柔性组织下的建筑企业绩效考核研究

    陈亚莉

    摘要：为适应现今复杂多变的环境，学者提出了一个“柔性组织”的概念，这个概念具有相当大的灵活性和变通性；而企业绩效考核是针对于企业、组织和员工的一种评估手段，研究方法较成熟，种类也丰富多样；文章基于建筑企业工程项目之间差异化明显、人员流动性大、成本可控性弱等行业特征，引入价值链理论和柔性组织理论，对其绩效考核进行研究，希望能通过对柔性组织下的绩效考核的研究，来达到提高建筑企业竞争力的效果。

    关键词：柔性组织；绩效考核；价值链分析；过程控制

    柔性组织，是在新的竞争环境中演变出来的一种新型组织，相较于传统的以公司、部门、科室为单位的固有组织而言，柔性组织是能够更好的适应新的生产、方案、工程项目等特定事务要求的组织，与传统组织相比，柔性组织更具灵活变通性和适应性。绩效考核，是一种企业管理的手段，一般来说是通过运用特定指标或者说标准来对员工的行为或者能力来进行一个全方位的评估以及考核，再通过评估考核得出的结果，纠正员工的错误行为，引导员工行为朝着更加利于企业愿景和目标的方向发展，平常运用的考核方法主要有以下几种：平衡计分卡（Balanced Score Card）、关键绩效指标法（Key Performance Indicator）和 360 度考核法。伴随企业内外部环境的变化，引出了柔性组织这个概念，虽然“柔性组织”目前尚无统一的定义，但有一种定位被众多学者普遍接受——“与动态竞争条件相适应的具有不断适应环境和自我调整能力的组织”。其特征体现为：在环境复杂情况下，更具灵活性、变通性和应变能力。而其结构方面表现为组织结构扁平化。

    柔性组织主要有以下几个表现形式：虚拟组织、项目小组、网络组织、无边界组织和自我管理小组。本文针对的建筑型企业，一般以单个项目为对象进行分析，属于上述组织中的项目小组，即为实现某一任务和目标而专门成立的组织或团队，只要任务完成，小组就可以解散，这样的项目小组，其管理人、部门人员构成及任务方面均具有不稳定性的特征。

    绩效管理的概念的提出相对较早，早在20世纪 90 年代，Rogers 指出绩效管理等同于管理员工个体绩效，并把管理过程中的执行力放在了很重要的位置；同期持相同观点的学者还有Ainsworth，Torrington 和 Heisler。Ainsworth 和 Smith 在绩效评价中引入反馈机制，当顺序性完成绩效评价后，再通过反馈机制来修正；Bredrup 则将绩效管理划分为制定、提高和考察三部分，制定指根据企业目标和愿景来全方位定义绩效概念，提高指绩效过程中的完善和改进，考察指事后的评估和衡量；美国的斯蒂芬·P·罗宾森将绩效理解为为完成人事决策进行的员工评价过程；科莱斯国际管理咨询机构给出了绩效考核相对权威的定义，以目标为导向，借助预先设计的标准和指标，对员工已完成的工作进行评估，再利用评估得出的结果引导员工未来行为的方法。

    价值链的概念由迈克尔·波特 1985 年在《竞争优势》一书中首先提出，基本模型如图 1 所示，他将企业产生利润的过程分为基本活动和辅助活动两类，基本活动是基础，是前提，辅助活动是工具，是条件，二者共同作用下，产生了企业利润。之所以引入价值链理论，是因为现阶段，我国企业在进行绩效分析的过程中，总是孤立地看问题，往往通过事务结果来回溯事务过程，过多地关注结果而忽略了过程，具体事例分析将在下文建筑企业实例中进行阐述。

    一、我国建筑企业现状

    本文主要涉及到绩效评价的研究，绩效即与利润相关的研究。在建筑行业中，设计、施工、采购、监理四个过程中，施工阶段绩效评价较其他三个阶段更具复杂性，本节中主要针对承揽施工的建筑企业绩效评价进行研究。我国施工建筑企业的绩效评价特征表现在：

    1. 企业自身特征为高风险、高投资与高利润，此特征决定企业绩效评价将受到多层次因素的影响，如恶意竞争带来的企业利润巨幅缩水；监管漏洞引发的成本提升；违法违约造成的商业信誉受损等等，都会对企业的绩效评价造成影响。

    2. 企业绩效评价受传统企业影响较大。一般传统企业的绩效评价为刚性组织评价或利润评价，刚性组织评价针对固定的组织，如常规设置的部门、科室，评价模式稳定，灵活性小；利润评价指评价过程着眼于结果，即最终的利润，上述方法忽略了外部影响因素，同时忽略了过程中相关因素，具有一定局限性。结合建筑企业的特征，现将我国建筑企业与国外建筑企业、国内行业内建筑企业进行比较，归纳出我国建筑施工企业的优缺点如表 1 所示。

    基于现有文章对绩效研究多针对最终利润，研究绩效的过程中，也不重视和区分刚性组织与柔性组织的特殊背景。作者认为鉴于建筑行业这一柔性组织的特殊性，应重视产业链中间过程，重视一般员工这个关键资源，进而提出条件 - 回馈模型。从员工角度，归纳出三种重要元素构成，依次为制约性要素、物质性要素与关系性要素。作者认为这三种要素与员工生产、作业活动密不可分，是决定员工个人绩效与项目绩效的关键因素。制约要素针对宏观组织环境和组织战略目标，物质要素针对员工资源配置，关系性要素主要指信息传递和柔性组织。依据此理论建立的条件 - 回馈模型如图 2 所示，战略要求决定员工是否具备完成项目的条件，员工结合自身资源配置完成工作，从而回馈组织战略目标。

    二、绩效考核指标建立

    从条件 - 回馈模型进行研究，可进一步提取出员工绩效的关键性指标，具体包括能力维度、柔性维度和结果维度，因本文的着眼点是研究建筑行业关键指标，因此本文将针对三个维度下建筑柔性组织进行研究。其中，能力维度较好理解，反映出员工能否胜任相应工作；柔性维度，因柔性组织的特殊性而来，是用来说明员工对周围多变环境的反映，它要求员工具有好的创新能力、应变能力，当然柔性环境下的员工，灵活是相对的，不意味着员工可任意变通，它也要受到组织纪律的要求和约束，沉稳能力也是必要能力；结果维度可以体现员工业绩，是评估员工工作完成好坏的指标，通俗地分为了效率和效能，效率是指作业速度，效能可理解为工作成果的质量，除此，效益也是必要的经济指标评价。基于此构建的指标体系如下图 3 所示。

    三、结语

    本文在传统绩效评价的基础上引入了“柔性组织”这一概念，建立了针对柔性组织较为科学的条件-回馈模型，本文以建筑企业作为主要研究对象，借助模型建立了建筑柔性指标二级体系，为建筑类柔性企业进行绩效评价提供了一定的借鉴和参考。接下来的拓展研究可从以下二方面展开：1.通过模型将二级指标细化，从而进一步建立更加科学合理的三级指标体系；2.将定量化指标定性化处理，赋予各指标一定的分数，并通过特定方法得出分项的得分与最后综合得分，为企业做出更加科学合理的决策提供一定的参考。

    （作者单位：福建建工集团总公司）