
分析案例中，在整个采购需求审核阶段采购需求需要经过8个人审核和8次点对点修改，统计发现每个案例在采购需求审核阶段将采购需求提交给审核人后审核人提出审核修改意见的平均频率为2.22次，表明审核人要求需求管理人员修改的频率并不高。
2.3.2方案审核环节效率分析
在整个采购方案审核阶段采购方案会签审核需要经过4个人审核和1次会签，专题会审核需要经过6个人审核和1次专题会，“专题会+总办会”审核需要经过8个人审核、1次专题会和1次总办会，统计发现每个案例在采购方案审核阶段将采购方案提交给审核人后审核人提出审核修改意见的平均频率为1.64次，表明审核人要求采购员修改方案的频率也不高。
2.3.3结果确认环节效率分析
在整个采购结果审核阶段采购需求需要经过5个人审核，统计发现每个案例在整个采购结果阶段将采购结果提交给审核人后审核人提出审核修改意见的平均频率为0.5次，表明审核人要求采购员修改的频率很低。
2.3.4效率短板总结和分析
经分析，公司采购业务及流程处理主要存在以下几个问题：（1）审核内容相似、职责不清，层层串联审核影响效率。主要存在采购需求、采购方案的审核。每级审核人审核所有内容，且流程为串行，一方面容易产生推诿，另一方面任何环节延时会造成总流程的延时。（2）存在一定的无效步骤。主要是需求和方案审核过程中，系统功能或权限过于开放，部分流程虽然存在但从未使用，部分流程仅停留在系统操作层面，无实际价值等。（3）点对点修改节点设置多，利用率不高。主要存在需求和方案审批环节，各级审核人均可与需求提出人发起点对点修改，而点对点修改之后，发起人也可以选择不提交给修改发起人，可能存在多级审核闭环，导致效率较低。（4）协同流程普遍耗时较多。主要是方案、合同涉及其他相关部门会签审批时，由于单据流转至其他业务部门内部审核，可能存在任务的多级转派审核，也可能存在因为其他业务系统对接不顺畅导致单据的挂起。
3.BPR理论及应用
BPR作为一种重新设计工作方式、设计工作流程的思想，是具有普遍意义的，但在具体做法上，必须根据本企业的实际情况来进行。本文针对公司具体流程和业务需求，主要采用的流程优化方法有以下几种：（1）流程删除。针对全业务流程环节，涉及无效流程直接删除。特殊业务流程或小概率业务流程，可设置单独的业务支撑手短，以提高系统匹配性。（2）流程合并。针对相同内容不同角色的审核或审批，合并审批流，打破层级壁垒，不设定严格的先后顺序，但审批意见及时推送先行审批人，不同审批人有矛盾意见的，转采购专委会裁决，形成汇总意见后反馈至发起人修改。（3）反馈优化。根据实际业务需要或流程隐形层级较多时，可改串行审批为并行审批，已审批的意见通知给待审批人参考，同时设定审批时效和超时预警及通知。审批人数达到合理要求时，未审批人延迟审批视为认同其他审批意见。（4）剔除支路。针对系统中设置的点对点修改，限制修改后可提交审批人为修改发起人，修改内容推送给其余审批人，从而减少操作路径，避免无增值作用审批带来的效率损失。
4.采购流程优化的建议
4.1需求审核流程优化
（1）精简点对点修改。根据点对点修改节点的作用和实际统计的使用率，经优化后需求部门设置需求部门总经理审核后点对点修改一个节点，采购部设置采购部室经理审核后点对点修改和总经理审核后点对点修改两个节点。将采购需求审核阶段原有8个点对点修改节点通过合并优化成3个节点。（2）需求部门审核流程合并。根据统计结果，采购需求审核阶段中需求部门室经理审核需求步骤的占比仅为6.25%，即绝大多数采购需求都没有经过该步骤，结合后续步骤需求部门副总经理和总经理审核的力度，可将需求部门室经理、部门副总和总经理审核环节合并。
4.2方案审核流程优化
（1）协同流程优化。涉及外部部门共同审核的内容，一方面明确审核的要求，另一方面要求会审部门设置唯一接口人。另外，针对涉及线下操作的环节，线上需要补充确认的，全部改为并行流程，且仅实际相关人审批流程，可选择审批结果推送通知给其他人。（2）精简点对点修改。经过对点对点修改节点的职责和目的进行分析和优化，各环节的点对点修改节点变化是：采购部审核环节点对点修改节点由2个减少为1个；会签审核环节点对点修改节点由2个减少为1个；专题会审核环节3个点对点修改节点；总办会审核环节2个点对点修改节点。
4.3结果确认流程优化
（1）会签流程优化。采购结果审核阶段的会签流程也是：采购部副总经理将采购结果提交给会签部门接口人，室经理将结果分配给会签人员，会签人员详细审核采购结果后将会签结果反馈给采购部副总经理，优化后的会签流程由3个层次减少为两个层次。（2）流程分发优化。采购结果通过审核成为有效采购结果后由采购部总经理将结果分发给合同起草人员进入下一个流程合同签订阶段，根据历史采购案例分析，合同起草人员和采购结果编制人员并非同一个人，另外采购结果审核后还需要采购员在ES系统中录入结果并发放中标/选通知书，因此有效采购结果分发流程优化为采购部总经理将有效采购结果分发给合同起草人员。同时，统计发现有效采购结果分发给合同起草人员过程中经常出现分配错人的情况，因此需要制定清晰的有效采购结果分发规则，明确合同起草人员做好对接工作，并要求合同起草人员需在一天之内点击确认收到有效采购结果。
4.4流程优化的效果
流程优化方案经系统实施固化后，经统计，平均采购周期降低为59天，相对于优化前的89天，降低了34%；超时项目占比由原来的57%降低至21%，且超时项目平均周期由118天降低至82天，降幅31%，可见流程优化效果较为明显。
5.结语
本文结合企业具体采购业务流程案例，综合分析了各个采购环节审批流程中存在的效率数据，在满足内控管理要求的前提下，根據BPR相关的理论分析和判定标准，充分识别了当前采购业务各环节中涉及的无效、冗余、可优化的流程或操作，实现了采购业务效率的有效提升，对其他类似采购业务的企业提高采购效率提供了很好的借鉴。
