刘强东的房东:19岁开杂货铺,开店570家年赚367亿
今天的故事主角是个成功逆袭,走向人生巅峰的福建民工。19岁高中辍学搬砖,20岁从一家杂货铺干起,到如今开出570家分店,年赚367亿,净资产39.7亿。
买私人飞机,豪客850,价值1.23亿人民币。
买豪宅,澳大利亚海景别墅,价值1.62亿,并且租给了刘强东。
最后连刘强东都抢着要和他做生意。
一口气,投了他43.1亿元。
他就是中国最火商超——永辉的老板,张轩松。
设立门店:东扩南移西拓
1990年,高中还未毕业的张轩松主动弃学,投入商海。张轩松的第一份事业是做啤酒代理、批发。当时,福州啤酒批发市场还没有成形,与别人开门店、等人上门批发啤酒的做法不同,他和合伙人率先提出“送货上门、服务到家”的口号,就这样,他在啤酒批发市场站稳了脚跟。经过5年的摸索,张轩松深谙生意之道,也从批发生意的利润中积累了一定的资本。
1995年12月张轩松开始把目光瞄准零售业,当时超市业态在福州刚刚兴起,张轩松分析了市场形势,根据他5年从商积累的经验,他判断超市业比传统的食杂店不仅理念先进得多,而且经营的品种也多得多,肯定将成为一个流行业态。在走访了当时福州的华榕超市、恒丰超市等风头正劲的几家日用品超市,看到庞大的人流量,张轩松更坚定了他的判断,于是决定进军零售业。
1995年12月,张轩松创办了第一家超市——福州市鼓楼区古乐微利超市,地址在福州市鼓楼区古乐路14号,面积仅有100平方米,主要经营日用品,方便群众的日常生活需要。张轩松坚持以平价销售赢得市场的经营策略,也赢得消费者的认可。那时候,一条毛巾别人卖3块钱,古乐微利超市只卖2.3~2.5元,对于顾客来说,这种实惠是看得见的,因此古乐微利超市经营得非常成功,“天天平价”的经营理念从这里开始成了张轩松经营超市的样板口号。很快,张轩松就把赢得的利润用于创办新的超市。
1997年3月,开办了福州市鼓楼区榕达自选商店;1998年8月,开办了福州市火车站地区永辉超市,这也是张轩松首个以“永辉”命名的超市。
如果当时的张轩松在超市这条路一直走下去,那么他的“超市王国”可能会来得更早一些,然而,1996年的一个决定,让张轩松走了一段弯路。
尽管超市经营得有声有色,但这期间张轩松仍然从事啤酒行业,1996年,张轩松介入了啤酒的生产,他不仅作为榕城啤酒有限公司股东,担任公司副总经理,还与其他人合伙创办了福州榕泉啤酒有限公司,这家公司包括原福州冷冻厂,闽光啤酒厂既是厂商又是分销商。张轩松和其他股东承包经营,占有股份30%。
然而,这一次介入,摔了大跟斗,因为当时的榕城啤酒已经开始走下坡路了,尤其是在福建两大啤酒厂家惠泉和雪津的进逼下,市场的份额日益萎缩。本来想由销到产通吃,但由于很多东西没有考虑周全,结果投入的资金一下子就被套住,损失了好几百万,几乎是血本无归,要不是海外亲戚鼎力相助的话,那时已初具规模的永辉超市也要拱手让人。这次教训极其深刻,经过这一场押宝游戏,张轩松说他变得更加的沉稳和理智,每走一步都要好好总结,分析得失利弊,这也成了张轩松今天创业的最大心得。
1998年底,张轩松退出啤酒行业,开始了他专业的超市经营。这时他的竞争对手是华榕超市。当时华榕是福州超市的大哥,这让作为民营企业的永辉好不羡慕。然而,从1999年开始,福建省首家大卖场——新华都购物广场亮相后,福州整个零售业格局也拉开了剧变的序幕。紧接着,台湾零售业连锁巨头好又多及世界500强企业麦德龙、沃尔玛相继入榕,一时大卖场成了福州零售业的主流业态,而且这一业态的福州布点之快,创下福州商业记录,短短一年不到时间,福州大卖场就突破了10家。而这一切张轩松看在眼里,急在心里。“只有改变才能生存。”张轩松对自己说。很快,张轩松找到了破题的答案。
2001年3月,福州首家“农改超”超市——福州永辉屏西生鲜超市开业,率先开创了“生鲜食品超市”这种全新业态经营农贸超市的模式。这是永辉真正崛起的开始。同年4月,张轩松创办成立了福州永辉超市有限公司。
永辉的目标市场定位以家庭主妇、上班族为主要客户群,商品定位以农副商品为主。张轩松创造性地摈弃一般超市主营服装、日用品、家电的模式,建立起以经营海鲜、农副产品、餐桌食品为特色的超市和连锁店。
与以往超市选择在主要闹市区商业中心相比,永辉超市主要选址在居民区、次干道及城乡接合部。以社区为营,顺应政府城市发展规划,以“东扩南移西拓”为思路设立门店。
在谈到当初提出走生鲜超市这条路时,张轩松不无得意。他说:“这是一块空白的市场,永辉可以避免和实力雄厚的洋巨头正面交锋。沃尔玛、麦德龙等洋超市不可能介入生鲜超市这一领域,也就不可能对永辉形成威胁,除非他们把产业链也做大。做生鲜需要本土化的专业人才。”
显然,张轩松要做到知己知彼,让自己的竞争力使对手难以企及。
经过十多年的发展,永辉集团已成为以零售业为龙头,以现代物流为支撑,以食品工业和现代农业为两翼,以实业开发为基础,市场区域覆盖福建、重庆和北京三地的大型企业集团,截至2009年7月,拥有大、中型连锁超市150多家(不含便利店),连锁经营面积超过60万平方米,2009年集团年销售总额将超过100亿元。
因决策错误,创业中途血本无归。虽然超市经营的很好,但这时张轩松不仅仍在坚持做啤酒代理,而且还要生产啤酒,既是厂商又是分销商。但当时的榕城啤酒已经开始走下坡路了,尤其是在福建两大啤酒厂家惠泉和雪津的夹击下,市场的份额日益萎缩。
后来张轩松回忆说:“本来想由销到产通吃,但由于很多东西没有考虑周全,结果投入的资金一下子就被套住,损失了好几百万,几乎是血本无归,要不是海外亲戚鼎力相助的话,那时已初具规模的永辉超市也要拱手让人。”
快速试错,快速调整。每走一步及时总结,分析利弊,这是张轩松这些年创业最大的心得。1998年底,张轩松决定退出啤酒行业,开始专心经营永辉商超。这时他的竞争对手是华榕超市。
永辉的生存法则
从2000年开始,商超行业发生了翻天覆地的变化,台湾零售业连锁巨头“好又多”及世界500强企业麦德龙、沃尔玛进入福建市场,中小超市死伤大片,张轩松知道如果不转型做大做强,只有关门倒闭。
在零售巨头面前,只有赢或死,再细小的利润也会被它们吞噬。
2001年3月,永辉开出第一家生鲜食品超市,以家庭主妇、上班族为主要客户群,放弃服装、日用品、家电一切主流业务,卖的是蔬菜、水果、肉禽、活鲜、冰鲜和干货,貌似成了一个新的农贸市场,像超市卖快消品一样卖生鲜,但价格却低于农贸市场的10%。
农副产品新鲜干净,价格便宜,永辉迅速打开局面,取得了市场认可,接着张轩松又开始建立生鲜商超壁垒,独门杀手锏了。
1.生鲜自营和直采
张轩松养了一支300多人的采购团队,常年驻守分布在全国的二十余个农产品生产基地;为了采购新鲜的水产品,永辉的采购船可以直接开到海上与捕鱼船对接;在福建的一些永辉店铺,早晨五点半就开门迎客,只为将新鲜的食品第一时间提供给顾客。
2.专注聚焦,单品暴利
大多生鲜超市,电商容易死,因为毛利太低,基本为负,但永辉超市毛利可以逆天的达到16%,简直就是业界奇迹!为什么?
秘密都在单品控制上。
永辉超市对“香蕉”单品的运营很逆天。从源头开始,采购员到农田大规模采摘未成熟的香蕉,价格便宜,保鲜期也长。通过冷库运输到仓库,经过简单的制作工艺催熟香蕉,再统一配送到各门店进行销售,不论是价格还是品质在市场上都占绝对优势,利润也很丰厚。
3.全员持股,极致防损
超市一线员工干着最脏、最累的活,却拿着最低微的薪水,每天上班事实上就是“当一天和尚撞一天钟”,没干劲,码放果蔬的时候经常“往那一丢”、“往那一砸”,反正卖多少都和他没关系、超市损失多少果蔬更和他没有关系。
为了提升员工激情,张轩松花了一个大饼:一线员工全员持股,工资绩效和利润岗位销售额和利润挂钩。鼓励他们专注细节,防损是在为自己省钱。
能有今天,8个字可以总结:勤劳,创新,总结,沟通。这就是我成功的全部秘诀。