酒店集团财务管理机制和经济效益研究
贾娜
摘要：财务管理机制是企业财务活动运行的机理，对实现财务管理目标具有重要的作用。为了保证财务管理活动的正常进行，在企业内部建立有效的财务管理机制，是企业财务管理的必要条件。财务管理机制在企业财务管理活动中所具有的功用和职能，是实现企业财务管理目标的重要保障因素。在服务行业中，酒店是重要的组成部分。虽然酒店行业的发展迅猛，但其存在的财务管理机制问题不容忽视。主要包括管理模式操作性不强、财务预算脱离市场、财务管理人员不足等等，这些问题都在一定程度上制约了酒店的发展，影响了酒店的经济效益。本文就如何完善酒店集团财务管理机制进行探讨，以雅高等酒店管理集团作为研究对象，对酒店集团的财务管理机制状况以及财务管理模式进行分析，探讨其财务管理机制存在的问题及对酒店经济效益的影响，并针对存在的问题提出提高酒店经济效益的对策，希望本研究能够对酒店集团的财务管理工作起到参考作用。
关键词：酒店集团 财务管理 管理机制 经济效益
中图分类号：F719 文献标识码：A
随着人们生活水平的逐渐提高，酒店集团以蓬勃的姿态逐渐发展起来，并且市场竞争越来越激烈。酒店的发展需要以财力作为支撑，在当前激烈的市场环境下，酒店集团只有进一步完善财务管理机制，积极调整财务结构，提高战略实施的整合性，才能从根本上提高企业的市场竞争能力，在激烈的市场竞争中占据一席之地。做好财务管理才能落实企业的各项发展战略，才能提高酒店的各项能力和水平，本文就对如何提高酒店的经济效益进行探讨。
1酒店集团财务管理机制的概念及内容
财务管理机制是酒店集团经营管理的中心环节，包括酒店集团总部在内的各个酒店都具有独立的业主公司、酒店运营管理层、酒店管理集团等多层次管理者，而且每层次都不能脱离集团总部的整体发展规划，所以要提高酒店集团的经济效益，实现战略目标，建立一套科学合理的酒店集团财务管理机制，是完善企业内部经营机制的客观要求，也是建立现代酒店管理制度的有力保障。
酒店集团化的财务管理模式，在统一管理方式、统一财务运营管理、统一财务人力资源配置、统一采购等管理系统上架构而成，在统一管控等方面有明显的优势。
2酒店集团财务管理机制分析
目前，集团公司在财务管理上大都是采用完全独立的分权模式，酒店负责自己的财务核算与财务管理，集团一般只对下属酒店进行报表审核分析，并在一定时期组织对下属公司进行事后审计。酒店集团财务管理体制的核心就是决策权和审批权的划分问题。根据经营决策权、执行权、监督权三权集中和分散的划分，可以分为集权管理模式和分权管理模式。集权管理是指把财务权，特别是决策权集中在集团总部，下属酒店只有日常财务业务（一定金额限额下）决策权和具体的执行权。适用于规模较小，业务较简单，酒店数量多的集团，这种管理是直线职能制结构，机构简单，有利于迅速果断的做出决策，有利于纵向沟通和管控，但不利于酒店自主运营，缺乏横向沟通，决策会出现比较武断、滞后的情况。华住酒店管理集团实施的就是此类会计中心核算体系。分权管理就是把运营管理权限和决策权分配给酒店，集团总部只集中少数关系酒店利益和发展的重大问题的决策权，目前国际、国内的酒店管理公司均使用此种形式。在财务管理的模式上，酒店集团是采用集权还是分权的管理模式，这是一个难以做出抉择的关键问题，但无论集权还是分权，都不是绝对的。
笔者在法国雅高酒店管理集团财务工作多年，工作实践接触国际化、国内酒店管理集团较多，对于财务管理模式主要涉及有以下几方面内容。
2.1管理模式根据酒店产权划分
目前，雅高集团按照品牌分类，旗下经济型品牌宜必思酒店一般通过直接投资、收购兼并等资本联结方式获得，酒店的投资者（业主）就是雅高集团公司本身，施行“集权式管理”——会计中心核算体系。对于商务类诺富特或高端品牌铂尔曼、奢华品牌索菲特酒店，一般投资或所有者均为中国大型房地产或相关集团公司，雅高集团输出国际先进的酒店管理模式，酒店管理经营权与所有權相分离，施行“分权式管理”，两种模式根据酒店规模和运作形式和产权所有者不同并行。
2.2标准化财务政策和程序管理及财务报表
国际化的酒店管理公司，例如洲际、雅高、希尔顿等均有成熟的财务政策和程序，酒店运营财务管理通过标准版的政策和程序进行管理。集团日常的财务管理均以报表系统管理模式实施。酒店集团报表都有固定格式，以酒店会计业务为基础，利用先进的酒店管理系统结合与之相连的会计核算软件，在此基础上构成适合酒店业部门利润分析使用的P&L;报表。每月固定时间上传各种P&L;报表、经营预测报表、总经理报告等运营报表，集团财务从数据中分析汇总。
2.3酒店集团审计管理
酒店集团的审计管理模式都是通过酒店财务自查和集团内审现场派驻审计双方面的控制完成。所有运营财务内审按照酒店业务类型分为若干个业务执行问题，由酒店财务总监根据酒店实际经营过程回答打分。集团内审现场派驻根据不同的审计方法核实和测试实际结果，形成审计报告。
3财务管理机制存在的问题及对经济效益的影响
3.1管理模式缺乏实际操作性
不论是“集权式”或“分权式”财务管理模式，酒店财务管理的权限实际落实为管理的基础。目前，酒店财务管理大多流于形式，财务部不是管理机构而是执行机构。财务部一般只负责会计核算工作，酒店管理也一味地强调经营、强调服务，一切以经营部门为重。酒店的财务总监在酒店的财会工作上起不到管理和监督的作用，甚至没有参与酒店运营重大决策，这样的状况下的酒店财务模式很难得到统一而有效的管理，酒店的营业额、成本控制及其盈亏情况也难以把握。单体酒店为了提高经营业绩，人为调整账目，操控利润指标，账目会出现混乱的局面。酒店集团根本无法从整体上及时有效的把握真实的酒店财务情况。
3.2财务分析数据的正确性缺乏保证
现代科学技术的日益发展，使酒店集团都采用统一酒店管理系统对内部财务进行报表上报。但是有很多的酒店财务在核算时并没有按照政策和程序进行管理核算，这就导致业务核算出现偏差。进行财务数据统计时，财务数据核算和统计缺乏准确性和统一性，酒店集团层面也没有实时检查会计核算的正确性。只依靠酒店自身财务人员的专业性，很难保证财务数据分析的正确性。酒店集团审计业只涉及运营财务，对于账务的核算并不涉及，这也导致会计核算上的偏差不能及时通过集团财务管理机制及时发现和纠正。
3.3财务预算不明确，脱离市场
目前，我国酒店财务管理中预算管理没有得到充分的重视，预算管理人员的素质不高，导致预算管理体系不完整，对预算进行管理只是为了控制后续的成本费用的开支，并不是真正的实行预算管理系统，而只是借看预算的形式做表面工作，有的酒店甚至只将预算作为单纯的财务管理形式，从而使预算管理系统没有发挥出应有的作用。同时，在酒店的预算编制工作当中也存在着缺陷，并没有对市场情况的变动进行考虑，使得财务人员编制的预算不全面不具体，导致成本的增加及无法控制。酒店市场一直存在不断变化中，市场的实际情况变化不断，计划的预算编制作用便失去了，对这个问题现代酒店集团并没有深刻的认识，与市场脱节的预算，对市场的变化缺乏考虑，就会失去应有的效应。
3.4缺乏专业的财务管理人员
酒店内部不仅要硬件占据明显优势，在软件方面同时也要加强。但当前酒店内部专业的高素质财务管理人员少之又少，这就导致一些酒店缺乏专业的财会管理人员，很多酒店财务岗位都为服务岗位转岗，对会计核算并不精通。会计基础核算出现问题，成本费用控制更无从谈起，而导致酒店的经济效益明显下降。酒店集团审计管理也只能片面的指出问题，后续的改进难以实施和持续。
3.5酒店集团资产管理的脱节和缺失
酒店集团建设、筹开及运营酒店，是通过投资成本的控制和开发投资的合理定位与安排实时进行财务管控。前期是开发成本的财务管控，筹开期开办成本的财务管控，在酒店开业之后，是运营财务的管控，通过资产维护、运营监督等管理机制，财务管控要提升现金流，直接促使投资回报率的提升。当前的酒店集团财务管理机制中对于酒店固定资产和运营设备、运营物资管理上并没有体系化的管理方法。通过简单的盘点制度并不能有效解决资产管理问题。特别是运营设备和经营物资（OPE）和低值易耗品类，在酒店各营业场所中，不停周转。家具、设备类（F&FE;）也会随着场所不同变动，酒店业人员流动性大，没有固定管理人员等，对资产管理的脱节和缺失造成固定资产丢失毁损，都是酒店资产管理上出现的问题。酒店集团在这方面没有切实有效的监管制度和可行的固定资产管理程序，造成了酒店集团层面对于资产管理的脱节和缺失，直接影响了酒店的经营效益。
4完善酒店集团财务管理机制、提高酒店经济效益的对策
从当前国际、国内大型酒店管理集团财务状况来看，酒店集团的财务管理体制存在不足之处。酒店一切经营活动的目的都是为了盈利。严格的经营预算和成本费用控制能够扩大经营收入，减少酒店经营管理中的资源浪费现象，在市场销售不变的情况下，能够提高酒店的经营利润。通过财务管理机制进行有效管理，能使酒店的经营活动获得更大的经济效益，从而促进酒店集团不断向前发展。酒店集团财务管理机制应从如下几方面完善。
4.1建立高素质员工队伍，提升专业化能力
酒店在招收财务管理专业人才时，应该提高岗位的门槛，从而提高财会人员的专业素质。同时，酒店还要相对提高财会人员的薪资待遇，提高财务人员在酒店的地位，强化酒店财务管理人员的职责，争取吸引更多的财会方面专业人才在酒店就职。酒店招收合适的财务人员后，选择专业知识扎实、工作经验丰富、职业素养优异的员工，形成酒店宝贵的人力资源财产，并且不断的完善相关培训制度，要定期对员工实行培训工作，鼓励进修和学习，培养酒店财会专业人才的后备力量，从而加强酒店的财务管理，控制成本费用，提高酒店的经济效益。
4.2提升酒店管理机制的系统性管理
酒店集团资产项目提高资本的运营效率，有效控制成本、财务管理机制从保证财务信息的及时获取和透明，确保财务管理控制模式能够有效运行入手。酒店集团可以建立财务垂直管理系统由总部财务管理层统一管理运作，剔除酒店运营人为干扰的影响。财务垂直管理的内容：一是财务人员的垂直管理，包括财务人员的聘用、薪酬待遇、工作汇报、晋升奖惩、工作调动、岗位轮换等人员的管理。二是财务业务的垂直管理，包括资金管理、财务收支审批管理、制度管理、核算管理、业务培训、绩效考核等。三是财务信息上报管理，包括财务报表提报、财务人员工作汇报、财务重大事件汇报。四是财务审批权限的制定，自营酒店总经理或财务总监、委托管理酒店业主代表或财务副总监需对所有付款进行审批，超过限额的上报酒店集团财务审批。
酒店集团集中采购控制，也是一个重要方面。采购管控包括酒店成本和费用控制酒店采购竞价，确保在适当的质量标准、运输要求和库存水平的条件下以可能的最低价格采购所有货物和服务。第一，供应商资格审查。建立酒店供应商资格审查程序，并经销商清单每季度报备酒店集团。第二，对于酒店鲜活食品、食品、酒水、办公用品、经营用品的报价，价格变动，市场调查，酒店集团要起到监管作用，审批。并报价资料每季度报备酒店集团相关管理部门。第三，酒店集团要定期抽查成本核算价格、供应商送货和酒店收货等管理环节是否符合制度规定，并抽查情况汇总工作报告。
4.3优化预算及预测经营指标，引入绩效考评
全面开展绩效考核管理，合理规划资金应用，利用酒店财务管理预算目标全面实现，对整个酒店的进行执行监督与考核，从而提升酒店财务管理工作效率和资金利用率。比如六盘水盘江雅阁大酒店，在开展绩效管理过程中，首先是根据自身实际经营情况编制预算目标。针对酒店相关销售部、房务部、餐饮部等运营部门的收入测算及工程部、行政部门費用计划、资金需用情况，来增强预算目标的有效性和合理性。同时通过对资金和资源应用情况的预算、预测与管理，合理分配酒店现有资源，从而制定最优绩效考核方案，并与管理层及员工奖金挂钩。其次制定和全面落实财务执行情况绩效分析制度。在实践中，六盘水盘江雅阁大酒店营业收入、成本等内容制定相应绩效制度，并以此按照季度、年度对其实际预算执行情况进行分析与考核并制定奖惩制度，每个季度落实。单体酒店的绩效考评机制在2016年当年就使六盘水盘江雅阁大酒店利润率提高了8%，并推广到雅阁酒店集团采用。
4.4提升酒店集团的财务系统统筹化管理
酒店集团的财务管理机制可以通过系统统筹化管理实施。第一，建立财务预算系统，保障酒店正常、有序的日常运转。酒店的财务核算系统是酒店财务管理机制的一部分。它对酒店的资金、成本、利润、销售四个方面做出预测工作，使酒店的财务管理工作有了明确的方向。酒店集团通过自上而下、自下而上的多次预算审议，将预算指标层层分解，落实到酒店，酒店落实到运营部门，将经济效益目标落到运营部门，为提高酒店经济效益提供可靠保证。第二，建立财务管理核算机制提高酒店的经济效益，保证酒店的日常财务工作既符合最初目标，达到理想的效果。酒店集团建立标准化的财务程序和政策，可以细化到科目设置，交易编码设置。集团化规定酒店管理系统和财务管理系统的对接细则，并实时检查标准化的财务程序和政策的履行情况。第三，建立酒店集团财务运营管理机制。财务运营渗透到酒店每项经营业务中，所以财务管理运营机制在酒店的经营中起着重要作用。运营资金管理、固定资产及家具管理、运营设备和用具管理、低值易耗管理、费用管理、成本管理、利润管理、合同管理和商品、原料和物料的采购管理、仓库物资管理等各方面建立相对应的归口管理系统才能切实提高酒店经济效益。四、建立酒店集团的财务审计管理机制，对酒店财务起到一种监督作用。它是酒店内部能否高效、有序运转的保护屏障。酒店财务运营的各项资金来源、用处、消耗、回收分配都需要财务管理系统加以监督和控制。从而确保酒店的资金流能够正常循环使用，防止资金挪用、贪污现象的发生。酒店集团要重视对报表数据的核查，在实施内审检查的同时，附加对核算系统的复核检查，为提高酒店经济效益提供保障。
通过以上分析能够看到，在市场竞争越来越激烈的背景下，酒店集团在运营和发展的过程中需要建立完整的集团财务管理机制，只有这样才能有效加强单体酒店集团化的内部管理工作，才能使酒店集团在变化的市场形势中站稳脚跟。因此，酒店内部的财务管理机制对酒店提高经济效益，完善各方面管理工作，保障酒店正常运营和增强酒店市场竞争力有着重要的作用。酒店想要进一步提高经济效益，就必须对企业的财务进行统筹化、系统化的管理，建立高素质的员工队伍，只有这样才能才能推动企业更好的发展。
摘要：财务管理机制是企业财务活动运行的机理，对实现财务管理目标具有重要的作用。为了保证财务管理活动的正常进行，在企业内部建立有效的财务管理机制，是企业财务管理的必要条件。财务管理机制在企业财务管理活动中所具有的功用和职能，是实现企业财务管理目标的重要保障因素。在服务行业中，酒店是重要的组成部分。虽然酒店行业的发展迅猛，但其存在的财务管理机制问题不容忽视。主要包括管理模式操作性不强、财务预算脱离市场、财务管理人员不足等等，这些问题都在一定程度上制约了酒店的发展，影响了酒店的经济效益。本文就如何完善酒店集团财务管理机制进行探讨，以雅高等酒店管理集团作为研究对象，对酒店集团的财务管理机制状况以及财务管理模式进行分析，探讨其财务管理机制存在的问题及对酒店经济效益的影响，并针对存在的问题提出提高酒店经济效益的对策，希望本研究能够对酒店集团的财务管理工作起到参考作用。
关键词：酒店集团 财务管理 管理机制 经济效益
中图分类号：F719 文献标识码：A
随着人们生活水平的逐渐提高，酒店集团以蓬勃的姿态逐渐发展起来，并且市场竞争越来越激烈。酒店的发展需要以财力作为支撑，在当前激烈的市场环境下，酒店集团只有进一步完善财务管理机制，积极调整财务结构，提高战略实施的整合性，才能从根本上提高企业的市场竞争能力，在激烈的市场竞争中占据一席之地。做好财务管理才能落实企业的各项发展战略，才能提高酒店的各项能力和水平，本文就对如何提高酒店的经济效益进行探讨。
1酒店集团财务管理机制的概念及内容
财务管理机制是酒店集团经营管理的中心环节，包括酒店集团总部在内的各个酒店都具有独立的业主公司、酒店运营管理层、酒店管理集团等多层次管理者，而且每层次都不能脱离集团总部的整体发展规划，所以要提高酒店集团的经济效益，实现战略目标，建立一套科学合理的酒店集团财务管理机制，是完善企业内部经营机制的客观要求，也是建立现代酒店管理制度的有力保障。
酒店集团化的财务管理模式，在统一管理方式、统一财务运营管理、统一财务人力资源配置、统一采购等管理系统上架构而成，在统一管控等方面有明显的优势。
2酒店集团财务管理机制分析
目前，集团公司在财务管理上大都是采用完全独立的分权模式，酒店负责自己的财务核算与财务管理，集团一般只对下属酒店进行报表审核分析，并在一定时期组织对下属公司进行事后审计。酒店集团财务管理体制的核心就是决策权和审批权的划分问题。根据经营决策权、执行权、监督权三权集中和分散的划分，可以分为集权管理模式和分权管理模式。集权管理是指把财务权，特别是决策权集中在集团总部，下属酒店只有日常财务业务（一定金额限额下）决策权和具体的执行权。适用于规模较小，业务较简单，酒店数量多的集团，这种管理是直线职能制结构，机构简单，有利于迅速果断的做出决策，有利于纵向沟通和管控，但不利于酒店自主运营，缺乏横向沟通，决策会出现比较武断、滞后的情况。华住酒店管理集团实施的就是此类会计中心核算体系。分权管理就是把运营管理权限和决策权分配给酒店，集团总部只集中少数关系酒店利益和发展的重大问题的决策权，目前国际、国内的酒店管理公司均使用此种形式。在财务管理的模式上，酒店集团是采用集权还是分权的管理模式，这是一个难以做出抉择的关键问题，但无论集权还是分权，都不是绝对的。
笔者在法国雅高酒店管理集团财务工作多年，工作实践接触国际化、国内酒店管理集团较多，对于财务管理模式主要涉及有以下几方面内容。
2.1管理模式根据酒店产权划分
目前，雅高集团按照品牌分类，旗下经济型品牌宜必思酒店一般通过直接投资、收购兼并等资本联结方式获得，酒店的投资者（业主）就是雅高集团公司本身，施行“集权式管理”——会计中心核算体系。对于商务类诺富特或高端品牌铂尔曼、奢华品牌索菲特酒店，一般投资或所有者均为中国大型房地产或相关集团公司，雅高集团输出国际先进的酒店管理模式，酒店管理经营权与所有權相分离，施行“分权式管理”，两种模式根据酒店规模和运作形式和产权所有者不同并行。
2.2标准化财务政策和程序管理及财务报表
国际化的酒店管理公司，例如洲际、雅高、希尔顿等均有成熟的财务政策和程序，酒店运营财务管理通过标准版的政策和程序进行管理。集团日常的财务管理均以报表系统管理模式实施。酒店集团报表都有固定格式，以酒店会计业务为基础，利用先进的酒店管理系统结合与之相连的会计核算软件，在此基础上构成适合酒店业部门利润分析使用的P&L;报表。每月固定时间上传各种P&L;报表、经营预测报表、总经理报告等运营报表，集团财务从数据中分析汇总。
2.3酒店集团审计管理
酒店集团的审计管理模式都是通过酒店财务自查和集团内审现场派驻审计双方面的控制完成。所有运营财务内审按照酒店业务类型分为若干个业务执行问题，由酒店财务总监根据酒店实际经营过程回答打分。集团内审现场派驻根据不同的审计方法核实和测试实际结果，形成审计报告。
3财务管理机制存在的问题及对经济效益的影响
3.1管理模式缺乏实际操作性
不论是“集权式”或“分权式”财务管理模式，酒店财务管理的权限实际落实为管理的基础。目前，酒店财务管理大多流于形式，财务部不是管理机构而是执行机构。财务部一般只负责会计核算工作，酒店管理也一味地强调经营、强调服务，一切以经营部门为重。酒店的财务总监在酒店的财会工作上起不到管理和监督的作用，甚至没有参与酒店运营重大决策，这样的状况下的酒店财务模式很难得到统一而有效的管理，酒店的营业额、成本控制及其盈亏情况也难以把握。单体酒店为了提高经营业绩，人为调整账目，操控利润指标，账目会出现混乱的局面。酒店集团根本无法从整体上及时有效的把握真实的酒店财务情况。
3.2财务分析数据的正确性缺乏保证
现代科学技术的日益发展，使酒店集团都采用统一酒店管理系统对内部财务进行报表上报。但是有很多的酒店财务在核算时并没有按照政策和程序进行管理核算，这就导致业务核算出现偏差。进行财务数据统计时，财务数据核算和统计缺乏准确性和统一性，酒店集团层面也没有实时检查会计核算的正确性。只依靠酒店自身财务人员的专业性，很难保证财务数据分析的正确性。酒店集团审计业只涉及运营财务，对于账务的核算并不涉及，这也导致会计核算上的偏差不能及时通过集团财务管理机制及时发现和纠正。
3.3财务预算不明确，脱离市场
目前，我国酒店财务管理中预算管理没有得到充分的重视，预算管理人员的素质不高，导致预算管理体系不完整，对预算进行管理只是为了控制后续的成本费用的开支，并不是真正的实行预算管理系统，而只是借看预算的形式做表面工作，有的酒店甚至只将预算作为单纯的财务管理形式，从而使预算管理系统没有发挥出应有的作用。同时，在酒店的预算编制工作当中也存在着缺陷，并没有对市场情况的变动进行考虑，使得财务人员编制的预算不全面不具体，导致成本的增加及无法控制。酒店市场一直存在不断变化中，市场的实际情况变化不断，计划的预算编制作用便失去了，对这个问题现代酒店集团并没有深刻的认识，与市场脱节的预算，对市场的变化缺乏考虑，就会失去应有的效应。
3.4缺乏专业的财务管理人员
酒店内部不仅要硬件占据明显优势，在软件方面同时也要加强。但当前酒店内部专业的高素质财务管理人员少之又少，这就导致一些酒店缺乏专业的财会管理人员，很多酒店财务岗位都为服务岗位转岗，对会计核算并不精通。会计基础核算出现问题，成本费用控制更无从谈起，而导致酒店的经济效益明显下降。酒店集团审计管理也只能片面的指出问题，后续的改进难以实施和持续。
3.5酒店集团资产管理的脱节和缺失
酒店集团建设、筹开及运营酒店，是通过投资成本的控制和开发投资的合理定位与安排实时进行财务管控。前期是开发成本的财务管控，筹开期开办成本的财务管控，在酒店开业之后，是运营财务的管控，通过资产维护、运营监督等管理机制，财务管控要提升现金流，直接促使投资回报率的提升。当前的酒店集团财务管理机制中对于酒店固定资产和运营设备、运营物资管理上并没有体系化的管理方法。通过简单的盘点制度并不能有效解决资产管理问题。特别是运营设备和经营物资（OPE）和低值易耗品类，在酒店各营业场所中，不停周转。家具、设备类（F&FE;）也会随着场所不同变动，酒店业人员流动性大，没有固定管理人员等，对资产管理的脱节和缺失造成固定资产丢失毁损，都是酒店资产管理上出现的问题。酒店集团在这方面没有切实有效的监管制度和可行的固定资产管理程序，造成了酒店集团层面对于资产管理的脱节和缺失，直接影响了酒店的经营效益。
4完善酒店集团财务管理机制、提高酒店经济效益的对策
从当前国际、国内大型酒店管理集团财务状况来看，酒店集团的财务管理体制存在不足之处。酒店一切经营活动的目的都是为了盈利。严格的经营预算和成本费用控制能够扩大经营收入，减少酒店经营管理中的资源浪费现象，在市场销售不变的情况下，能够提高酒店的经营利润。通过财务管理机制进行有效管理，能使酒店的经营活动获得更大的经济效益，从而促进酒店集团不断向前发展。酒店集团财务管理机制应从如下几方面完善。
4.1建立高素质员工队伍，提升专业化能力
酒店在招收财务管理专业人才时，应该提高岗位的门槛，从而提高财会人员的专业素质。同时，酒店还要相对提高财会人员的薪资待遇，提高财务人员在酒店的地位，强化酒店财务管理人员的职责，争取吸引更多的财会方面专业人才在酒店就职。酒店招收合适的财务人员后，选择专业知识扎实、工作经验丰富、职业素养优异的员工，形成酒店宝贵的人力资源财产，并且不断的完善相关培训制度，要定期对员工实行培训工作，鼓励进修和学习，培养酒店财会专业人才的后备力量，从而加强酒店的财务管理，控制成本费用，提高酒店的经济效益。
4.2提升酒店管理机制的系统性管理
酒店集团资产项目提高资本的运营效率，有效控制成本、财务管理机制从保证财务信息的及时获取和透明，确保财务管理控制模式能够有效运行入手。酒店集团可以建立财务垂直管理系统由总部财务管理层统一管理运作，剔除酒店运营人为干扰的影响。财务垂直管理的内容：一是财务人员的垂直管理，包括财务人员的聘用、薪酬待遇、工作汇报、晋升奖惩、工作调动、岗位轮换等人员的管理。二是财务业务的垂直管理，包括资金管理、财务收支审批管理、制度管理、核算管理、业务培训、绩效考核等。三是财务信息上报管理，包括财务报表提报、财务人员工作汇报、财务重大事件汇报。四是财务审批权限的制定，自营酒店总经理或财务总监、委托管理酒店业主代表或财务副总监需对所有付款进行审批，超过限额的上报酒店集团财务审批。
酒店集团集中采购控制，也是一个重要方面。采购管控包括酒店成本和费用控制酒店采购竞价，确保在适当的质量标准、运输要求和库存水平的条件下以可能的最低价格采购所有货物和服务。第一，供应商资格审查。建立酒店供应商资格审查程序，并经销商清单每季度报备酒店集团。第二，对于酒店鲜活食品、食品、酒水、办公用品、经营用品的报价，价格变动，市场调查，酒店集团要起到监管作用，审批。并报价资料每季度报备酒店集团相关管理部门。第三，酒店集团要定期抽查成本核算价格、供应商送货和酒店收货等管理环节是否符合制度规定，并抽查情况汇总工作报告。
4.3优化预算及预测经营指标，引入绩效考评
全面开展绩效考核管理，合理规划资金应用，利用酒店财务管理预算目标全面实现，对整个酒店的进行执行监督与考核，从而提升酒店财务管理工作效率和资金利用率。比如六盘水盘江雅阁大酒店，在开展绩效管理过程中，首先是根据自身实际经营情况编制预算目标。针对酒店相关销售部、房务部、餐饮部等运营部门的收入测算及工程部、行政部门費用计划、资金需用情况，来增强预算目标的有效性和合理性。同时通过对资金和资源应用情况的预算、预测与管理，合理分配酒店现有资源，从而制定最优绩效考核方案，并与管理层及员工奖金挂钩。其次制定和全面落实财务执行情况绩效分析制度。在实践中，六盘水盘江雅阁大酒店营业收入、成本等内容制定相应绩效制度，并以此按照季度、年度对其实际预算执行情况进行分析与考核并制定奖惩制度，每个季度落实。单体酒店的绩效考评机制在2016年当年就使六盘水盘江雅阁大酒店利润率提高了8%，并推广到雅阁酒店集团采用。
4.4提升酒店集团的财务系统统筹化管理
酒店集团的财务管理机制可以通过系统统筹化管理实施。第一，建立财务预算系统，保障酒店正常、有序的日常运转。酒店的财务核算系统是酒店财务管理机制的一部分。它对酒店的资金、成本、利润、销售四个方面做出预测工作，使酒店的财务管理工作有了明确的方向。酒店集团通过自上而下、自下而上的多次预算审议，将预算指标层层分解，落实到酒店，酒店落实到运营部门，将经济效益目标落到运营部门，为提高酒店经济效益提供可靠保证。第二，建立财务管理核算机制提高酒店的经济效益，保证酒店的日常财务工作既符合最初目标，达到理想的效果。酒店集团建立标准化的财务程序和政策，可以细化到科目设置，交易编码设置。集团化规定酒店管理系统和财务管理系统的对接细则，并实时检查标准化的财务程序和政策的履行情况。第三，建立酒店集团财务运营管理机制。财务运营渗透到酒店每项经营业务中，所以财务管理运营机制在酒店的经营中起着重要作用。运营资金管理、固定资产及家具管理、运营设备和用具管理、低值易耗管理、费用管理、成本管理、利润管理、合同管理和商品、原料和物料的采购管理、仓库物资管理等各方面建立相对应的归口管理系统才能切实提高酒店经济效益。四、建立酒店集团的财务审计管理机制，对酒店财务起到一种监督作用。它是酒店内部能否高效、有序运转的保护屏障。酒店财务运营的各项资金来源、用处、消耗、回收分配都需要财务管理系统加以监督和控制。从而确保酒店的资金流能够正常循环使用，防止资金挪用、贪污现象的发生。酒店集团要重视对报表数据的核查，在实施内审检查的同时，附加对核算系统的复核检查，为提高酒店经济效益提供保障。
通过以上分析能够看到，在市场竞争越来越激烈的背景下，酒店集团在运营和发展的过程中需要建立完整的集团财务管理机制，只有这样才能有效加强单体酒店集团化的内部管理工作，才能使酒店集团在变化的市场形势中站稳脚跟。因此，酒店内部的财务管理机制对酒店提高经济效益，完善各方面管理工作，保障酒店正常运营和增强酒店市场竞争力有着重要的作用。酒店想要进一步提高经济效益，就必须对企业的财务进行统筹化、系统化的管理，建立高素质的员工队伍，只有这样才能才能推动企业更好的发展。
