构建医院绩效指标量化实施过程的探讨
项燕
摘要：指标体系是医院绩效实施的难点和重点，突出表现在考核内容的多元化和抽象化，考核指标量化难度大、量化结果精度低，不同科室之间工作量与工作职责不平衡等关键问题。为此，本文针对医院绩效管理过程中暴露出的突出问题进行了长期研究与探索，总结出基于“231”的指标量化评价技术，进一步使医院的战略目标在各组织和员工中层层分解、传递，引导员工为整体目标的实现和医院的可持续发展做贡献，为医院由传统管理模式向现代企业管理转型提供了重要的管理平台。
关键词：医院绩效 指标体系 指标分解 可持续发展
中图分类号：R 197.322 文献标识码：A
本文通过构建科学有效的绩效指标量化考核体系，推动了医院战略目标逐级传递，使医院绩效管理体系更加实用化，绩效目标明确化，考核指标更加量化，以及绩效结果更加合理化，从而提升了绩效管理的目标导向性，进而不断提高医院业绩水平和员工能力素质，使医院整体的管理水平进一步提升。
1 企业目标根植企业战略
为切实贯彻医院战略目标，医院从总体发展战略目标出发，以组织发展战略为导向，对科室实行“目标任务制”考核，有效保证组织战略目标的执行落地，见图1。图1 战略目标与绩效管理之间的关系
2 指标体系全面量化
遵循“管理不考核就容易弱化、考核不量化就容易虚化”的原则，在实际工作中，采用“平衡计分卡（BSC）”“议题数（MECE）”等工具，从指标提炼、责任分解、标准量化以及结果量化四个方面有效解决指标体系考核量化中的问题。
3 构建绩效指标体系量化实施过程
根據“目标任务制”考核模式，将考核的内容细分为关键业绩、重点工作任务、减分项、综合评价五类指标，从健康率、完成率、执行效率、工作量四个维度来实现对经营管理重点的差异性衡量，解决“考核什么”的问题。同时，将年度关键业绩指标、重点工作任务指标等进行分解、跟踪与监控，以便有针对性地加强内部绩效管理。指标的来源，见表1，指标的提炼，见图2、见表2。
从工作量评价、执行效率评分、健康率评分、完成率评分四个维度提炼指标，为后续指标责任分解、量化提供依据。
工作量评价是指按完成任务的数量及质量进行综合评价；执行效率评分是指按完成任务的速度进行评分；健康率评分是指设定目标值，在完成目标值的基础上按提升幅度计算得分；完成率评分是指设定目标值，完成目标值即得分。
指标按责任关系落实到相应科室或岗位，这是建立指标体系的重要环节，通过责任关系的落实，解决了“考核谁”的关键问题。医院通过“一图一表”的方式将责任明确落实到相关的科室，即按专业科室考核的思路展开指标的责任分解与落责，以“月相图”的形式细分责任关联大小。通过科室管理责任系数表，解决了各科室承担指标责任大小与数量分布不平衡的问题。
3.3.1月相图
月相图是指根据责任关系大小，从全圆、3/4圆、半圆及1/4圆四个数量关系在一定程度上量化责任大小，见表3。
3.3.2 管理责任系数表
根据医院年初确定的医院重点管理经营方向，依据“多劳多得”的原则，按照不同科室承担指标任务的多少、责任的大小、风险的强弱等，从指标层级、权重、数量、责任关联四个维度来测算不同科室管理的责任系数，并且可以进行动态调整责任系数，见表4。
3.4指标的量化
绩效指标如何量化一直是医院及科室绩效考核的难点，医院运用“231量化方法”指导各级科室及员工进行指标量化，解决了“如何考”的问题，见图3。
3.4.1“二对”
根据指标量化程度将指标分为“绝对量化”和“相对量化”两种类型（2对）。“绝对量化”指考核指标本身具备数量关系的量化，如“患者投诉”指标转化为“患者投诉次数”等；“相对量化”指考核指标本身不具备数量关系而将其转化为可用数量关系来衡量，如：“服务态度”指标转化为“服务语言使用不符合规定的次数”等，通过二级指标的方式进行量化。
3.4.2“三量”
包括比例量化、正面量化和反面量化三种量化工具。比例量化是指通过计算百分比衡量指标，正面量化是指通过计算正面数值衡量指标，反面量化是指通过计算反面数值衡量指标，见表5。
3.4.3“一细”
当考核指标本身不具备明显的数量关系时，需要对指标进行细化分解后再进行绝对量化。这种形式主要是运用“细化量化”工具，通过对考核指标进行一次、二次细化，并针对细化后的指标再进行量化，见表6、表7。
3.5 指标的评价
评分标准量化是决定考核过程和考核结果客观性和科学性的关键性要素。评价方法具体包括占比计分法、区间计分法、累积计分法、倒扣计分法和列举计分法五种。这五种量化工具的内涵、灵敏度、量化公式和运用说明，见表8。
4 未来改进的方向
医院绩效指标体系建设是一项系统工程，这个建设过程需要持续改进，同时也需要进一步地探索、创新和实践，坚持不懈。进一步提升全员绩效管理应用的有效性，实现应用长效的目标，医院应对绩效管理体系建设这项工作进行再思考，整个建设过程中需要具有较大的透明性，应该尽量由每个成员对量化考核指标进行讨论，从而让医院职工更好地理解绩效指标体系建设的过程和目的，这也有利于整个绩效指标体系的实施过程。
基于上述认识，对下一步工作考虑如下：
4.1加强绩效管理人员的培训力度
针对理念、指标及评分标准量化工具的具体操作性较强的培训课程，通过任务模拟和现场演练等多种培训形式使绩效管理人员真正掌握绩效管理技能。
4.2加强现场指导力度
人力资源部计划每月组织专人对各科室进行一次现场指导，通过现场指导可以极大减少各科室在量化管理过程中的人工成本，同时还可以提高量化效率。
4.3动态调整，实现PDCA良性循环
根据年度经营与管理重点的不同，动态调整管理责任系数，缓解员工内部之间的矛盾，实现良性循环。
参考文献：
[1] 冯宝华，顾润皋，周钱，等.构建科研评价指标体系 促进医院科研发展[J].中国医院，2013（5）：49- 52.
[2] 陈富贵，陶波.探讨公立医院应用绩效考核的程序[J].中外医院研究，2011，9（3）：100- 101.
[3] 林叶，张燕燕，张翌，等.医院绩效考核体系设计探讨[J].医院管理论坛，2009，26（5）：19- 22.
[4] 张丽萍，张莹，刘莉.绩效考核指标体系的探讨[J].中国病案，2007，8（2）：46.
摘要：指标体系是医院绩效实施的难点和重点，突出表现在考核内容的多元化和抽象化，考核指标量化难度大、量化结果精度低，不同科室之间工作量与工作职责不平衡等关键问题。为此，本文针对医院绩效管理过程中暴露出的突出问题进行了长期研究与探索，总结出基于“231”的指标量化评价技术，进一步使医院的战略目标在各组织和员工中层层分解、传递，引导员工为整体目标的实现和医院的可持续发展做贡献，为医院由传统管理模式向现代企业管理转型提供了重要的管理平台。
关键词：医院绩效 指标体系 指标分解 可持续发展
中图分类号：R 197.322 文献标识码：A
本文通过构建科学有效的绩效指标量化考核体系，推动了医院战略目标逐级传递，使医院绩效管理体系更加实用化，绩效目标明确化，考核指标更加量化，以及绩效结果更加合理化，从而提升了绩效管理的目标导向性，进而不断提高医院业绩水平和员工能力素质，使医院整体的管理水平进一步提升。
1 企业目标根植企业战略
为切实贯彻医院战略目标，医院从总体发展战略目标出发，以组织发展战略为导向，对科室实行“目标任务制”考核，有效保证组织战略目标的执行落地，见图1。图1 战略目标与绩效管理之间的关系
2 指标体系全面量化
遵循“管理不考核就容易弱化、考核不量化就容易虚化”的原则，在实际工作中，采用“平衡计分卡（BSC）”“议题数（MECE）”等工具，从指标提炼、责任分解、标准量化以及结果量化四个方面有效解决指标体系考核量化中的问题。
3 构建绩效指标体系量化实施过程
根據“目标任务制”考核模式，将考核的内容细分为关键业绩、重点工作任务、减分项、综合评价五类指标，从健康率、完成率、执行效率、工作量四个维度来实现对经营管理重点的差异性衡量，解决“考核什么”的问题。同时，将年度关键业绩指标、重点工作任务指标等进行分解、跟踪与监控，以便有针对性地加强内部绩效管理。指标的来源，见表1，指标的提炼，见图2、见表2。
从工作量评价、执行效率评分、健康率评分、完成率评分四个维度提炼指标，为后续指标责任分解、量化提供依据。
工作量评价是指按完成任务的数量及质量进行综合评价；执行效率评分是指按完成任务的速度进行评分；健康率评分是指设定目标值，在完成目标值的基础上按提升幅度计算得分；完成率评分是指设定目标值，完成目标值即得分。
指标按责任关系落实到相应科室或岗位，这是建立指标体系的重要环节，通过责任关系的落实，解决了“考核谁”的关键问题。医院通过“一图一表”的方式将责任明确落实到相关的科室，即按专业科室考核的思路展开指标的责任分解与落责，以“月相图”的形式细分责任关联大小。通过科室管理责任系数表，解决了各科室承担指标责任大小与数量分布不平衡的问题。
3.3.1月相图
月相图是指根据责任关系大小，从全圆、3/4圆、半圆及1/4圆四个数量关系在一定程度上量化责任大小，见表3。
3.3.2 管理责任系数表
根据医院年初确定的医院重点管理经营方向，依据“多劳多得”的原则，按照不同科室承担指标任务的多少、责任的大小、风险的强弱等，从指标层级、权重、数量、责任关联四个维度来测算不同科室管理的责任系数，并且可以进行动态调整责任系数，见表4。
3.4指标的量化
绩效指标如何量化一直是医院及科室绩效考核的难点，医院运用“231量化方法”指导各级科室及员工进行指标量化，解决了“如何考”的问题，见图3。
3.4.1“二对”
根据指标量化程度将指标分为“绝对量化”和“相对量化”两种类型（2对）。“绝对量化”指考核指标本身具备数量关系的量化，如“患者投诉”指标转化为“患者投诉次数”等；“相对量化”指考核指标本身不具备数量关系而将其转化为可用数量关系来衡量，如：“服务态度”指标转化为“服务语言使用不符合规定的次数”等，通过二级指标的方式进行量化。
3.4.2“三量”
包括比例量化、正面量化和反面量化三种量化工具。比例量化是指通过计算百分比衡量指标，正面量化是指通过计算正面数值衡量指标，反面量化是指通过计算反面数值衡量指标，见表5。
3.4.3“一细”
当考核指标本身不具备明显的数量关系时，需要对指标进行细化分解后再进行绝对量化。这种形式主要是运用“细化量化”工具，通过对考核指标进行一次、二次细化，并针对细化后的指标再进行量化，见表6、表7。
3.5 指标的评价
评分标准量化是决定考核过程和考核结果客观性和科学性的关键性要素。评价方法具体包括占比计分法、区间计分法、累积计分法、倒扣计分法和列举计分法五种。这五种量化工具的内涵、灵敏度、量化公式和运用说明，见表8。
4 未来改进的方向
医院绩效指标体系建设是一项系统工程，这个建设过程需要持续改进，同时也需要进一步地探索、创新和实践，坚持不懈。进一步提升全员绩效管理应用的有效性，实现应用长效的目标，医院应对绩效管理体系建设这项工作进行再思考，整个建设过程中需要具有较大的透明性，应该尽量由每个成员对量化考核指标进行讨论，从而让医院职工更好地理解绩效指标体系建设的过程和目的，这也有利于整个绩效指标体系的实施过程。
基于上述认识，对下一步工作考虑如下：
4.1加强绩效管理人员的培训力度
针对理念、指标及评分标准量化工具的具体操作性较强的培训课程，通过任务模拟和现场演练等多种培训形式使绩效管理人员真正掌握绩效管理技能。
4.2加强现场指导力度
人力资源部计划每月组织专人对各科室进行一次现场指导，通过现场指导可以极大减少各科室在量化管理过程中的人工成本，同时还可以提高量化效率。
4.3动态调整，实现PDCA良性循环
根据年度经营与管理重点的不同，动态调整管理责任系数，缓解员工内部之间的矛盾，实现良性循环。
参考文献：
[1] 冯宝华，顾润皋，周钱，等.构建科研评价指标体系 促进医院科研发展[J].中国医院，2013（5）：49- 52.
[2] 陈富贵，陶波.探讨公立医院应用绩效考核的程序[J].中外医院研究，2011，9（3）：100- 101.
[3] 林叶，张燕燕，张翌，等.医院绩效考核体系设计探讨[J].医院管理论坛，2009，26（5）：19- 22.
[4] 张丽萍，张莹，刘莉.绩效考核指标体系的探讨[J].中国病案，2007，8（2）：46.
