项目管理与绩效薪酬体系设计
史奕
摘要：项目管理是现代企业管理中一项重要的分类，现代项目管理要服务于公司的战略管理方向。为更好地应对市场竞争，提高资源配置能力，根据业务特征，采取项目矩阵式组织架构。在新的组织结构中，项目经理得到充分的授权，在对项目总体考核基础上，授权项目经理自主进行项目部二次考核分配的权力；同时依据项目管理流程，通过对项目目标的分解以及项目绩效指标的确立，完善绩效管理体系，引入了项目及项目岗位的价值评价概念，设计“项目评价体系”得到项目调节系数，对项目的难度系数做总体调节，以体现项目及岗位的差异性。
关键词：项目管理 薪酬体系 绩效管理
中图分类号：F272.92 文献标识码：A
航天长征火箭技术有限公司是一家集科研、生产、销售为一体的高科技公司，随着公司战略的重新定位和明晰，当项目工程成了公司的主导业务时，基于职能制组织结构、以岗位评价为基础的薪酬管理体系已不能适应公司的业务方向的转变，如何设计项目管理模式下的动态薪酬，成为迫切需要解决的问题。结合现代项目管理特征，以及公司项目事业部具体情况进行了一系列的研究，总结出薪酬设计的具体思路和做法如下：
1 薪酬方案基本思路
1.1总方针
总体设计、分步实施、鼓励贡献、兼顾公平。
1.2薪酬绩效设计的关键四点
组织机构调整，明确项目责任制，项目经理权限；以项目目标分解为考核指标的体系建立；项目管理中各部门间的协调关系；员工跨项目的分配方案。
1.3基本原则
1.3.1控制原则
总额控制：项目绩效提取比例要实行总额控制，由财务测算得出。
比例控制：项目各成员绩效工资比例进行控制，各等级分配人数设定限额，避免平均分配或分配倾斜。
程序控制：每月进行考核，分配方案由项目经理或部门经理拟定后须逐级审核，人力资源部门对权提出异议，并对异常情况进行调查。
1.3.2公平性原则
项目绩效薪酬体系设计要让项目成员感到公平，包括横向公平和纵向公平，让项目团队产生认同感。
1.3.3激励性原则
适当地拉开收入的差距，以体现不同岗位职责和任职的要求，同时也为员工的晋升留出空间。
1.3.4战略导向性原则
对于公司出于战略发展的需求而开展的项目，通过一定的价值标准，赋予这些因素一定的权重，体现公司和项目发展的战略要求。
2 组织机构调整
组织机构调整是整个项目绩效薪酬体系设计的前提条件，需要建立起项目责任制，明确项目经理的权限。
结合项目涉及部门多，时间周期长的特点，项目事业部在原有下设市场销售部、生产部、应用技术部和综合管理部的基础上增设系统集成部。
并结合项目的特点，形成了一种“平衡矩阵型”的组织结构，见图1。
在这样的组织结构中，确定项目经理任命，提高项目经理的权力，明确项目目标，划分责权利，对所管理的项目负全责。
3 薪酬方案设计
3.1薪酬的构成
执行岗位技能工资制，原有的技能（A）工资、岗位（C）工资按原有的标准与体系执行，纳入项目绩效考核的为效益（B）工资，效益工资分为两个部分，按考核周期进行发放，其他政策性保险福利不变。
3.2职责与分工
总经理负责组织成立项目考核小组，审批项目团队绩效考核的结果。
项目团队绩效考核组组织评审项目实施计划，组织实施项目考核，并对项目经理实施绩效面谈。
项目经理负责制定项目实施计划，组织团队进行项目实施、团队建设，以及相关组织过程资产的归档与整理等。
人力资源部门负责参与项目及项目成员的考核，以及考核结果的运用，并进行归档与保存。
3.3考核周期
3.3.1月度考核
每月20日，由项目考核组对上月21日至本月20日公司正在执行的项目进行考核，确定项目考核系数，同时要求项目经理将项目组成员的绩效考核结果上交到人力资源部，确定员工绩效考核成绩。
3.3.2项目周期考核
由项目考核组对项目进行周期考核，项目周期在一个自然年度内的，在项目结束后进行项目评估。如果项目跨年度，要求在年底进行阶段考核，等项目结束后再进行最终考核。
3.4考核办法及基本流程
要求项目经理对项目计划进行分解，最长考核周期要以月度为考核节点，一个月以下的项目周期要求考核到周。
由项目考核组对项目进行考核，考核结果作为项目績效薪酬分配的基础数据，项目成员考核成绩与项目考核成绩相结合，得到员工个人绩效成绩，见表1。
项目的绩效考核提取基数，由财务部门根据项目的成本进行测算，综合考虑质量、进度等其他因素，由项目考核组最终审批确定。
4 明确项目目标，制定项目绩效指标
项目的绩效管理是以项目目标为导向，项目目标制定的依据：可根据项目合同、立项报告、项目章程等。
4.1项目目标的内容
项目的目标基本表现在时间、成本、技术性能（或质量标准）三个方面，于是这三个方面便成为项目绩效考核最主要的内容，同时还包括安全、沟通、组织协调、团队建设、管理体系建设，以及社会经济目标等。
4.2项目绩效指标
依据项目管理的要求，项目的考核指标，要依据项目类型、项目目标、业务重点以及公司的发展战略等，从以下几个方面进行考核：
项目进度责任：项目按时交付率、项目进度计划的完成率、阶段性任务的完成率、项目延期率等。
项目质量责任：项目验收合格率、项目质量问题及处理情况、产品返修率、质量事故次数、产品质检合格率等。
项目成本管理：项目预算完成率、成本控制率、成本节约率、费用超支情况，项目利润率等。
项目安全管理：安全事故发生次数、项目安全检查情况、安全管理体系建设情况，隐患排查情况等。
项目风险责任：项目风险评估、预防措施、风险控制率以及风险损失率等。
项目法律责任：合同评审、合同履约率、项目纠纷处理、项目赔偿损失等。
项目管理责任：项目总体执行情况、团队建设、沟通任务达成率、项目成员考核情况，培训计划完成情况等。
由于在实际的项目管理中，对质量、成本、进度三个方面的考核占到指标总分的50%～70%。各项指标的比例由项目考核组最终确定，并由考核组对考核结果划分为五个等级，作为项目团队绩效发放的依据。
在项目考核中引入“项目价值评价”的概念，由考核组依据工程项目评价要素，从工期要求、技术难度、外部协调难度、项目完成难度等方面进行评价，以揭示各个项目的差异，并最终体现在薪酬水平的设计上，见表2。
5 相关岗位及考核办法
5.1项目经理
5.1.1项目经理的职责
项目经理的职责贯穿整个项目管理的全过程，主要包括项目的规划、进度、质量、成本管理，以及项目安全、沟通、团队建设等多个方面，总而言之是要对整个项目负责。
5.1.2项目经理的考核
对项目经理的考核主要可以分为项目绩效考核和胜任素质评估两个方面。
项目绩效考核权重占到60%～70%，主要包括进度、成本、质量、安全情况几个方面，可以采用量化考核。
胜任素质评估，权重30%～40%，包括项目管理能力、授权及控制能力、团队建设、沟通协调能力、专业技术知识等几个方面，可以使用定性评估方法。
项目经理也参与月度与项目周期考核，考核结果为项目经理绩效发放的依据。
项目经理绩效=项目总绩效×项目考核成绩×项目经理绩效占总额的30%～40%×项目经理考核成绩%。
5.2职能部门经理
5.2.1职能部门经理职责
认真履行本部门职责，配合项目需求，完成部门内部的组织与协调工作。
5.2.2绩效考核
在考核中考虑到项目的考核维度与部门岗位要求维度两个方面，考核的内容包括项目的任务完成情况、项目的参与度、部门指标的完成情况，承担的责任与工作能力态度等。
按项目要求与部门职责所占的比重来确定绩效薪酬所占的权重。
5.2.3专业技术人员
专业技术人员是指参与项目过程的工程技术人员，包括方案设计、现场调试，技术服务等人员。
对专业技术人员的考核从结果类考核指标（占70%～80%，质量、进度、成本、安全）、过程类指标（占20%～30%过程文件、项目流程等）以及附加类指标（技术创新、项目遗留问题等）三方面进行。
对员工的考核结果可划分为优（85分以上）、良（70-84分）、中（55-69分）、差（55分以下）。
通常员工会参与多个项目，依据参与项目的项目系数，确定员工绩效的金额。项目系数由项目难度、项目时间，以及项目参与度综合确定，见表3。
5.2.4市场人员
市场人员参与项目团队，主要承担与客户的沟通与协调的职能。市场人员的项目奖金取决于项目的完成以及项目考核情况。
5.2.5管理人员
管理人员是指参与项目的采购、质量、行政、财务人员等。
考核办法是在部门日常岗位职责中加入项目考核的权重，由部门经理进行岗位考核。
公司项目事业部实行以项目为主导的薪酬与绩效考核已经有三年的时间了，通过对项目的考核与员工收入水平的挂钩，直接反馈到项目表现为：项目交付时间缩短，延期率降低；项目成本得到了一定的控制；质量一直保持在控制水平。
参考文献：
[1] 陈和兰.项目绩效与薪酬管理指南[M].北京：中國电力出版社，2015.
[2] 柳纯录.信息系统项目管理师教程[M].北京：清华大学出版社，2008.
摘要：项目管理是现代企业管理中一项重要的分类，现代项目管理要服务于公司的战略管理方向。为更好地应对市场竞争，提高资源配置能力，根据业务特征，采取项目矩阵式组织架构。在新的组织结构中，项目经理得到充分的授权，在对项目总体考核基础上，授权项目经理自主进行项目部二次考核分配的权力；同时依据项目管理流程，通过对项目目标的分解以及项目绩效指标的确立，完善绩效管理体系，引入了项目及项目岗位的价值评价概念，设计“项目评价体系”得到项目调节系数，对项目的难度系数做总体调节，以体现项目及岗位的差异性。
关键词：项目管理 薪酬体系 绩效管理
中图分类号：F272.92 文献标识码：A
航天长征火箭技术有限公司是一家集科研、生产、销售为一体的高科技公司，随着公司战略的重新定位和明晰，当项目工程成了公司的主导业务时，基于职能制组织结构、以岗位评价为基础的薪酬管理体系已不能适应公司的业务方向的转变，如何设计项目管理模式下的动态薪酬，成为迫切需要解决的问题。结合现代项目管理特征，以及公司项目事业部具体情况进行了一系列的研究，总结出薪酬设计的具体思路和做法如下：
1 薪酬方案基本思路
1.1总方针
总体设计、分步实施、鼓励贡献、兼顾公平。
1.2薪酬绩效设计的关键四点
组织机构调整，明确项目责任制，项目经理权限；以项目目标分解为考核指标的体系建立；项目管理中各部门间的协调关系；员工跨项目的分配方案。
1.3基本原则
1.3.1控制原则
总额控制：项目绩效提取比例要实行总额控制，由财务测算得出。
比例控制：项目各成员绩效工资比例进行控制，各等级分配人数设定限额，避免平均分配或分配倾斜。
程序控制：每月进行考核，分配方案由项目经理或部门经理拟定后须逐级审核，人力资源部门对权提出异议，并对异常情况进行调查。
1.3.2公平性原则
项目绩效薪酬体系设计要让项目成员感到公平，包括横向公平和纵向公平，让项目团队产生认同感。
1.3.3激励性原则
适当地拉开收入的差距，以体现不同岗位职责和任职的要求，同时也为员工的晋升留出空间。
1.3.4战略导向性原则
对于公司出于战略发展的需求而开展的项目，通过一定的价值标准，赋予这些因素一定的权重，体现公司和项目发展的战略要求。
2 组织机构调整
组织机构调整是整个项目绩效薪酬体系设计的前提条件，需要建立起项目责任制，明确项目经理的权限。
结合项目涉及部门多，时间周期长的特点，项目事业部在原有下设市场销售部、生产部、应用技术部和综合管理部的基础上增设系统集成部。
并结合项目的特点，形成了一种“平衡矩阵型”的组织结构，见图1。
在这样的组织结构中，确定项目经理任命，提高项目经理的权力，明确项目目标，划分责权利，对所管理的项目负全责。
3 薪酬方案设计
3.1薪酬的构成
执行岗位技能工资制，原有的技能（A）工资、岗位（C）工资按原有的标准与体系执行，纳入项目绩效考核的为效益（B）工资，效益工资分为两个部分，按考核周期进行发放，其他政策性保险福利不变。
3.2职责与分工
总经理负责组织成立项目考核小组，审批项目团队绩效考核的结果。
项目团队绩效考核组组织评审项目实施计划，组织实施项目考核，并对项目经理实施绩效面谈。
项目经理负责制定项目实施计划，组织团队进行项目实施、团队建设，以及相关组织过程资产的归档与整理等。
人力资源部门负责参与项目及项目成员的考核，以及考核结果的运用，并进行归档与保存。
3.3考核周期
3.3.1月度考核
每月20日，由项目考核组对上月21日至本月20日公司正在执行的项目进行考核，确定项目考核系数，同时要求项目经理将项目组成员的绩效考核结果上交到人力资源部，确定员工绩效考核成绩。
3.3.2项目周期考核
由项目考核组对项目进行周期考核，项目周期在一个自然年度内的，在项目结束后进行项目评估。如果项目跨年度，要求在年底进行阶段考核，等项目结束后再进行最终考核。
3.4考核办法及基本流程
要求项目经理对项目计划进行分解，最长考核周期要以月度为考核节点，一个月以下的项目周期要求考核到周。
由项目考核组对项目进行考核，考核结果作为项目績效薪酬分配的基础数据，项目成员考核成绩与项目考核成绩相结合，得到员工个人绩效成绩，见表1。
项目的绩效考核提取基数，由财务部门根据项目的成本进行测算，综合考虑质量、进度等其他因素，由项目考核组最终审批确定。
4 明确项目目标，制定项目绩效指标
项目的绩效管理是以项目目标为导向，项目目标制定的依据：可根据项目合同、立项报告、项目章程等。
4.1项目目标的内容
项目的目标基本表现在时间、成本、技术性能（或质量标准）三个方面，于是这三个方面便成为项目绩效考核最主要的内容，同时还包括安全、沟通、组织协调、团队建设、管理体系建设，以及社会经济目标等。
4.2项目绩效指标
依据项目管理的要求，项目的考核指标，要依据项目类型、项目目标、业务重点以及公司的发展战略等，从以下几个方面进行考核：
项目进度责任：项目按时交付率、项目进度计划的完成率、阶段性任务的完成率、项目延期率等。
项目质量责任：项目验收合格率、项目质量问题及处理情况、产品返修率、质量事故次数、产品质检合格率等。
项目成本管理：项目预算完成率、成本控制率、成本节约率、费用超支情况，项目利润率等。
项目安全管理：安全事故发生次数、项目安全检查情况、安全管理体系建设情况，隐患排查情况等。
项目风险责任：项目风险评估、预防措施、风险控制率以及风险损失率等。
项目法律责任：合同评审、合同履约率、项目纠纷处理、项目赔偿损失等。
项目管理责任：项目总体执行情况、团队建设、沟通任务达成率、项目成员考核情况，培训计划完成情况等。
由于在实际的项目管理中，对质量、成本、进度三个方面的考核占到指标总分的50%～70%。各项指标的比例由项目考核组最终确定，并由考核组对考核结果划分为五个等级，作为项目团队绩效发放的依据。
在项目考核中引入“项目价值评价”的概念，由考核组依据工程项目评价要素，从工期要求、技术难度、外部协调难度、项目完成难度等方面进行评价，以揭示各个项目的差异，并最终体现在薪酬水平的设计上，见表2。
5 相关岗位及考核办法
5.1项目经理
5.1.1项目经理的职责
项目经理的职责贯穿整个项目管理的全过程，主要包括项目的规划、进度、质量、成本管理，以及项目安全、沟通、团队建设等多个方面，总而言之是要对整个项目负责。
5.1.2项目经理的考核
对项目经理的考核主要可以分为项目绩效考核和胜任素质评估两个方面。
项目绩效考核权重占到60%～70%，主要包括进度、成本、质量、安全情况几个方面，可以采用量化考核。
胜任素质评估，权重30%～40%，包括项目管理能力、授权及控制能力、团队建设、沟通协调能力、专业技术知识等几个方面，可以使用定性评估方法。
项目经理也参与月度与项目周期考核，考核结果为项目经理绩效发放的依据。
项目经理绩效=项目总绩效×项目考核成绩×项目经理绩效占总额的30%～40%×项目经理考核成绩%。
5.2职能部门经理
5.2.1职能部门经理职责
认真履行本部门职责，配合项目需求，完成部门内部的组织与协调工作。
5.2.2绩效考核
在考核中考虑到项目的考核维度与部门岗位要求维度两个方面，考核的内容包括项目的任务完成情况、项目的参与度、部门指标的完成情况，承担的责任与工作能力态度等。
按项目要求与部门职责所占的比重来确定绩效薪酬所占的权重。
5.2.3专业技术人员
专业技术人员是指参与项目过程的工程技术人员，包括方案设计、现场调试，技术服务等人员。
对专业技术人员的考核从结果类考核指标（占70%～80%，质量、进度、成本、安全）、过程类指标（占20%～30%过程文件、项目流程等）以及附加类指标（技术创新、项目遗留问题等）三方面进行。
对员工的考核结果可划分为优（85分以上）、良（70-84分）、中（55-69分）、差（55分以下）。
通常员工会参与多个项目，依据参与项目的项目系数，确定员工绩效的金额。项目系数由项目难度、项目时间，以及项目参与度综合确定，见表3。
5.2.4市场人员
市场人员参与项目团队，主要承担与客户的沟通与协调的职能。市场人员的项目奖金取决于项目的完成以及项目考核情况。
5.2.5管理人员
管理人员是指参与项目的采购、质量、行政、财务人员等。
考核办法是在部门日常岗位职责中加入项目考核的权重，由部门经理进行岗位考核。
公司项目事业部实行以项目为主导的薪酬与绩效考核已经有三年的时间了，通过对项目的考核与员工收入水平的挂钩，直接反馈到项目表现为：项目交付时间缩短，延期率降低；项目成本得到了一定的控制；质量一直保持在控制水平。
参考文献：
[1] 陈和兰.项目绩效与薪酬管理指南[M].北京：中國电力出版社，2015.
[2] 柳纯录.信息系统项目管理师教程[M].北京：清华大学出版社，2008.
