基于胜任力模型在专家人才选拔与培养中的应用
王琛 王云辉 王震 许飞
摘要：本文在胜任力已有研究成果的基础上，通过行为事件访谈法、问卷调查法、文献研究法等构建出具有电科院特色的专家人才胜任力模型，并借助专业的专家人才胜任力测评工具，对电科院各级专家人才进行胜任素质测评。通过对测评结果的分析以及构建完成的胜任力模型，探究如何在专家人才选拔与培养中应用，为电科院培养后备专家人才提供可参考的依据和可供选择的方法。
关键词：专家人才 胜任力 胜任力模型 人才测评 培养
中图分类号：C962 文献标识码：A
1 相关概念界定
1.1专家人才的概念
专家人才是在工作岗位上具备突出贡献，具有丰富工作经验和深厚的专业技能功底，专家人才本身只是“称号”，而非“岗位”，它并没有固定的岗位职责。本文所研究的专家人才是一个特殊群体，它代表了电科院在各个岗位上比较优秀的技术型、技能型或者管理型人才。目前国网公司实行四级四类人才选拔培养体系。四级人才为国家级、国家电网公司级、省公司级、地市公司级四个层次。四类人才为经营人才、管理人才、技术人才、技能人才四个类别。专家人才称号由高到低顺序为：科技领军人才、专业领军人才、优秀专家人才、优秀专家人才后备。
1.2胜任力与胜任力模型
1.2.1胜任力
胜任力一词最早源于McClelland 教授于1973年在《美国心理学家》杂志上发表了题为“测量胜任特征而非智力”（Testing for Competency Rather than Intelligence）的文章。其对胜任力的界定为：与工作或工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、能力、特质或动机。[1]
McLagan（1990）指出胜任力是指对优秀成果的产生具有重要影响的能力。Spencer（1993）指出胜任力是能将工作（或组织、文化）中表现优异者与表现平平者区分开来的个人的潜在的、深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分优秀绩效和普通绩效的个体特征。
关于胜任力的含义众说纷纭，有的偏重个体外显性的行为，有的偏重内隐性的特质。目前，国内研究人员和实践人员较为认同的是斯班瑟（Spencer）给出的胜任力定义。
1.2.2本文胜任力界定
本文对胜任力的界定采用Spencer所给出的概念内涵，即本文所指专家人才的胜任力不仅包含了专家人才的外显胜任力如知识、技能、技术水平，也包含了专家人才的内隐胜任力如人格特质、行为动机等。
需要特别指出的是，以往研究对胜任力的界定大多是针对特定岗位的胜任力要素进行研究。本文对胜任力内涵做了延伸，“专家人才胜任力”研究是针对的专家人才这一群体，专家人才本身只是“称号”，而非“岗位”，它没有固定的岗位职责。本文所研究的专家人才是一个特殊群体，它代表了电科院在各个岗位上比较优秀的技术型、技能型或者管理型人才。
1.2.3胜任力模型
胜任力模型是指为了完成某项工作，达成某一绩效目标所要求的一系列不同胜任力要素的组合，是一个胜任力结构，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平[2]。本研究通过对专家人才这一群体的深入调研，完成电科院专家人才胜任力模型构建，并借助专业人才测评工具进行专家人才行为素质测评分析，从而为电科院专家人才选拔和培养提供方向上的引导和理论基础。
2 专家人才胜任力模型构建
2.1研究方法
本研究采用定性与定量相结合的方法进行胜任力模型的构建，首先采用文献法进行资料研读，掌握专家人才群体的工作内容与相关制度规范。再次，采用一对一访谈法进行深入调研，最后利用问卷法对受访者进行问卷回访校验，精准建立胜任力模型。
2.2行為事件访谈法
McClelland提出在员工选拔中应该注重对胜任力评估，认为除能力外，个性中的非能力成份也是工作绩效的重要预测指标，应纳入胜任特征的体系中。对于胜任特征的具体评估，McClelland和Mcber公司发展了一项称为“行为事件访谈法”的技术。行为事件访谈法是对被访者进行访谈，让其叙述其最成功与最失败的事件，研究者比较绩效优异者与绩效平平者的差异行为特征，从而来构建胜任力模型。本文在前期的文献研读基础上，采用了行为事件访谈法对电科院47名专家人才进行一对一访谈，其中38人采用面对面半结构化访谈方式，9人采用电话访谈方式，通过深入地一对一访谈，从中提炼专家人才在工作中最核心的行为和素质能力，形成优秀的专家人才所具备的能力要项，初步形成专家人才胜任力特质要素。
2.3问卷法
采用问卷调查法，将内部访谈及行为编码后提取出的35项专家人才关键胜任力特质进行问卷设计，发放给每位受访者，根据问卷结果对提取出的35项胜任力特质进行筛选和定级，并最终确定专家人才最核心的12项胜任力特质。
2.4专家人才胜任力模型
针对访谈调研所筛选出的35项胜任力要素，编制出专家人才胜任力特质调查问卷，通过专家人才自评与领导评分校验，构建出电科院专家人才胜任力模型。该模型呈现出专家人才胜任力要素的高级标准，主要体现在4个核心维度：自我成长、人际交往、专业素养、决策执行。其中自我成长层面包含3项胜任力特质有：进取心、钻研精神和持续学习；人际交往层面包含的3项胜任力特质有：团队合作、责任心和积极主动；专业素养层面包含的3项胜任力特质有：专业精深、总结与提升和创新能力；在决策执行层面，包含的胜任力特质有发现问题、解决实际问题和严谨求实，见图1。
3 专家人才队伍素质测评与测评结果分析
3.1测评工具及测评维度的确立
胜任力测评系统是一种人才评价技术方法，这种方法有其评价人才能力素质的独特性，测评的基本功能在于提供人才的某些重要才能和心理素质的比较信息，提高人才评价的准确性和客观性。对选拔任用性评价而言，测评的突出效能是在确定的内容范围内发现和诊断缺陷和不足。
本次测评工具采用的是专业的人才测评机构所独有建模技术，定制符合电科院专家人才实际需求的测评工具。此次测评维度的选择基于前期所构建的电科院专家人才胜任力模型，选取了“追求卓越”“问题解决”“严谨细致”、信息收集等10项特征作为人才测评维度，对电科院的各级专家人才及专家后备人才共76人，其中专家人才49人，专家后备27人进行了胜任力测评。以期了解电科院专家人才及专家人才后备的现状，为制定科学的专家人才选拔和培养方式作有益参考。
3.2专家人才及后备测评结果
本研究所使用的测评系统在测评人员完成测评后经计算机处理自动生成《员工胜任力基本分析报告》《员工胜任力个人反馈报告》《员工胜任力基本分析报告》中除胜任力雷达图外还包括各维度下的子维度解读，可以更加全面地展示出该测评人员的素质特征。
本研究完成测评人员中有9人因“作答有效性”低或较低不纳入团队报告分析中。本节是基于55人的测评结果进行的数据分析，其中专家人才团队报告包含40人，专家后备团队报告包含21人（其中有6人同时也是专家人才）。
3.3专家人才团队测评结果
3.3.1团队相似性分析
“相似度”指得分的相似程度，团队成员得分越接近，相似度越高。电科院专家人才队伍测评相似度（见图2）。从图中可知，专家人才在本项目选择的10个维度上表现相似程度均比较高，说明该10个维度能够比较真实准确地体现该群体的总体特征。
3.3.2团队测评结果
电科院专家人才在10个测评维度的平均分（见图3），其中“匹配区间”为全国范围内在该维度的绩优值区间。从图中可看出，电科院专家人才队伍在10个维度上的平均分值均低于匹配区间，即低于全国的平均水平。平均分值分布在3.6分至5.3分之间，得分最高的维度为“结果导向”，得分最低的维度为“学习能力”和“积极主动”。专家人才在各个维度上，测评得分低于团队平均值的即视为在该维度上较弱，高于团队平均值即视为在该维度上较强。
3.4专家人才后备测评结果
3.4.1团队相似性分析
电科院专家后备队伍测评相似度（见图4）。通过图中信息可知，专家后备在9个维度的相似度较高，可以作为该群体的特征；在“自主独立”维度上相似度较低，说明“自主独立”相较其他维度并不是专家后备较普遍的一项特征。
3.4.2团队测评结果
电科院专家后备在10个测评维度的平均分（见图5）。从图中可看出，电科院专家人才队伍在10个维度上的平均分值均低于匹配区间，即低于全国的平均水平。平均分值分布在4.1分至5.3分之间，得分最高的维度为“结果导向”“团队合作”和“问题解决”，得分最低的维度为“积极主动”。专家后备人员在各个维度上，测评得分低于团队平均值的即视为在该维度上较弱，高于团队平均值即视为在该维度上较强。
4 测评结果分析
为了更好地区分各级专家人才和专家后备在不同测评维度上的差异，研究小组分别对不同层级的专家人才及专家后备测评得分进行了测评平均分统计，得出数据，见表1。
通过对数据的对比分析，可知：
4.1国网级专家在“创新能力”“严谨细致”“问题解决”三个维度上明显优于其他层级专家人才及专家后备
国网级专家是目前电科院专家人才队伍中的最高层级，是专家人才队伍的标杆，（见图6），通过测评数据分析可以看出：
国网级专家在“创新能力”方面远高于其他层级，相比专家人才团队平均分高2.3分，相比所有测评人员平均分高2.1分。并且，“创新能力”在专家人才团队中随着专家层级的提升有递增趋势，说明“创新能力”这个维度是决定专家等级比较重要的因素。国网级专家在“严谨细致”“问题解决”两个维度的平均分值也明显高于其他层级，相比专家人才团队分别高出1.6和1.4分，相比所有测评人员平均分分别高出1.5和1.4分。综上说明，专家人才想达到国网层级需要在“创新能力”“严谨细致”和“问题解决”三个维度上重点加以提升。
4.2电科院专家人才后备团队整体素质较好
通过测评数据分析可以看出（见图7），专家后备团队在各个维度的测评结果，除“结果导向”维度外，其余维度均高于专家人才团队。说明專家后备团队整体素质较好，也可以从侧面反映出电科院在专家人才后备选拔和评选过程中，较好地筛选出了优秀的人才。
当从专家后备团队剔除已经具备专家称号的人员后，纯后备专家团队在“结果导向”维度上要明显弱于专家人才团队，平均分低0.5分（见图8）。建议在对专家后备人才的培养中注重“结果导向”的培训和提升。
4.3绩优人员在“创新能力”“严谨细致”两个维度明显优于其他专家人才及专家后备
为了更好地分析专家人才的优秀特质，研究小组对电科院2014年和2015年的专家人才绩效评分进行了调研，筛选出两年期间曾被评为“优秀”级别的专家人才，分别是詹发军、王旭、陈玲艳、何慧梅、董新胜、汪振东、刘卫新（见图9），通过对比分析绩优人员和其他人员的测评数据可知，绩优人员在“创新能力”“严谨细致”两个维度明显优于其他专家人才及专家后备，在“追求卓越”维度明显优于其他专家人才。说明，想成为优秀的专家人才，需加强这三个方面的能力。
5 专家人才选拔及培养建议
基于专家人才访谈及胜任力模型搭建而设置的10个人才测评维度较好地反映出了专家人才及专家后备的素质水平现状，测评结果在各个层级间有较明显的区分度，部分测评维度在各层级间有明显的递进关系，科学反映出各级专家及专家后备的素质特征。
5.1培养对象遴选维度
通过前文的多种对比分析可以看出，“创新能力”和“严谨细致”是最具有区分度的测评维度，建议将这两个维度作为专家人才选拔的第一级维度。“追求卓越”“问题解决”和“结果导向”三个维度是在各层级间有较明显递进关系的，建议作为第二级测评维度。“积极主动”和“团队合作”虽然是专家人才应具备的胜任力，但通过测评结果得知，这两个维度专家后备的得分普遍高于专家人才，所以不建议在选拔阶段作为选拔标准。
5.2专家人才与专家后备需关注不同培训侧重点
无论是专家人才还是专家后备都应着重培养“创新能力”和“严谨细致”两方面的能力，除此之外，不同层级专家或后备在制定培养计划时应关注不同的侧重点。
通过绩优专家与普通专家的对比，以及各层级专家人才之间的对比可知，对于公司级和地市级的专家人才应重点提升“问题解决”和“追求卓越”两方面的能力，对于国网级专家人才应重点提升“团队合作”方面的能力。通过专家人才与后备专家之间的对比可知，对于专家后备应重点提升“结果导向”方面的能力。
另外，围绕各层级专家人才的能力要求，应设计开发如科技项目申报与管理、知识产权及專利申报、论文写作、授课技巧等能力提升技能技巧的训练课程。针对培养对象的成长需要，定制如调研学习、驻厂监造、挂职锻炼、委培进修等专业实践课程。
5.3建立“双导师制”
电科院按照专业分类、通过双向选择推行了导师培养模式，即上一层级专家人才可以成为下一层级专家人才培养对象的导师。有时一位导师不仅仅只负责1名培养对象，因此在繁忙的工作中会出现对培养对象指导不及时或者力不从心的问题存在。
为了解决导师时间压力，以及被培养对象既需要专业上的指导也需要在实战中提高操作技能的问题，建议电科院可以在双向互选导师培养模式基础上，建立“双导师制”。即1名被培养对象可以选择2位导师，其中1名导师可以给予被培养对象发展方向上的指导，如：职业发展规划、专业素养提升计划等；另1名导师可以结合被培养对象实际情况给予其实战技能上的指导，帮助其提高技能操作水平。从而使得专家人才双向提高技能与理论知识水平。
“双导师制”不仅可以减轻导师在培养多个专家人才时所遇到的时间压力，也可以帮助被培养对象在专业素养纵深发展和实战技能中得到快速提升。
参考文献：
[1] spencer L M，spencer S M.Competence at work [M ].N ewY ork：J ohn Wiley&Sons;， Inc，1993.78～81.
[2] Mc C lelland D .C .Identifying C ompetencies with Behavioral Event Interviews[J].Psychological Science，1998（4）：311- 339.
摘要：本文在胜任力已有研究成果的基础上，通过行为事件访谈法、问卷调查法、文献研究法等构建出具有电科院特色的专家人才胜任力模型，并借助专业的专家人才胜任力测评工具，对电科院各级专家人才进行胜任素质测评。通过对测评结果的分析以及构建完成的胜任力模型，探究如何在专家人才选拔与培养中应用，为电科院培养后备专家人才提供可参考的依据和可供选择的方法。
关键词：专家人才 胜任力 胜任力模型 人才测评 培养
中图分类号：C962 文献标识码：A
1 相关概念界定
1.1专家人才的概念
专家人才是在工作岗位上具备突出贡献，具有丰富工作经验和深厚的专业技能功底，专家人才本身只是“称号”，而非“岗位”，它并没有固定的岗位职责。本文所研究的专家人才是一个特殊群体，它代表了电科院在各个岗位上比较优秀的技术型、技能型或者管理型人才。目前国网公司实行四级四类人才选拔培养体系。四级人才为国家级、国家电网公司级、省公司级、地市公司级四个层次。四类人才为经营人才、管理人才、技术人才、技能人才四个类别。专家人才称号由高到低顺序为：科技领军人才、专业领军人才、优秀专家人才、优秀专家人才后备。
1.2胜任力与胜任力模型
1.2.1胜任力
胜任力一词最早源于McClelland 教授于1973年在《美国心理学家》杂志上发表了题为“测量胜任特征而非智力”（Testing for Competency Rather than Intelligence）的文章。其对胜任力的界定为：与工作或工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、能力、特质或动机。[1]
McLagan（1990）指出胜任力是指对优秀成果的产生具有重要影响的能力。Spencer（1993）指出胜任力是能将工作（或组织、文化）中表现优异者与表现平平者区分开来的个人的潜在的、深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分优秀绩效和普通绩效的个体特征。
关于胜任力的含义众说纷纭，有的偏重个体外显性的行为，有的偏重内隐性的特质。目前，国内研究人员和实践人员较为认同的是斯班瑟（Spencer）给出的胜任力定义。
1.2.2本文胜任力界定
本文对胜任力的界定采用Spencer所给出的概念内涵，即本文所指专家人才的胜任力不仅包含了专家人才的外显胜任力如知识、技能、技术水平，也包含了专家人才的内隐胜任力如人格特质、行为动机等。
需要特别指出的是，以往研究对胜任力的界定大多是针对特定岗位的胜任力要素进行研究。本文对胜任力内涵做了延伸，“专家人才胜任力”研究是针对的专家人才这一群体，专家人才本身只是“称号”，而非“岗位”，它没有固定的岗位职责。本文所研究的专家人才是一个特殊群体，它代表了电科院在各个岗位上比较优秀的技术型、技能型或者管理型人才。
1.2.3胜任力模型
胜任力模型是指为了完成某项工作，达成某一绩效目标所要求的一系列不同胜任力要素的组合，是一个胜任力结构，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平[2]。本研究通过对专家人才这一群体的深入调研，完成电科院专家人才胜任力模型构建，并借助专业人才测评工具进行专家人才行为素质测评分析，从而为电科院专家人才选拔和培养提供方向上的引导和理论基础。
2 专家人才胜任力模型构建
2.1研究方法
本研究采用定性与定量相结合的方法进行胜任力模型的构建，首先采用文献法进行资料研读，掌握专家人才群体的工作内容与相关制度规范。再次，采用一对一访谈法进行深入调研，最后利用问卷法对受访者进行问卷回访校验，精准建立胜任力模型。
2.2行為事件访谈法
McClelland提出在员工选拔中应该注重对胜任力评估，认为除能力外，个性中的非能力成份也是工作绩效的重要预测指标，应纳入胜任特征的体系中。对于胜任特征的具体评估，McClelland和Mcber公司发展了一项称为“行为事件访谈法”的技术。行为事件访谈法是对被访者进行访谈，让其叙述其最成功与最失败的事件，研究者比较绩效优异者与绩效平平者的差异行为特征，从而来构建胜任力模型。本文在前期的文献研读基础上，采用了行为事件访谈法对电科院47名专家人才进行一对一访谈，其中38人采用面对面半结构化访谈方式，9人采用电话访谈方式，通过深入地一对一访谈，从中提炼专家人才在工作中最核心的行为和素质能力，形成优秀的专家人才所具备的能力要项，初步形成专家人才胜任力特质要素。
2.3问卷法
采用问卷调查法，将内部访谈及行为编码后提取出的35项专家人才关键胜任力特质进行问卷设计，发放给每位受访者，根据问卷结果对提取出的35项胜任力特质进行筛选和定级，并最终确定专家人才最核心的12项胜任力特质。
2.4专家人才胜任力模型
针对访谈调研所筛选出的35项胜任力要素，编制出专家人才胜任力特质调查问卷，通过专家人才自评与领导评分校验，构建出电科院专家人才胜任力模型。该模型呈现出专家人才胜任力要素的高级标准，主要体现在4个核心维度：自我成长、人际交往、专业素养、决策执行。其中自我成长层面包含3项胜任力特质有：进取心、钻研精神和持续学习；人际交往层面包含的3项胜任力特质有：团队合作、责任心和积极主动；专业素养层面包含的3项胜任力特质有：专业精深、总结与提升和创新能力；在决策执行层面，包含的胜任力特质有发现问题、解决实际问题和严谨求实，见图1。
3 专家人才队伍素质测评与测评结果分析
3.1测评工具及测评维度的确立
胜任力测评系统是一种人才评价技术方法，这种方法有其评价人才能力素质的独特性，测评的基本功能在于提供人才的某些重要才能和心理素质的比较信息，提高人才评价的准确性和客观性。对选拔任用性评价而言，测评的突出效能是在确定的内容范围内发现和诊断缺陷和不足。
本次测评工具采用的是专业的人才测评机构所独有建模技术，定制符合电科院专家人才实际需求的测评工具。此次测评维度的选择基于前期所构建的电科院专家人才胜任力模型，选取了“追求卓越”“问题解决”“严谨细致”、信息收集等10项特征作为人才测评维度，对电科院的各级专家人才及专家后备人才共76人，其中专家人才49人，专家后备27人进行了胜任力测评。以期了解电科院专家人才及专家人才后备的现状，为制定科学的专家人才选拔和培养方式作有益参考。
3.2专家人才及后备测评结果
本研究所使用的测评系统在测评人员完成测评后经计算机处理自动生成《员工胜任力基本分析报告》《员工胜任力个人反馈报告》《员工胜任力基本分析报告》中除胜任力雷达图外还包括各维度下的子维度解读，可以更加全面地展示出该测评人员的素质特征。
本研究完成测评人员中有9人因“作答有效性”低或较低不纳入团队报告分析中。本节是基于55人的测评结果进行的数据分析，其中专家人才团队报告包含40人，专家后备团队报告包含21人（其中有6人同时也是专家人才）。
3.3专家人才团队测评结果
3.3.1团队相似性分析
“相似度”指得分的相似程度，团队成员得分越接近，相似度越高。电科院专家人才队伍测评相似度（见图2）。从图中可知，专家人才在本项目选择的10个维度上表现相似程度均比较高，说明该10个维度能够比较真实准确地体现该群体的总体特征。
3.3.2团队测评结果
电科院专家人才在10个测评维度的平均分（见图3），其中“匹配区间”为全国范围内在该维度的绩优值区间。从图中可看出，电科院专家人才队伍在10个维度上的平均分值均低于匹配区间，即低于全国的平均水平。平均分值分布在3.6分至5.3分之间，得分最高的维度为“结果导向”，得分最低的维度为“学习能力”和“积极主动”。专家人才在各个维度上，测评得分低于团队平均值的即视为在该维度上较弱，高于团队平均值即视为在该维度上较强。
3.4专家人才后备测评结果
3.4.1团队相似性分析
电科院专家后备队伍测评相似度（见图4）。通过图中信息可知，专家后备在9个维度的相似度较高，可以作为该群体的特征；在“自主独立”维度上相似度较低，说明“自主独立”相较其他维度并不是专家后备较普遍的一项特征。
3.4.2团队测评结果
电科院专家后备在10个测评维度的平均分（见图5）。从图中可看出，电科院专家人才队伍在10个维度上的平均分值均低于匹配区间，即低于全国的平均水平。平均分值分布在4.1分至5.3分之间，得分最高的维度为“结果导向”“团队合作”和“问题解决”，得分最低的维度为“积极主动”。专家后备人员在各个维度上，测评得分低于团队平均值的即视为在该维度上较弱，高于团队平均值即视为在该维度上较强。
4 测评结果分析
为了更好地区分各级专家人才和专家后备在不同测评维度上的差异，研究小组分别对不同层级的专家人才及专家后备测评得分进行了测评平均分统计，得出数据，见表1。
通过对数据的对比分析，可知：
4.1国网级专家在“创新能力”“严谨细致”“问题解决”三个维度上明显优于其他层级专家人才及专家后备
国网级专家是目前电科院专家人才队伍中的最高层级，是专家人才队伍的标杆，（见图6），通过测评数据分析可以看出：
国网级专家在“创新能力”方面远高于其他层级，相比专家人才团队平均分高2.3分，相比所有测评人员平均分高2.1分。并且，“创新能力”在专家人才团队中随着专家层级的提升有递增趋势，说明“创新能力”这个维度是决定专家等级比较重要的因素。国网级专家在“严谨细致”“问题解决”两个维度的平均分值也明显高于其他层级，相比专家人才团队分别高出1.6和1.4分，相比所有测评人员平均分分别高出1.5和1.4分。综上说明，专家人才想达到国网层级需要在“创新能力”“严谨细致”和“问题解决”三个维度上重点加以提升。
4.2电科院专家人才后备团队整体素质较好
通过测评数据分析可以看出（见图7），专家后备团队在各个维度的测评结果，除“结果导向”维度外，其余维度均高于专家人才团队。说明專家后备团队整体素质较好，也可以从侧面反映出电科院在专家人才后备选拔和评选过程中，较好地筛选出了优秀的人才。
当从专家后备团队剔除已经具备专家称号的人员后，纯后备专家团队在“结果导向”维度上要明显弱于专家人才团队，平均分低0.5分（见图8）。建议在对专家后备人才的培养中注重“结果导向”的培训和提升。
4.3绩优人员在“创新能力”“严谨细致”两个维度明显优于其他专家人才及专家后备
为了更好地分析专家人才的优秀特质，研究小组对电科院2014年和2015年的专家人才绩效评分进行了调研，筛选出两年期间曾被评为“优秀”级别的专家人才，分别是詹发军、王旭、陈玲艳、何慧梅、董新胜、汪振东、刘卫新（见图9），通过对比分析绩优人员和其他人员的测评数据可知，绩优人员在“创新能力”“严谨细致”两个维度明显优于其他专家人才及专家后备，在“追求卓越”维度明显优于其他专家人才。说明，想成为优秀的专家人才，需加强这三个方面的能力。
5 专家人才选拔及培养建议
基于专家人才访谈及胜任力模型搭建而设置的10个人才测评维度较好地反映出了专家人才及专家后备的素质水平现状，测评结果在各个层级间有较明显的区分度，部分测评维度在各层级间有明显的递进关系，科学反映出各级专家及专家后备的素质特征。
5.1培养对象遴选维度
通过前文的多种对比分析可以看出，“创新能力”和“严谨细致”是最具有区分度的测评维度，建议将这两个维度作为专家人才选拔的第一级维度。“追求卓越”“问题解决”和“结果导向”三个维度是在各层级间有较明显递进关系的，建议作为第二级测评维度。“积极主动”和“团队合作”虽然是专家人才应具备的胜任力，但通过测评结果得知，这两个维度专家后备的得分普遍高于专家人才，所以不建议在选拔阶段作为选拔标准。
5.2专家人才与专家后备需关注不同培训侧重点
无论是专家人才还是专家后备都应着重培养“创新能力”和“严谨细致”两方面的能力，除此之外，不同层级专家或后备在制定培养计划时应关注不同的侧重点。
通过绩优专家与普通专家的对比，以及各层级专家人才之间的对比可知，对于公司级和地市级的专家人才应重点提升“问题解决”和“追求卓越”两方面的能力，对于国网级专家人才应重点提升“团队合作”方面的能力。通过专家人才与后备专家之间的对比可知，对于专家后备应重点提升“结果导向”方面的能力。
另外，围绕各层级专家人才的能力要求，应设计开发如科技项目申报与管理、知识产权及專利申报、论文写作、授课技巧等能力提升技能技巧的训练课程。针对培养对象的成长需要，定制如调研学习、驻厂监造、挂职锻炼、委培进修等专业实践课程。
5.3建立“双导师制”
电科院按照专业分类、通过双向选择推行了导师培养模式，即上一层级专家人才可以成为下一层级专家人才培养对象的导师。有时一位导师不仅仅只负责1名培养对象，因此在繁忙的工作中会出现对培养对象指导不及时或者力不从心的问题存在。
为了解决导师时间压力，以及被培养对象既需要专业上的指导也需要在实战中提高操作技能的问题，建议电科院可以在双向互选导师培养模式基础上，建立“双导师制”。即1名被培养对象可以选择2位导师，其中1名导师可以给予被培养对象发展方向上的指导，如：职业发展规划、专业素养提升计划等；另1名导师可以结合被培养对象实际情况给予其实战技能上的指导，帮助其提高技能操作水平。从而使得专家人才双向提高技能与理论知识水平。
“双导师制”不仅可以减轻导师在培养多个专家人才时所遇到的时间压力，也可以帮助被培养对象在专业素养纵深发展和实战技能中得到快速提升。
参考文献：
[1] spencer L M，spencer S M.Competence at work [M ].N ewY ork：J ohn Wiley&Sons;， Inc，1993.78～81.
[2] Mc C lelland D .C .Identifying C ompetencies with Behavioral Event Interviews[J].Psychological Science，1998（4）：311- 339.
