全面预算管理在企业中的应用之我见
杨志红
摘要：预算管理被我国企业广泛采用，可谓是八仙过海，琳琅满目，大家用尽了方法，但是预算管理收效甚微。所以有人引述杰克韦尔奇之预算管理死结论，认为预算管理只会让企业付出最大的成本得到最少的回报。其实，只是我们错误的将预算工作片面的交给了财务会计去处理，而他们又运用了错误的预算方法，导致了预算失败。对于一个企业而言，预算没有恒古不变的死定理，只有适合自己的方法才是唯一解决之道。
关键词：预算管理方法；一把手工程；预算的考核
随着我国企业不断的走出去、不断的做强、做大，越来越多的企业应用到了全面预算管理。有的企业收效卓著，有的收效甚微，有甚至沦为形式主义，有的甚至阻碍了企业的发展……
下面就预算管理在企业中的应用阐述几点看法：一、我国预算管理之现状
（一）全面预算管理的重要性日渐凸显。无论是大型的上市公司还是中小型企业均已导入全面预算管理。不仅如此，随著财政部关于印发《关于企业实行财务预算管理的指导意见》的通知（财企[2002]102号）从国家层面也在不断的鼓励企业推行全面预算管理。
（二）预算的编制主体：大多数企业全面预算的编制主体，都是企业财务部门独自去完成，准确点说是由会计核算部门完成。或者，雖然有其他部门的参与，但其他部门仅仅是简单、机械的提供罗列数据，并没有深度参与其中。
（三）预算完成后，对管理目标的达成几乎为零作用，最终流于形式，直接结果是为了编制预算而编制预算。或者是由于预算编制主体缺乏权威性，编制结果没有经过被考核人的一致认同，最终的结果导致预算失去了控制效用，预算变成了一张废纸。更有甚者，变成了索要经费的书面凭据。二、鉴于此改善意见与建议
（一）预算编制的出发点：促进企业战略的达成
比如处于高速成长期的企业，我们的预算编制要以销售预算为主，以便我们迅速的占领市场份额；如果企业处于成熟期，这个时候的市场接近饱和，产品工艺成熟、供销平衡，或者供大于求，处于买方市场，所以这时候的预算要以成本预算为主，以控制成本，增加效益，进而达成战略。
（二）预算是“一把手”工程
建议董事会下设专门的“预算管理委员会”。预算管理委员会有财务、经营、销售、采购、技术、生产等部门人员组成。可以设立常设机构也可以设立临时机构。预算管理委员会应至少每个季度召开一次会议，负责预算的审核、调整、考核等事项。
（三）编制预算应采用合适的方法
比如增量预算就不适用于业务招待费、差旅费、以及职工教育经费等的编制。按增量预算编制只会导致年底“突击花钱”。再比如静态预算，缺乏市场灵活性，无法适应市场的变化，预算数据僵硬，脱离实际，所以销售预算宜采用滚动预算的方式编制，一般情况最好持续、保持4月的连续滚动预算。如差旅费、招待费、职工教育经费的编制可以参考作业成本法的原理，找到对应的驱动动因，以此为据做出合理预算。
（四）预算要与考核结合，才能发挥功效
对预算的考核要科学合理，既要能体现预算的权威性，又要能体现预算的激励作用，比如利润预算的考核可以如表1：
首先，激励方式建议以正激励为主，负激励为辅。如上可以对C、D公司予以奖励。
其次，要保证考核数据来源的真实性，所以要求财务核算部门具有完全的独立性，可提供真实独立、完整的财务考核数据。
最后，要强化审计的监督作用，保证考核数据的真实有效性。三、结论
其一、全面预算管理只是绩效评价的一种参照，并不是控制手段。
其二、我国全面预算管理起步较晚，所以一定要探索出一套适合自己的方法，才是王道。
参考文献：
[1]Yangliguo01 个人公众微信号 预算001.
[2]睿智天赵老师 witsky818《企业预算管理的“上下混合新模式”》
[3]大成方略纳税人俱乐部 张寅 ppt《预算编制与考核》.
（作者单位：临洮雪榕生物科技有限责任公司）
摘要：预算管理被我国企业广泛采用，可谓是八仙过海，琳琅满目，大家用尽了方法，但是预算管理收效甚微。所以有人引述杰克韦尔奇之预算管理死结论，认为预算管理只会让企业付出最大的成本得到最少的回报。其实，只是我们错误的将预算工作片面的交给了财务会计去处理，而他们又运用了错误的预算方法，导致了预算失败。对于一个企业而言，预算没有恒古不变的死定理，只有适合自己的方法才是唯一解决之道。
关键词：预算管理方法；一把手工程；预算的考核
随着我国企业不断的走出去、不断的做强、做大，越来越多的企业应用到了全面预算管理。有的企业收效卓著，有的收效甚微，有甚至沦为形式主义，有的甚至阻碍了企业的发展……
下面就预算管理在企业中的应用阐述几点看法：一、我国预算管理之现状
（一）全面预算管理的重要性日渐凸显。无论是大型的上市公司还是中小型企业均已导入全面预算管理。不仅如此，随著财政部关于印发《关于企业实行财务预算管理的指导意见》的通知（财企[2002]102号）从国家层面也在不断的鼓励企业推行全面预算管理。
（二）预算的编制主体：大多数企业全面预算的编制主体，都是企业财务部门独自去完成，准确点说是由会计核算部门完成。或者，雖然有其他部门的参与，但其他部门仅仅是简单、机械的提供罗列数据，并没有深度参与其中。
（三）预算完成后，对管理目标的达成几乎为零作用，最终流于形式，直接结果是为了编制预算而编制预算。或者是由于预算编制主体缺乏权威性，编制结果没有经过被考核人的一致认同，最终的结果导致预算失去了控制效用，预算变成了一张废纸。更有甚者，变成了索要经费的书面凭据。二、鉴于此改善意见与建议
（一）预算编制的出发点：促进企业战略的达成
比如处于高速成长期的企业，我们的预算编制要以销售预算为主，以便我们迅速的占领市场份额；如果企业处于成熟期，这个时候的市场接近饱和，产品工艺成熟、供销平衡，或者供大于求，处于买方市场，所以这时候的预算要以成本预算为主，以控制成本，增加效益，进而达成战略。
（二）预算是“一把手”工程
建议董事会下设专门的“预算管理委员会”。预算管理委员会有财务、经营、销售、采购、技术、生产等部门人员组成。可以设立常设机构也可以设立临时机构。预算管理委员会应至少每个季度召开一次会议，负责预算的审核、调整、考核等事项。
（三）编制预算应采用合适的方法
比如增量预算就不适用于业务招待费、差旅费、以及职工教育经费等的编制。按增量预算编制只会导致年底“突击花钱”。再比如静态预算，缺乏市场灵活性，无法适应市场的变化，预算数据僵硬，脱离实际，所以销售预算宜采用滚动预算的方式编制，一般情况最好持续、保持4月的连续滚动预算。如差旅费、招待费、职工教育经费的编制可以参考作业成本法的原理，找到对应的驱动动因，以此为据做出合理预算。
（四）预算要与考核结合，才能发挥功效
对预算的考核要科学合理，既要能体现预算的权威性，又要能体现预算的激励作用，比如利润预算的考核可以如表1：
首先，激励方式建议以正激励为主，负激励为辅。如上可以对C、D公司予以奖励。
其次，要保证考核数据来源的真实性，所以要求财务核算部门具有完全的独立性，可提供真实独立、完整的财务考核数据。
最后，要强化审计的监督作用，保证考核数据的真实有效性。三、结论
其一、全面预算管理只是绩效评价的一种参照，并不是控制手段。
其二、我国全面预算管理起步较晚，所以一定要探索出一套适合自己的方法，才是王道。
参考文献：
[1]Yangliguo01 个人公众微信号 预算001.
[2]睿智天赵老师 witsky818《企业预算管理的“上下混合新模式”》
[3]大成方略纳税人俱乐部 张寅 ppt《预算编制与考核》.
（作者单位：临洮雪榕生物科技有限责任公司）
