事业单位企业化管理后内部控制的问题及对策
陈明蕾
摘要：财务管理对于企业事业单位而言是一项非常重要的管理内容，更是一项具有综合性质的管理工作。虽然目前我国事业单位的财务管理已经比较完善，但毕竟企业和事业单位的财务管理内容不论是在工作特点、财务预算控制方面，还是在财务状况分析和考核、依法合理地运作和筹集资金方面，都存在着明显的差异，这对于事业单位的财务管理人员而言是一项巨大的挑战。随着全球经济化发展一体化进程的加快，我国事业单位所处的经济环境发生了翻天覆地的变化，有的事业单位将逐步被推向市场，实现企业化管理。面对这一变化，事业单位必须尽快调整思路，尽快找到在财务管理中存在的漏洞，并及时完善本单位的财务管理现状，为促进事业单位企业化发展创造条件。因此，研究企业化管理的事业单位财务管理相关问题，并探寻解决问题的有效对策，有着十分重要的意义。本文将对事业单位企业化管理后内部控制存在的问题进行剖析，并借鉴企业内部控制的成功经验，探寻解决问题的有效策略。
關键词：事业单位 企业化管理 内部控制 问题对策
中图分类号：F810.6 文献标识码：A
随着我国社会主义市场经济的不断发展和完善，我国事业单位也在不断深入改革，很多事业单位实行了企业化管理制度改革。内部控制是企业现代化管理的一项重要手段，目前内部控制作为一项重要的管理方式成为事业单位实行企业化管理后的关键环节。但是，事业单位在实施企业化管理过程中，内部控制管理体制的深入应用并未真正发挥效用，在某种程度上还对事业单位发展起到了一定的阻碍作用。因此，在我国事业单位企业化管理后，加强内部控制管理已经成为事业单位进行企业化管理的重要任务。随着事业单位所处内外部经济环境的不断变化，随着市场经济竞争的不断激烈，如果事业单位不能顺应时代发展潮流，不能从内部着手进行变革，不能从管理手段和管理模式上进行转变，就无法适应当前经济形势发展的需要。可见，事业单位在激烈的竞争环境中，如何加强自身内部治理、提高经济效益，这是在市场经济环境中求生存、求发展、求创新的必由之路。本文将针对事业单位进行企业化管理后内部控制体系建设中存在的问题进行剖析，并结合事业单位进行企业化管理的实际情况探讨有效的解决对策。
1相关概念阐述
1.1事业单位
所谓事业单位主要是指那些以实现社会公益为主要目的，由国家机关主办，或者由其他组织利用国有资产举办的社会服务组织，该社会服务组织主要是从事文化、教育、科技、卫生等活动。可见，我国事业单位具有较强的公益性、非营利性、服务性、公共性等基本特征。事业单位所创造的成果、价值无法以货币、实物来直接计量。
1.2事业单位企业化管理
事业单位进行企业化管理，已经成为事业单位管理方式的一个必然趋势，早在20多年前，我国就开始出现事业单位企业化管理的新理念。随着市场经济的不断发展和改革的不断进步，事业单位进行企业化管理的理念和方式，逐步融入到事业单位管理体制中。因此，事业单位企业化管理，主要是指通过企业化的管理方式保证事业单位合法、合规经营，并以此为契机，在有效降低事业单位管理成本的同时全面提高事业单位的运作效率，从而更好地展现出事业单位为社会提供公益服务的本质。
1.3内部控制
国内外学者关于内部控制的概念界定存在不同的见解和认识，但是各国学者关于内部控制概念的界定核心内涵是一致的。笔者认为，内部控制就是有企业的董事会及其他经营管理层在全体员工的共同努力下，为了实现企业的控制目标的一项过程性活动。可以将企业内部控制的目标理解为企业在经营过程中的合法合规性、保证企业资产安全稳定、财务报告与财务信息的完整性和真实性，另外，企业内部控制的目标，还可以理解为提升企业运营管理效率，从而实现企业的战略发展规划。
2事业单位企业化管理后内部控制存在的问题
要想使现代企业管理模式真正应用到事业单位中，有效降低事业单位管理成本，从而为实现事业单位社会效益和经济效益的最大化提供保障。在现代企业中，内部控制管理体系的优劣直接对企业经营效率造成影响，特别是在执行计划、防范与维护、调节与监督、反馈与促改等方面，内部控制所发挥的作用不容小觑。从严格意义上讲，合理而科学的内部控制制度和体系建设将对事业单位进行企业化管理起到直接的作用。
随着我国企业改革的不断深入，事业单位实行企业化管理和改革也出现了突飞猛进的发展，但是仍有部分事业单位在进行企业化管理后，在内部控制管理方面存在诸多问题，对事业单位进行企业化管理带来了重要影响。
A事业单位在改企转制前是国家某部门直属的科研事业单位，是该行业中最大的综合性研究与开发机构。2001年10月，该事业单位依据国家相关政策的要求实行改制，转制为科技型企业，并正式成立有限责任公司。经过十几年的发展，该事业单位在实行企业化管理后各方面都发生了明显变化。例如，经济效益稳步提高，促进国有资产持续增长；在单位内部构建了现代化的企业管理制度，实现了法人治理结构的不断完善；更加关注人力资源的培养，注重以人为本的用人原则，更加关注对人才的培养；该单位积极响应国家号召，正确贯彻实施国家“走出去”战略，不断加强与国际先进技术的合作。面对该单位在实施企业化管理后取得的成效，我们不得不承认实现事业单位企业化管理是大势所趋，但是，该单位在内部控制体系构建方面还存在诸多问题。
2.1内部控制环境存在问题
就A单位内部控制实施的现状来看，并未营造良好的内部控制环境。从单位的领导者、管理者，到单位的普通员工，缺乏对内部控制的认识，特别是单位的一些财务人员，综合素质不高、内部管理控制理念滞后、缺乏对内部控制的正确认识，在很大程度上对内部控制的执行与实施带来的巨大障碍。例如，该单位并未对费用支出、资金授权等构建有效的监督机制，基本采取的还是领导审批制；内部控制在执行的过程中的评价体系，导致内部监控环节形同虚设、流于形式；内部控制制度在执行过程中很难落实到位。这些问题的存在均显示出该单位内部控制意识淡薄、缺乏良好的内部控制环境。
2.2风险管理机制不健全
在事业单位进行企业化管理后，对风险进行有效评估能够帮助A单位及时识别、分析各种潜在的风险，并合理而科学的制定出相应的风险应对措施，从而为实现本单位的管理目标奠定基础。但是目前A单位缺乏足够的风险识别和应对意识，缺乏完善而科学的风险管理体系。A单位在进行企业化管理后，所面临的风险主要来源于两方面，一方面来源于组织结构、决策机制的不合理。虽然A单位通过采用企业化的管理模式提升了经济效益，但由于长期存在于该单位中的一些固有的思维、该单位本身的性质，掌握着一定的公共资源和公共权力，如果不能实现公共权力和资源的透明化管理，该单位很可能面临舞弊和腐败风险的发生。另一方面来源于该单位实现企业化管理后业务层面的风险。例如，采购风险、招投标活动风险、控制风险等。目前该单位并未根据自身的业务性质和特征制定相应的业务管理活动风险识别机制，这就使得该单位在面临特有的风险时很难做出应对和评估。由此可见，事业单位企业化管理后，加强风险识别和应对意识，制定有效的风险防范措施，能够为单位的发展保驾护航。
2.3内部控制活动缺乏力度
有效的内部控制活动是结合单位的具体实际情况和内容，在一定的政策和程序指引下，能够对本单位潜在的风险进行定位和控制。内部控制活动始终贯穿于A单位的所有经济业务和经营环节中。但是，A单位内部控制活动缺乏力度，执行力严重缺失。例如，由于该单位缺乏风险意识和应对意识，导致内部控制活动缺乏着力点；由于该单位缺乏科学而有效的内部控制流程，导致无法有效地对业务和经营环节采取有效的内部控制措施。
2.4内部信息沟通不顺畅
科学、准确、有效、及时地进行沟通与交流，能够实现内部控制信息的传递、存储、共享。顺畅的内部控制信息沟通体系，一方面能够丰富A单位的信息库，另一方面还能够对该单位职工是否履行自己的工作职责进行有效监督。完善而科学的信息系统建设效率和效果将直接对A单位进行企业化管理的顺利实施带来影响。随着该单位企业化管理模式的不断深入，虽然已经建立了一定规模的信息系统，但是信息系统缺乏完善性，特别是在新系统的更新与建设上投入较少，信息系统的建设与发展仅仅停留在表面，根本无法实现与时俱进，及时高效地解决问题。再加之缺乏对信息系统管理的规范性，导致信息在传递过程中缺乏效率，并未体现出信息系统的有效性和及时性。
2.5缺乏有力的内部监督
完善而有效的内部监督机制是内部控制实施的重要保证。实施内部监督能够对内部控制是否健全、是否合理、是否有效进行监督检查与评估，并在评估后形成书面报告，对相应的问题进行处理。可见，内部监督直接决定着内部控制的效果。由于A单位中内部控制制度不健全，导致在实际工作中监督缺乏力度、监督不到位；由于缺乏持续性监督和个别评估，导致该单位大部分制度形式化现象严重，执行缺乏力度；由于缺乏完善而科学的奖惩机制和约束机制，导致该单位内部控制实施效果并不明显。
3解决事业单位企业化管理后内部控制问题的有效策略
3.1完善内部控制环境
这就要求A单位必须在实施企业化管理后从内部着手，为内部控制的顺利实施营造良好的内部控制环境。作为A单位的领导班子必须重新审视组织架构的设置、单位文化建设的氛围、人力资源管理政策的制定等方面的内容，依据自身特色构建相应的企业文化。例如，A单位可以设置明确而详细的组织结构与岗位职责，以此来充分發挥单位内部不同职能部门在内部控制中的作用；加强对问责机制的构建，一定要避免出现问题后无人负责的现象；进一步优化单位的人力资源管理政策，为单位的管理和发展提供人才储备和优良的血液，从而全面提升事业单位的运作效率；营造良好的单位文化，让每一名员工都具有归属感、幸福感、认同感，激发广大员工的工作积极性和主观能动性。
3.2健全内部风险管理机制
在风险管理机制评估与构建方面，A单位可以从组织层面和业务层面两方面着手。例如，增强对组织层级的风险评估与识别机制的构建，从本质上看，虽然事业单位进行企业化管理，但其仍是公共资源的使用者和提供者，其竞争压力远不及企业，这将在很大程度上使得该单位出现“寻租”现象。针对这一风险，必须尽快加强公共资金使用的透明、加大信息披露力度。再如，A单位可以根据自身的特点，制定标准化的流程来应对在业务层面出现的风险。如制定符合本单位的预算管理制度，完善采购管理办法，建立收支审批制度，完善招投标管理办法等，用规范而科学的制度和流程来防止业务层面风险的发生。
3.3加大对内部控制活动的力度
这就要求A单位必须加大对内部控制活动的执行力度，建立有效的内部控制制度。例如，制定不相容职位分离控制制度、制定资产控制制度、制定预算控制制度、制定内部审批授权制度、制定资金流动控制制度等，在制度的严格规范下，A单位应根据标准化的制度和流程对各项活动进行有效控制。建立制度主要适用于执行，不能将制定的制度和流程束之高阁。事业单位在进行企业化管理后应建立“以预算管理为主线、以资金管控为核心”的内部控制体系，将单位内部所有业务与预算衔接起来。
3.4完善信息沟通与交流机制
科学的信息沟通与交流是进行内部控制的重要桥梁。A单位在进行企业化管理后，更应建立高效的信息管理系统，将预算控制、会计控制、资产控制、资金控制等融为一体，全部纳入完善的信息管理平台中。同时，信息系统平台的搭建能够使信息得到实时、高效、快捷传递，从而避免由于信息传递不顺畅造成的内部控制活动缺失。
3.5加强内部监督与审计
完善而科学的内部监督与审计是对单位内部控制实施效果的检查与评估，健全的内部监督机制将直接对内部控制制度的实施效果造成影响。事业单位在进行企业化管理后，必须尽快克服在内部控制中存在的各种弊端，必须构建完善的、科学的、规范化的对整个业务活动过程进行监督的内部监督机制。例如，在预算的批复、执行、控制、考核等各环节中都必须严格执行内部监督的相关规定，进一步明确岗位职责，对预算的执行情况、报告的编制情况、资金的使用情况等，进行定期或不定期的检查与监督。另外，还必须充分发挥内部审计部门的职能作用，特别是要加强内部监督和党风廉政建设，对单位的各项行为进行监督与检查，一定要避免和杜绝各种舞弊行为和腐败行为的出现。
综上所述，内部控制作为现代企业管理的核心内容，能够促进企业的健康发展，能够帮助企业合理规避各种风险的发生。事业单位在进行企业化管理后，要想提升企业化管理的效率和效果，就必须高度重视内部控制的建设与完善，根据自身的实际特点，设置切实可行的内部控制管理方案，对推动事业单位改制的顺利实施提供保障。
摘要：财务管理对于企业事业单位而言是一项非常重要的管理内容，更是一项具有综合性质的管理工作。虽然目前我国事业单位的财务管理已经比较完善，但毕竟企业和事业单位的财务管理内容不论是在工作特点、财务预算控制方面，还是在财务状况分析和考核、依法合理地运作和筹集资金方面，都存在着明显的差异，这对于事业单位的财务管理人员而言是一项巨大的挑战。随着全球经济化发展一体化进程的加快，我国事业单位所处的经济环境发生了翻天覆地的变化，有的事业单位将逐步被推向市场，实现企业化管理。面对这一变化，事业单位必须尽快调整思路，尽快找到在财务管理中存在的漏洞，并及时完善本单位的财务管理现状，为促进事业单位企业化发展创造条件。因此，研究企业化管理的事业单位财务管理相关问题，并探寻解决问题的有效对策，有着十分重要的意义。本文将对事业单位企业化管理后内部控制存在的问题进行剖析，并借鉴企业内部控制的成功经验，探寻解决问题的有效策略。
關键词：事业单位 企业化管理 内部控制 问题对策
中图分类号：F810.6 文献标识码：A
随着我国社会主义市场经济的不断发展和完善，我国事业单位也在不断深入改革，很多事业单位实行了企业化管理制度改革。内部控制是企业现代化管理的一项重要手段，目前内部控制作为一项重要的管理方式成为事业单位实行企业化管理后的关键环节。但是，事业单位在实施企业化管理过程中，内部控制管理体制的深入应用并未真正发挥效用，在某种程度上还对事业单位发展起到了一定的阻碍作用。因此，在我国事业单位企业化管理后，加强内部控制管理已经成为事业单位进行企业化管理的重要任务。随着事业单位所处内外部经济环境的不断变化，随着市场经济竞争的不断激烈，如果事业单位不能顺应时代发展潮流，不能从内部着手进行变革，不能从管理手段和管理模式上进行转变，就无法适应当前经济形势发展的需要。可见，事业单位在激烈的竞争环境中，如何加强自身内部治理、提高经济效益，这是在市场经济环境中求生存、求发展、求创新的必由之路。本文将针对事业单位进行企业化管理后内部控制体系建设中存在的问题进行剖析，并结合事业单位进行企业化管理的实际情况探讨有效的解决对策。
1相关概念阐述
1.1事业单位
所谓事业单位主要是指那些以实现社会公益为主要目的，由国家机关主办，或者由其他组织利用国有资产举办的社会服务组织，该社会服务组织主要是从事文化、教育、科技、卫生等活动。可见，我国事业单位具有较强的公益性、非营利性、服务性、公共性等基本特征。事业单位所创造的成果、价值无法以货币、实物来直接计量。
1.2事业单位企业化管理
事业单位进行企业化管理，已经成为事业单位管理方式的一个必然趋势，早在20多年前，我国就开始出现事业单位企业化管理的新理念。随着市场经济的不断发展和改革的不断进步，事业单位进行企业化管理的理念和方式，逐步融入到事业单位管理体制中。因此，事业单位企业化管理，主要是指通过企业化的管理方式保证事业单位合法、合规经营，并以此为契机，在有效降低事业单位管理成本的同时全面提高事业单位的运作效率，从而更好地展现出事业单位为社会提供公益服务的本质。
1.3内部控制
国内外学者关于内部控制的概念界定存在不同的见解和认识，但是各国学者关于内部控制概念的界定核心内涵是一致的。笔者认为，内部控制就是有企业的董事会及其他经营管理层在全体员工的共同努力下，为了实现企业的控制目标的一项过程性活动。可以将企业内部控制的目标理解为企业在经营过程中的合法合规性、保证企业资产安全稳定、财务报告与财务信息的完整性和真实性，另外，企业内部控制的目标，还可以理解为提升企业运营管理效率，从而实现企业的战略发展规划。
2事业单位企业化管理后内部控制存在的问题
要想使现代企业管理模式真正应用到事业单位中，有效降低事业单位管理成本，从而为实现事业单位社会效益和经济效益的最大化提供保障。在现代企业中，内部控制管理体系的优劣直接对企业经营效率造成影响，特别是在执行计划、防范与维护、调节与监督、反馈与促改等方面，内部控制所发挥的作用不容小觑。从严格意义上讲，合理而科学的内部控制制度和体系建设将对事业单位进行企业化管理起到直接的作用。
随着我国企业改革的不断深入，事业单位实行企业化管理和改革也出现了突飞猛进的发展，但是仍有部分事业单位在进行企业化管理后，在内部控制管理方面存在诸多问题，对事业单位进行企业化管理带来了重要影响。
A事业单位在改企转制前是国家某部门直属的科研事业单位，是该行业中最大的综合性研究与开发机构。2001年10月，该事业单位依据国家相关政策的要求实行改制，转制为科技型企业，并正式成立有限责任公司。经过十几年的发展，该事业单位在实行企业化管理后各方面都发生了明显变化。例如，经济效益稳步提高，促进国有资产持续增长；在单位内部构建了现代化的企业管理制度，实现了法人治理结构的不断完善；更加关注人力资源的培养，注重以人为本的用人原则，更加关注对人才的培养；该单位积极响应国家号召，正确贯彻实施国家“走出去”战略，不断加强与国际先进技术的合作。面对该单位在实施企业化管理后取得的成效，我们不得不承认实现事业单位企业化管理是大势所趋，但是，该单位在内部控制体系构建方面还存在诸多问题。
2.1内部控制环境存在问题
就A单位内部控制实施的现状来看，并未营造良好的内部控制环境。从单位的领导者、管理者，到单位的普通员工，缺乏对内部控制的认识，特别是单位的一些财务人员，综合素质不高、内部管理控制理念滞后、缺乏对内部控制的正确认识，在很大程度上对内部控制的执行与实施带来的巨大障碍。例如，该单位并未对费用支出、资金授权等构建有效的监督机制，基本采取的还是领导审批制；内部控制在执行的过程中的评价体系，导致内部监控环节形同虚设、流于形式；内部控制制度在执行过程中很难落实到位。这些问题的存在均显示出该单位内部控制意识淡薄、缺乏良好的内部控制环境。
2.2风险管理机制不健全
在事业单位进行企业化管理后，对风险进行有效评估能够帮助A单位及时识别、分析各种潜在的风险，并合理而科学的制定出相应的风险应对措施，从而为实现本单位的管理目标奠定基础。但是目前A单位缺乏足够的风险识别和应对意识，缺乏完善而科学的风险管理体系。A单位在进行企业化管理后，所面临的风险主要来源于两方面，一方面来源于组织结构、决策机制的不合理。虽然A单位通过采用企业化的管理模式提升了经济效益，但由于长期存在于该单位中的一些固有的思维、该单位本身的性质，掌握着一定的公共资源和公共权力，如果不能实现公共权力和资源的透明化管理，该单位很可能面临舞弊和腐败风险的发生。另一方面来源于该单位实现企业化管理后业务层面的风险。例如，采购风险、招投标活动风险、控制风险等。目前该单位并未根据自身的业务性质和特征制定相应的业务管理活动风险识别机制，这就使得该单位在面临特有的风险时很难做出应对和评估。由此可见，事业单位企业化管理后，加强风险识别和应对意识，制定有效的风险防范措施，能够为单位的发展保驾护航。
2.3内部控制活动缺乏力度
有效的内部控制活动是结合单位的具体实际情况和内容，在一定的政策和程序指引下，能够对本单位潜在的风险进行定位和控制。内部控制活动始终贯穿于A单位的所有经济业务和经营环节中。但是，A单位内部控制活动缺乏力度，执行力严重缺失。例如，由于该单位缺乏风险意识和应对意识，导致内部控制活动缺乏着力点；由于该单位缺乏科学而有效的内部控制流程，导致无法有效地对业务和经营环节采取有效的内部控制措施。
2.4内部信息沟通不顺畅
科学、准确、有效、及时地进行沟通与交流，能够实现内部控制信息的传递、存储、共享。顺畅的内部控制信息沟通体系，一方面能够丰富A单位的信息库，另一方面还能够对该单位职工是否履行自己的工作职责进行有效监督。完善而科学的信息系统建设效率和效果将直接对A单位进行企业化管理的顺利实施带来影响。随着该单位企业化管理模式的不断深入，虽然已经建立了一定规模的信息系统，但是信息系统缺乏完善性，特别是在新系统的更新与建设上投入较少，信息系统的建设与发展仅仅停留在表面，根本无法实现与时俱进，及时高效地解决问题。再加之缺乏对信息系统管理的规范性，导致信息在传递过程中缺乏效率，并未体现出信息系统的有效性和及时性。
2.5缺乏有力的内部监督
完善而有效的内部监督机制是内部控制实施的重要保证。实施内部监督能够对内部控制是否健全、是否合理、是否有效进行监督检查与评估，并在评估后形成书面报告，对相应的问题进行处理。可见，内部监督直接决定着内部控制的效果。由于A单位中内部控制制度不健全，导致在实际工作中监督缺乏力度、监督不到位；由于缺乏持续性监督和个别评估，导致该单位大部分制度形式化现象严重，执行缺乏力度；由于缺乏完善而科学的奖惩机制和约束机制，导致该单位内部控制实施效果并不明显。
3解决事业单位企业化管理后内部控制问题的有效策略
3.1完善内部控制环境
这就要求A单位必须在实施企业化管理后从内部着手，为内部控制的顺利实施营造良好的内部控制环境。作为A单位的领导班子必须重新审视组织架构的设置、单位文化建设的氛围、人力资源管理政策的制定等方面的内容，依据自身特色构建相应的企业文化。例如，A单位可以设置明确而详细的组织结构与岗位职责，以此来充分發挥单位内部不同职能部门在内部控制中的作用；加强对问责机制的构建，一定要避免出现问题后无人负责的现象；进一步优化单位的人力资源管理政策，为单位的管理和发展提供人才储备和优良的血液，从而全面提升事业单位的运作效率；营造良好的单位文化，让每一名员工都具有归属感、幸福感、认同感，激发广大员工的工作积极性和主观能动性。
3.2健全内部风险管理机制
在风险管理机制评估与构建方面，A单位可以从组织层面和业务层面两方面着手。例如，增强对组织层级的风险评估与识别机制的构建，从本质上看，虽然事业单位进行企业化管理，但其仍是公共资源的使用者和提供者，其竞争压力远不及企业，这将在很大程度上使得该单位出现“寻租”现象。针对这一风险，必须尽快加强公共资金使用的透明、加大信息披露力度。再如，A单位可以根据自身的特点，制定标准化的流程来应对在业务层面出现的风险。如制定符合本单位的预算管理制度，完善采购管理办法，建立收支审批制度，完善招投标管理办法等，用规范而科学的制度和流程来防止业务层面风险的发生。
3.3加大对内部控制活动的力度
这就要求A单位必须加大对内部控制活动的执行力度，建立有效的内部控制制度。例如，制定不相容职位分离控制制度、制定资产控制制度、制定预算控制制度、制定内部审批授权制度、制定资金流动控制制度等，在制度的严格规范下，A单位应根据标准化的制度和流程对各项活动进行有效控制。建立制度主要适用于执行，不能将制定的制度和流程束之高阁。事业单位在进行企业化管理后应建立“以预算管理为主线、以资金管控为核心”的内部控制体系，将单位内部所有业务与预算衔接起来。
3.4完善信息沟通与交流机制
科学的信息沟通与交流是进行内部控制的重要桥梁。A单位在进行企业化管理后，更应建立高效的信息管理系统，将预算控制、会计控制、资产控制、资金控制等融为一体，全部纳入完善的信息管理平台中。同时，信息系统平台的搭建能够使信息得到实时、高效、快捷传递，从而避免由于信息传递不顺畅造成的内部控制活动缺失。
3.5加强内部监督与审计
完善而科学的内部监督与审计是对单位内部控制实施效果的检查与评估，健全的内部监督机制将直接对内部控制制度的实施效果造成影响。事业单位在进行企业化管理后，必须尽快克服在内部控制中存在的各种弊端，必须构建完善的、科学的、规范化的对整个业务活动过程进行监督的内部监督机制。例如，在预算的批复、执行、控制、考核等各环节中都必须严格执行内部监督的相关规定，进一步明确岗位职责，对预算的执行情况、报告的编制情况、资金的使用情况等，进行定期或不定期的检查与监督。另外，还必须充分发挥内部审计部门的职能作用，特别是要加强内部监督和党风廉政建设，对单位的各项行为进行监督与检查，一定要避免和杜绝各种舞弊行为和腐败行为的出现。
综上所述，内部控制作为现代企业管理的核心内容，能够促进企业的健康发展，能够帮助企业合理规避各种风险的发生。事业单位在进行企业化管理后，要想提升企业化管理的效率和效果，就必须高度重视内部控制的建设与完善，根据自身的实际特点，设置切实可行的内部控制管理方案，对推动事业单位改制的顺利实施提供保障。
