信息系统项目的进度管理
刘轶飞
摘要：本文侧重讨论了在项目进度管理的实施过程中，进度计划、进度实施、进度监控、进度修正几个方面遇到的一些困难及解决方法，同时对医院自身信息系统项目管理新模式进行了探讨。其间遵循了项目管理中PDCA理论以及三点历时估算等管理手段。通过这些方法，一方面使甲乙双方团队成员明确了各个子项目的上线周期，另一方面也使甲方医院能够及时发现和修正项目进度上的偏差，在确保项目质量和成本的基础上，按照进度计划圆满完成了整体项目。
关键词：医院 信息系统 项目 进度管理
中图分类号：TP311.5 文献标识码：A
由于北京市某医院HIS系统版本过于陈旧，为了进一步规范门诊就医流程，融合新技术平台，提高患者满意度，在医院领导高度重视下，2017年通过公开招标，决定为医院更换由上海XX公司提供的HIS5.5系统软件。该项目包括门诊医生站、门诊电子病历、预约挂号、分诊叫号、医保控费及微信支付宝统一支付平台几个方面。总投资约145万元，工期约4个月，院方信息科投入7人，由院方主管信息工作的业务副院长、医务科科长、护理部主任、信息中心主任和笔者成立项目领导小组，指导和管理项目的全面开展。在整个项目的进行中，笔者担任了甲方软件项目负责人，全程跟进了该项目启动、计划、实施、监控及收尾的各个阶段。由于该项目涵盖医院整体门诊就医流程，涉及人员广泛，需求复杂，对门诊患者就诊速度影响非常大，需要在尽可能短的周期内完成系统升级改造工作。因此制定切实可行的进度计划，实时监控项目进展情况，对已造成的延误积极实施补救，从而保证在既定的时间内完成项目就显得尤为重要。笔者结合项目特点，在进度管理方面灵活应用了相关理論和方法，及时监控和修正项目进度，取得了不错的效果。
项目进度管理包括使项目按时完成所必需的管理过程。进度安排的准确程度可能比成本估计的准确程度更重要。对于成本的偏差，医院可以通过申请财政拨款或医院自筹等方式进行修正，但如果进度计划不能得到实施则会直接影响到医院主体业务流程和患者就医满意度，而且也会进一步浪费人力物力。因此在考虑进度安排时要把各方的人员工作量与花费的时间联系起来，利用进度安排的有效分析方法来严密监视项目的进展情况，以使得项目的进度不致被拖延。
第一，通过工作分解结构，院方同乙方项目组制定了项目进度计划。每个子项目都遵循以下流程进行：进行产品PPT功能演示；科室需求调研；乙方提供建设方案，落实到文本；根据医院自身特殊性进行软件本地化功能改造；确定试点门诊科室进行测试运行；发现问题，解决问题，完善功能；进行门诊医护人员全体培训，培训时发现的问题及时解决；正式上线运行；上线后进行监控及后期维护；项目收尾。虽然整体项目由多个子项目组成，但是因为这些子项目之间是强依赖关系，所以必须同时上线才能满足门诊就诊需求。由于北京市中关村医院是该公司在北京第一家上线门诊电子病历的医院，缺乏在京同级别医院上线工期的经验，考虑到项目前期调研和上线后期维护等因素，项目组利用三点估算等方法，制定出工期为2017年8月启动至11月底收尾，预期约4个月。同时规定每周五都要开一次周例会，进行阶段性总结，及时纠正整体进度。
第二，根据制定出的进度计划进行进度实施工作，随着项目一步步的展开，其间发现了诸多问题。例如：一是乙方项目经理权限级别不够，无法有效调动公司的技术人员，需层层申请才能得到回复，周期过长；二是分诊叫号系统设计理念上非常固化，短时间内无法根据医院自身特点实现本地化，导致整体上线时间拖后。而且乙方维护技术力量薄弱，测试出的一些问题如新版门诊医生站开具检验申请单与LIS条码分组错误，打印机打印处方经常自动停止工作，医保控费系统控制出现超额等问题，乙方现场的工程师都不能及时处理，直接延误了项目进度，导致医院信息科需要承担来自门诊医护人员及患者的双重压力；三是医院门诊医生接受培训时不积极响应或敷衍了事，致使培训计划不能如期完成等。
发现以上问题的同时，进度监控贯穿于整个项目的始终，成为重中之重的工作环节。项目开始实施一段时间后，虽然院方同乙方项目组每周都会召开周例会，对项目进度进行评价并汇总问题，但是由于乙方的技术力量一直不到位，所以虽有问题却得不到及时解决，到10月底时项目仍然存在很多问题，直接影响医护人员的工作效率，患者满意度直线下降。项目组推测如果按照目前的进度往下进行，11月底是无法完成项目验收的，整体项目必然会拖延。
针对进度监控所得出的结论，项目组果断做出了进度挽回的举措。笔者及时向院领导进行汇报，秉承沟通升级原则，由院领导出面，与乙方公司高层共同召开了门诊医生站项目上线问题沟通会。一是会中院方要求乙方公司及时调整工作机制，加大项目经理调配公司资源权限。同时改进工作的方式方法，建立更为快捷有效的沟通反馈渠道。二是对于技术方面的问题，乙方公司迅速调配开发人员到现场，通过赶工的方法，对分诊系统进行二次改造，在最短的时间内实现本地化。对于其他可以并行处理的问题尽可能同时进行，最大限度地节省工期时间。三是对于门诊医生培训问题，项目组协同医务科及门办制定了限期考核规定，在规定期限内通过不了模拟考核的医生将会被暂停处方权。通过以上方法，培训时效和培训质量都得到了很大调高，在正式上线前一周完成了培训工作。
在此次项目进展过程中，院方尝试探索了一种医院自身管理信息系统上线的新模式。以往信息科在信息系统上线过程中，独自担负整体项目的监督工作，而相关的临床科室只是被动接受需求调研，安装软件、培训软件使用而已，临床科室自己的主观能动性基本没有调动起来，这种旧模式带来的弊端主要有以下两点：
第一，由于信息科人员虽然身处在医院但毕竟不是专业的医务人员，对有些医疗规范或医疗操作流程方面的具体事项并不十分了解。乙方开发商在询问涉及这类问题时，信息科人员只能再去临床问询，然后再将结果告知开发商；而在另一端当医务人员询问软件系统功能的问题时，信息科人员又得再去问开发商是否能实现，然后再告知临床。这样在项目进展过程中信息科只是疲于奔波在临床和开发商之间充当一个传声筒的角色，浪费时间，延误进度。
第二，对于项目本身，一方面信息科独挑大梁，如果稍有疏忽监督不严，项目就有可能随时出现纰漏，造成进度延迟；另一方面信息科本身为辅助型科室，在医院中并没有较大的管理职能，管理力度远不如医务科、护理部、门办这些医生和护士的直属管理部门。所以有一些信息科下发的项目通知，临床或拖沓执行，或有抵触情绪拒绝执行，使项目很难再往下进展，阻力重重，陷入进退两难的尴尬境地。尽管最后项目能够上线，工期也远比预计要延后许多。
针对以上弊端，此次门诊医生站系统上线，在院方领导的认可下，信息科采取让临床职能科室及其相关负责人参与到项目组中来，共同督导项目的整体进度。因为项目是门诊医生站系统，所以门办就成了首当其冲的部门。本次项目中门办人员加入项目组后，对于以往的弊端起到了很大的改善作用。
第一，门办人员本身就是医生，所以他们既为督导者，也为使用者。相比较信息科的人员，更加熟悉医生日常操作流程，能够更快更准确地测试出许多开发商和信息科测试不到的情况。门办还可以对医生进行监督，反馈医生需求和问题更为直接和快捷，特别是有些细枝末节的诸如药品配组，费别配组等问题，只有临床一线的医生才会遇见，从而更能贴近医生实际工作场景，发现系统存在的bug。而且作为督导成员，门办成员可以直接跟开发商进行沟通，省去了信息科传话这个环节，节省了时间，加快項目进度。
第二，信息科和门办双监督的模式，既减轻了信息科的压力，又形成了一种互补：技术方面的问题信息科多监控一些，医疗流程方面问题，门办多监控一些，两个部门再实时沟通，促进共性方面的问题得到及时解决。同时，门办作为医院管理型职能科室，在门诊事务处理中也起到了相当大的决定作用。
综上所述，在本项目的管理过程中，笔者全面应用了项目进度PDCA管理的方法，及时遏制住了项目进度更加严重的拖后，使得该项目最终在2017年12月下旬进行了项目收尾工作，确保2017年底系统成功上线。PDCA理论虽然是出自项目质量管理范畴，但通过此次医院项目的实践，在项目进度管理中同样也得到了很好的应用。另外，深化加强临床科室的参与度，特别是有一定管理职能的科室参与进来，使其成为医院信息科更为有力的合作伙伴，共同参与项目的督导工作，使临床一线的医务工作者不再是局外人，而是能协同信息科更加有效地监控乙方开发商的项目进度，更加快捷地与之沟通并解决上线过程中发现的问题，这种新型管理信息系统上线模式，为今后医院新的信息化建设项目工作的开展提供了有力的参考依据。
参考文献：
[1] 徐哲，王黎黎.基于关键链技术的项目进度管理研究综述[J].北京航空航天大学学报（社会科学版），2011，24（2）：54- 59
[2] 徐颂，黄文.里程碑控制在研发项目进度管理中的应用[J].项目管理技术，2011，9（5）：86- 90.
摘要：本文侧重讨论了在项目进度管理的实施过程中，进度计划、进度实施、进度监控、进度修正几个方面遇到的一些困难及解决方法，同时对医院自身信息系统项目管理新模式进行了探讨。其间遵循了项目管理中PDCA理论以及三点历时估算等管理手段。通过这些方法，一方面使甲乙双方团队成员明确了各个子项目的上线周期，另一方面也使甲方医院能够及时发现和修正项目进度上的偏差，在确保项目质量和成本的基础上，按照进度计划圆满完成了整体项目。
关键词：医院 信息系统 项目 进度管理
中图分类号：TP311.5 文献标识码：A
由于北京市某医院HIS系统版本过于陈旧，为了进一步规范门诊就医流程，融合新技术平台，提高患者满意度，在医院领导高度重视下，2017年通过公开招标，决定为医院更换由上海XX公司提供的HIS5.5系统软件。该项目包括门诊医生站、门诊电子病历、预约挂号、分诊叫号、医保控费及微信支付宝统一支付平台几个方面。总投资约145万元，工期约4个月，院方信息科投入7人，由院方主管信息工作的业务副院长、医务科科长、护理部主任、信息中心主任和笔者成立项目领导小组，指导和管理项目的全面开展。在整个项目的进行中，笔者担任了甲方软件项目负责人，全程跟进了该项目启动、计划、实施、监控及收尾的各个阶段。由于该项目涵盖医院整体门诊就医流程，涉及人员广泛，需求复杂，对门诊患者就诊速度影响非常大，需要在尽可能短的周期内完成系统升级改造工作。因此制定切实可行的进度计划，实时监控项目进展情况，对已造成的延误积极实施补救，从而保证在既定的时间内完成项目就显得尤为重要。笔者结合项目特点，在进度管理方面灵活应用了相关理論和方法，及时监控和修正项目进度，取得了不错的效果。
项目进度管理包括使项目按时完成所必需的管理过程。进度安排的准确程度可能比成本估计的准确程度更重要。对于成本的偏差，医院可以通过申请财政拨款或医院自筹等方式进行修正，但如果进度计划不能得到实施则会直接影响到医院主体业务流程和患者就医满意度，而且也会进一步浪费人力物力。因此在考虑进度安排时要把各方的人员工作量与花费的时间联系起来，利用进度安排的有效分析方法来严密监视项目的进展情况，以使得项目的进度不致被拖延。
第一，通过工作分解结构，院方同乙方项目组制定了项目进度计划。每个子项目都遵循以下流程进行：进行产品PPT功能演示；科室需求调研；乙方提供建设方案，落实到文本；根据医院自身特殊性进行软件本地化功能改造；确定试点门诊科室进行测试运行；发现问题，解决问题，完善功能；进行门诊医护人员全体培训，培训时发现的问题及时解决；正式上线运行；上线后进行监控及后期维护；项目收尾。虽然整体项目由多个子项目组成，但是因为这些子项目之间是强依赖关系，所以必须同时上线才能满足门诊就诊需求。由于北京市中关村医院是该公司在北京第一家上线门诊电子病历的医院，缺乏在京同级别医院上线工期的经验，考虑到项目前期调研和上线后期维护等因素，项目组利用三点估算等方法，制定出工期为2017年8月启动至11月底收尾，预期约4个月。同时规定每周五都要开一次周例会，进行阶段性总结，及时纠正整体进度。
第二，根据制定出的进度计划进行进度实施工作，随着项目一步步的展开，其间发现了诸多问题。例如：一是乙方项目经理权限级别不够，无法有效调动公司的技术人员，需层层申请才能得到回复，周期过长；二是分诊叫号系统设计理念上非常固化，短时间内无法根据医院自身特点实现本地化，导致整体上线时间拖后。而且乙方维护技术力量薄弱，测试出的一些问题如新版门诊医生站开具检验申请单与LIS条码分组错误，打印机打印处方经常自动停止工作，医保控费系统控制出现超额等问题，乙方现场的工程师都不能及时处理，直接延误了项目进度，导致医院信息科需要承担来自门诊医护人员及患者的双重压力；三是医院门诊医生接受培训时不积极响应或敷衍了事，致使培训计划不能如期完成等。
发现以上问题的同时，进度监控贯穿于整个项目的始终，成为重中之重的工作环节。项目开始实施一段时间后，虽然院方同乙方项目组每周都会召开周例会，对项目进度进行评价并汇总问题，但是由于乙方的技术力量一直不到位，所以虽有问题却得不到及时解决，到10月底时项目仍然存在很多问题，直接影响医护人员的工作效率，患者满意度直线下降。项目组推测如果按照目前的进度往下进行，11月底是无法完成项目验收的，整体项目必然会拖延。
针对进度监控所得出的结论，项目组果断做出了进度挽回的举措。笔者及时向院领导进行汇报，秉承沟通升级原则，由院领导出面，与乙方公司高层共同召开了门诊医生站项目上线问题沟通会。一是会中院方要求乙方公司及时调整工作机制，加大项目经理调配公司资源权限。同时改进工作的方式方法，建立更为快捷有效的沟通反馈渠道。二是对于技术方面的问题，乙方公司迅速调配开发人员到现场，通过赶工的方法，对分诊系统进行二次改造，在最短的时间内实现本地化。对于其他可以并行处理的问题尽可能同时进行，最大限度地节省工期时间。三是对于门诊医生培训问题，项目组协同医务科及门办制定了限期考核规定，在规定期限内通过不了模拟考核的医生将会被暂停处方权。通过以上方法，培训时效和培训质量都得到了很大调高，在正式上线前一周完成了培训工作。
在此次项目进展过程中，院方尝试探索了一种医院自身管理信息系统上线的新模式。以往信息科在信息系统上线过程中，独自担负整体项目的监督工作，而相关的临床科室只是被动接受需求调研，安装软件、培训软件使用而已，临床科室自己的主观能动性基本没有调动起来，这种旧模式带来的弊端主要有以下两点：
第一，由于信息科人员虽然身处在医院但毕竟不是专业的医务人员，对有些医疗规范或医疗操作流程方面的具体事项并不十分了解。乙方开发商在询问涉及这类问题时，信息科人员只能再去临床问询，然后再将结果告知开发商；而在另一端当医务人员询问软件系统功能的问题时，信息科人员又得再去问开发商是否能实现，然后再告知临床。这样在项目进展过程中信息科只是疲于奔波在临床和开发商之间充当一个传声筒的角色，浪费时间，延误进度。
第二，对于项目本身，一方面信息科独挑大梁，如果稍有疏忽监督不严，项目就有可能随时出现纰漏，造成进度延迟；另一方面信息科本身为辅助型科室，在医院中并没有较大的管理职能，管理力度远不如医务科、护理部、门办这些医生和护士的直属管理部门。所以有一些信息科下发的项目通知，临床或拖沓执行，或有抵触情绪拒绝执行，使项目很难再往下进展，阻力重重，陷入进退两难的尴尬境地。尽管最后项目能够上线，工期也远比预计要延后许多。
针对以上弊端，此次门诊医生站系统上线，在院方领导的认可下，信息科采取让临床职能科室及其相关负责人参与到项目组中来，共同督导项目的整体进度。因为项目是门诊医生站系统，所以门办就成了首当其冲的部门。本次项目中门办人员加入项目组后，对于以往的弊端起到了很大的改善作用。
第一，门办人员本身就是医生，所以他们既为督导者，也为使用者。相比较信息科的人员，更加熟悉医生日常操作流程，能够更快更准确地测试出许多开发商和信息科测试不到的情况。门办还可以对医生进行监督，反馈医生需求和问题更为直接和快捷，特别是有些细枝末节的诸如药品配组，费别配组等问题，只有临床一线的医生才会遇见，从而更能贴近医生实际工作场景，发现系统存在的bug。而且作为督导成员，门办成员可以直接跟开发商进行沟通，省去了信息科传话这个环节，节省了时间，加快項目进度。
第二，信息科和门办双监督的模式，既减轻了信息科的压力，又形成了一种互补：技术方面的问题信息科多监控一些，医疗流程方面问题，门办多监控一些，两个部门再实时沟通，促进共性方面的问题得到及时解决。同时，门办作为医院管理型职能科室，在门诊事务处理中也起到了相当大的决定作用。
综上所述，在本项目的管理过程中，笔者全面应用了项目进度PDCA管理的方法，及时遏制住了项目进度更加严重的拖后，使得该项目最终在2017年12月下旬进行了项目收尾工作，确保2017年底系统成功上线。PDCA理论虽然是出自项目质量管理范畴，但通过此次医院项目的实践，在项目进度管理中同样也得到了很好的应用。另外，深化加强临床科室的参与度，特别是有一定管理职能的科室参与进来，使其成为医院信息科更为有力的合作伙伴，共同参与项目的督导工作，使临床一线的医务工作者不再是局外人，而是能协同信息科更加有效地监控乙方开发商的项目进度，更加快捷地与之沟通并解决上线过程中发现的问题，这种新型管理信息系统上线模式，为今后医院新的信息化建设项目工作的开展提供了有力的参考依据。
参考文献：
[1] 徐哲，王黎黎.基于关键链技术的项目进度管理研究综述[J].北京航空航天大学学报（社会科学版），2011，24（2）：54- 59
[2] 徐颂，黄文.里程碑控制在研发项目进度管理中的应用[J].项目管理技术，2011，9（5）：86- 90.
