浅析中小型国有企业绩效管理存在的问题和对策
张婧
摘 要：随着经济和政治形势的不断变化，中小型国有企业要想站稳脚跟、持续发展，就必须进行企业改革，增强企业的竞争优势，而人才是企业发展的核心优势之一。绩效管理是国有企业进行改革的重点内容之一，它与人力资源管理中的各大模块息息相关。搞好绩效管理对于增强中小型国有企业的核心竞争优势意义非凡。本文通过分析中小型国有企业绩效管理的问题，并提出了相应的对策。
关键词：中小型国有企业；绩效管理；问题与对策
1 绩效管理概论
绩效管理是最终实现企业与员工共同发展的一种管理方法，涵盖了绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效沟通与反馈、绩效结果应用等部分[1]，是一个完整复杂的系统控制过程。它首先要求以企业发展战略为导向，通过对目标的层层分解，使管理者与员工在工作目标、任务要求以及努力方向上达成共识，然后根据一定的评估标准和方法进行业绩评价，激励员工个人绩效的持续改进，进而实现组织整体绩效的提升和改善，最终实现企业发展的战略目标[1]。科学严谨的绩效管理，不仅可以客观评定员工的工作能力与贡献程度，激发员工的工作热忱，发掘员工的聪明才智，还可以增强企业生命力，促进企业稳健成长，提高企业在整个国民经济中的市场地位与竞争能力。
2 浅析中小型国有企业绩效管理的问题
与大型国有企业相比，中小型国有企业有其自身的劣势：大多实力较弱，管理水平较低；规模小，组织上不健全，人力资源有限；企业文化较弱，战略不明晰，员工缺乏安全感和对企业的认同感，员工流动性较大等[2]。在绩效管理的认识态度、组织安排和实施过程等方面，存在这样和那样的问题，对企业发展产生不利影响。
2.1 认识上不够全面，存在认识误区
在中小型国有企业当中，对于绩效管理，不同职位和层次的人理解角度不同，普遍存在以下认识误区：企业管理者认为绩效考核就是绩效管理，他们认为绩效管理就是按照绩效考核结果来调整员工薪金待遇、职级，而脱离了提高企业和员工整体绩效的初衷[2]；一般员工认为绩效管理只是处理其劳动薪酬和福利待遇的操作手段，易于产生抵触情绪，使得绩效管理无法顺利、有效的推进；其他部门尤其是业务部门认为，绩效管理只是人力资源部门的事情，与其他部门无关，甚至认为绩效管理对于正常工作而言是一种负担，所以经常敷衍塞责，使得绩效管理无法起到应有的效果。
2.2 组织上不够健全，人力资源部门地位低
在市场经济条件下，企业更多是以盈利为目的，所以领导者普遍都是重业务轻管理，认为人力资源管理就是办理人事手续，核发工资而已。对于中小型国有企业甚至都没有专门设置独立的人力资源部门，而是将人力资源职能纳入综合管理、后勤等其他部门，由一、两名员工兼职从事人事工作。所以人力资源部门在企业当中地位较低，使绩效管理工作陷入恶性循环，难以起到改进和提升个人、部门和组织绩效的作用，严重影响着企业发展。
2.3 有效沟通不足
有效沟通不足主要表现在两个方面：一是管理者与员工之间，二是部门与部门之间。在日常工作中，一般员工已经习惯于被动接受管理者的各种指示，即使有分歧也不愿或不敢提出异议；管理者也认为员工听命于领导理所当然，征求员工的建议和想法意义不大[2]。这种观念影响了绩效沟通和申诉机制的有效性，往往使得上下级之间在计划制定、执行等方面的理解和认知上产生偏差，不可避免的产生了误会和矛盾。同时，部门与部门之间也缺乏足够的沟通，合作意识较差，同为一家企业效力，却对彼此的工作内容、优势与劣势不甚了解，缺乏对企业内部资源的有效利用。
2.4 对考核结果缺乏有效利用
由于中小型国有企业领导者对绩效管理工作重视不够，再加上对员工资历、隐私等方面的考虑和“工资只能升不能降”的传统观念，导致很多企业对绩效考核的结果即不予公示，也很少真正将考核结果与员工薪酬挂钩，使得绩效考核流于形式，失去了激励员工、提升绩效的作用；同时，会误导员工出现“工作好坏一个样”的疑虑，从而不愿意努力工作。而且，很多中小型国有企业往往采取传统的年终考核，即在年终统一对员工业绩进行考核评价。年终考核属于事后考核，会导致考核结果具有滞后性，不能对企业和员工出现的问题及时进行判断和调整[3]。
3 改善中小型国有企业绩效管理的对策
3.1 引入正确的绩效管理理念
通过组织培训和动员，让各级管理者和员工正确认识绩效管理工作。要正确区分绩效考核和绩效管理的关系，绩效考核是绩效管理的关键环节，而绩效管理则是人力资源管理的核心模块[2]；要深刻理解绩效管理的目的不仅仅是作为确定员工薪金待遇、职级的依据，更是提高员工工作技能、改进部门和组织绩效，以及实现企业和员工的共同发展的不可或缺的重要手段[2]；要充分认识绩效管理工作的全局性和系统性，仅仅依靠人力资源部门是不够的，必须在全员参与的氛围中进行。为了更好的让其他部门理解人力资源管理工作的重要性，同时加强各部门员工之间的相互了解，可以采取参观学习、岗位轮换等办法，以增强一般员工对企业不同部门的工作内容、工作难点及其优势和劣势的了解，以减少不同部门员工之间的隔阂，有利于企业内部资源的共享和部门之间的配合。
3.2 加强绩效管理领导，提升专业素养
绩效管理是现代国有企业的有效治理手段，是国有企业进行改革的重点内容之一，使用得当便可以提高企业整体的工作成效，增强企业的竞争力和不可替代性，实现企业的可持续性发展。绩效管理工作 取得成效的关键是要领导重视[3]。只有企业“一把手”重视并参与到绩效管理工作当中来，才会引导企业在战略目标、企业文化、管理建设等方面导入绩效管理的理念，才会使企业其他部门和员工重视并积极参与，协力配合人力部门做好该项工作。同时，要提升人力资源管理部门在企业中的现有地位，使之与其他部门地位平等，并且在人力资源管理方面具有相对的独立性和权威性。这样就要求人力资源部门管理者必须具有专业素养、丰富的工作经验，精通人力资源管理各项工作，能为企业领导出谋划策，为企业招聘、甄选、培养优秀人才，并通过绩效、薪酬等管理方式留住优秀人才，为企业不断壮大和持续发展贡献力量。
3.3 注重绩效沟通，建立申诉机制
绩效管理是一个持续的交流沟通过程，绩效沟通是绩效管理的灵魂与核心，是整个绩效管理过程中耗时最长、最关键、最能产生效果的环节，具体包括事前规划、事中指导和事后反馈[4]。事前规划是指在制定计划、考核指标前，管理者应听取员工的意见和建议，使员工充分了解绩效管理的目标、计划、考核内容、衡量标准等内容并达成共识。事中指导是指在实施过程中通过沟通了解工作进展情况并对执行过程中出现的问题和困难进行指导和帮助，使绩效管理能够顺利实施。事后反馈是指在绩效考核结束后，根据考核结果进行分析研究，与被考核人共同探讨，找到影响绩效的原因并提供解决方案，帮助员工出谋划策，提高绩效水平；同时，还应建立申诉机制，为员工提供表达不同意见或看法的沟通渠道，这样不仅可以减少考核中出现的失误或不公正、不客观的考核现象，还有利于了解员工的真实想法，及时消除员工的负面情绪，这样才能真正达到绩效管理的预期目的。
3.4 构建科学合理的激励机制，加强考核结果的有效利用
是否有效利用考核结果是绩效管理工作取得成功或失败的重要一环。考核结束后，要尽快告知员工个人的考核成绩，有不同意见的员工可以向人力资源部门进行反应，协调解决各类问题，保证考核结果的客观公平，为构建科学合理的激励机制提供基本保证。完善的人力资源激励机制主要包括四个方面：经济利益激励、事业激励、感情激励、企业文化激励[5]，只有相互配合使用，才会使其达到最好的效果。
经济利益激励是最直接、最基础的激励方式，在使用过程中应该采取奖罚并存的方式，既要有正向激励，也要有负向激励，切实做到绩效考核结果与员工薪酬、福利待遇和晋级升迁挂钩，使大家真切体验因能力差异而引起的收入和地位差异[5]。事业激励是将员工的个人发展与企业发展于一体的有效激励方式，要求企业与员工进行沟通，在充分了解员工个人意愿的基础上，制定出既符合员工个人职业发展需要，又能为企业带来最佳绩效的绩效管理计划。实现事业激励机制的关键要素是根据企业发展的需要通过培训等方式不断提高员工的能力和水平，以保证企业与员工的共同成长与进步。感情激励是必不可少的，其关键要素是组织对个人的信任与包容。对员工进行人性化管理，将硬性管理和柔性管理结合起来，让员工体会到企业不只是冷冰冰的制度与绩效，还有家庭般的温暖，这同时也就上升到了企业文化激励的高度。
4 结论
综上所述，从提高企业生存、发展能力考虑，中小型国有企业必须树立正确的绩效管理新理念，努力克服组织不健全、沟通渠道不通畅、不能有效利用考核结果、激励机制附于形式等系列问题，通过强化绩效管理工作的组织领导、建立切实可行的反馈沟通体系、形成物质激励与文化激励等并行的激励机制，使一般员工在体验因能力差异而引起的收入和地位差异的同时[5]，也能认识到这种收入和地位差异不仅是企业生存与发展的需要，也是员工个人自我完善、不断进步的需要，从而使绩效管理过程进入一种良性循环，进而极大的提高和扩大中小型国有企业在复杂激烈的市场竞争中的生存能力和发展空间。
参考文献
[1]尹之峰，白延静.国有企业人力资源绩效管理研究[J].科技与管理.2011（3）
[2]李德勋，樊远红.浅析中小企业绩效管理的问题及对策[J].吉林广播电视大学学报. 2010（8）
[3]徐枫.国有企业绩效管理存在的主要问题及其解决方法的探讨[J].经营管理者.2011（2）
[4]王冰.论绩效沟通中的常见误区及对策[J].民营科技.2012（12）
[5]王冰.中小型国有企业人力资源管理存在问题探讨[J].商场现代化.2007（18）
摘 要：随着经济和政治形势的不断变化，中小型国有企业要想站稳脚跟、持续发展，就必须进行企业改革，增强企业的竞争优势，而人才是企业发展的核心优势之一。绩效管理是国有企业进行改革的重点内容之一，它与人力资源管理中的各大模块息息相关。搞好绩效管理对于增强中小型国有企业的核心竞争优势意义非凡。本文通过分析中小型国有企业绩效管理的问题，并提出了相应的对策。
关键词：中小型国有企业；绩效管理；问题与对策
1 绩效管理概论
绩效管理是最终实现企业与员工共同发展的一种管理方法，涵盖了绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效沟通与反馈、绩效结果应用等部分[1]，是一个完整复杂的系统控制过程。它首先要求以企业发展战略为导向，通过对目标的层层分解，使管理者与员工在工作目标、任务要求以及努力方向上达成共识，然后根据一定的评估标准和方法进行业绩评价，激励员工个人绩效的持续改进，进而实现组织整体绩效的提升和改善，最终实现企业发展的战略目标[1]。科学严谨的绩效管理，不仅可以客观评定员工的工作能力与贡献程度，激发员工的工作热忱，发掘员工的聪明才智，还可以增强企业生命力，促进企业稳健成长，提高企业在整个国民经济中的市场地位与竞争能力。
2 浅析中小型国有企业绩效管理的问题
与大型国有企业相比，中小型国有企业有其自身的劣势：大多实力较弱，管理水平较低；规模小，组织上不健全，人力资源有限；企业文化较弱，战略不明晰，员工缺乏安全感和对企业的认同感，员工流动性较大等[2]。在绩效管理的认识态度、组织安排和实施过程等方面，存在这样和那样的问题，对企业发展产生不利影响。
2.1 认识上不够全面，存在认识误区
在中小型国有企业当中，对于绩效管理，不同职位和层次的人理解角度不同，普遍存在以下认识误区：企业管理者认为绩效考核就是绩效管理，他们认为绩效管理就是按照绩效考核结果来调整员工薪金待遇、职级，而脱离了提高企业和员工整体绩效的初衷[2]；一般员工认为绩效管理只是处理其劳动薪酬和福利待遇的操作手段，易于产生抵触情绪，使得绩效管理无法顺利、有效的推进；其他部门尤其是业务部门认为，绩效管理只是人力资源部门的事情，与其他部门无关，甚至认为绩效管理对于正常工作而言是一种负担，所以经常敷衍塞责，使得绩效管理无法起到应有的效果。
2.2 组织上不够健全，人力资源部门地位低
在市场经济条件下，企业更多是以盈利为目的，所以领导者普遍都是重业务轻管理，认为人力资源管理就是办理人事手续，核发工资而已。对于中小型国有企业甚至都没有专门设置独立的人力资源部门，而是将人力资源职能纳入综合管理、后勤等其他部门，由一、两名员工兼职从事人事工作。所以人力资源部门在企业当中地位较低，使绩效管理工作陷入恶性循环，难以起到改进和提升个人、部门和组织绩效的作用，严重影响着企业发展。
2.3 有效沟通不足
有效沟通不足主要表现在两个方面：一是管理者与员工之间，二是部门与部门之间。在日常工作中，一般员工已经习惯于被动接受管理者的各种指示，即使有分歧也不愿或不敢提出异议；管理者也认为员工听命于领导理所当然，征求员工的建议和想法意义不大[2]。这种观念影响了绩效沟通和申诉机制的有效性，往往使得上下级之间在计划制定、执行等方面的理解和认知上产生偏差，不可避免的产生了误会和矛盾。同时，部门与部门之间也缺乏足够的沟通，合作意识较差，同为一家企业效力，却对彼此的工作内容、优势与劣势不甚了解，缺乏对企业内部资源的有效利用。
2.4 对考核结果缺乏有效利用
由于中小型国有企业领导者对绩效管理工作重视不够，再加上对员工资历、隐私等方面的考虑和“工资只能升不能降”的传统观念，导致很多企业对绩效考核的结果即不予公示，也很少真正将考核结果与员工薪酬挂钩，使得绩效考核流于形式，失去了激励员工、提升绩效的作用；同时，会误导员工出现“工作好坏一个样”的疑虑，从而不愿意努力工作。而且，很多中小型国有企业往往采取传统的年终考核，即在年终统一对员工业绩进行考核评价。年终考核属于事后考核，会导致考核结果具有滞后性，不能对企业和员工出现的问题及时进行判断和调整[3]。
3 改善中小型国有企业绩效管理的对策
3.1 引入正确的绩效管理理念
通过组织培训和动员，让各级管理者和员工正确认识绩效管理工作。要正确区分绩效考核和绩效管理的关系，绩效考核是绩效管理的关键环节，而绩效管理则是人力资源管理的核心模块[2]；要深刻理解绩效管理的目的不仅仅是作为确定员工薪金待遇、职级的依据，更是提高员工工作技能、改进部门和组织绩效，以及实现企业和员工的共同发展的不可或缺的重要手段[2]；要充分认识绩效管理工作的全局性和系统性，仅仅依靠人力资源部门是不够的，必须在全员参与的氛围中进行。为了更好的让其他部门理解人力资源管理工作的重要性，同时加强各部门员工之间的相互了解，可以采取参观学习、岗位轮换等办法，以增强一般员工对企业不同部门的工作内容、工作难点及其优势和劣势的了解，以减少不同部门员工之间的隔阂，有利于企业内部资源的共享和部门之间的配合。
3.2 加强绩效管理领导，提升专业素养
绩效管理是现代国有企业的有效治理手段，是国有企业进行改革的重点内容之一，使用得当便可以提高企业整体的工作成效，增强企业的竞争力和不可替代性，实现企业的可持续性发展。绩效管理工作 取得成效的关键是要领导重视[3]。只有企业“一把手”重视并参与到绩效管理工作当中来，才会引导企业在战略目标、企业文化、管理建设等方面导入绩效管理的理念，才会使企业其他部门和员工重视并积极参与，协力配合人力部门做好该项工作。同时，要提升人力资源管理部门在企业中的现有地位，使之与其他部门地位平等，并且在人力资源管理方面具有相对的独立性和权威性。这样就要求人力资源部门管理者必须具有专业素养、丰富的工作经验，精通人力资源管理各项工作，能为企业领导出谋划策，为企业招聘、甄选、培养优秀人才，并通过绩效、薪酬等管理方式留住优秀人才，为企业不断壮大和持续发展贡献力量。
3.3 注重绩效沟通，建立申诉机制
绩效管理是一个持续的交流沟通过程，绩效沟通是绩效管理的灵魂与核心，是整个绩效管理过程中耗时最长、最关键、最能产生效果的环节，具体包括事前规划、事中指导和事后反馈[4]。事前规划是指在制定计划、考核指标前，管理者应听取员工的意见和建议，使员工充分了解绩效管理的目标、计划、考核内容、衡量标准等内容并达成共识。事中指导是指在实施过程中通过沟通了解工作进展情况并对执行过程中出现的问题和困难进行指导和帮助，使绩效管理能够顺利实施。事后反馈是指在绩效考核结束后，根据考核结果进行分析研究，与被考核人共同探讨，找到影响绩效的原因并提供解决方案，帮助员工出谋划策，提高绩效水平；同时，还应建立申诉机制，为员工提供表达不同意见或看法的沟通渠道，这样不仅可以减少考核中出现的失误或不公正、不客观的考核现象，还有利于了解员工的真实想法，及时消除员工的负面情绪，这样才能真正达到绩效管理的预期目的。
3.4 构建科学合理的激励机制，加强考核结果的有效利用
是否有效利用考核结果是绩效管理工作取得成功或失败的重要一环。考核结束后，要尽快告知员工个人的考核成绩，有不同意见的员工可以向人力资源部门进行反应，协调解决各类问题，保证考核结果的客观公平，为构建科学合理的激励机制提供基本保证。完善的人力资源激励机制主要包括四个方面：经济利益激励、事业激励、感情激励、企业文化激励[5]，只有相互配合使用，才会使其达到最好的效果。
经济利益激励是最直接、最基础的激励方式，在使用过程中应该采取奖罚并存的方式，既要有正向激励，也要有负向激励，切实做到绩效考核结果与员工薪酬、福利待遇和晋级升迁挂钩，使大家真切体验因能力差异而引起的收入和地位差异[5]。事业激励是将员工的个人发展与企业发展于一体的有效激励方式，要求企业与员工进行沟通，在充分了解员工个人意愿的基础上，制定出既符合员工个人职业发展需要，又能为企业带来最佳绩效的绩效管理计划。实现事业激励机制的关键要素是根据企业发展的需要通过培训等方式不断提高员工的能力和水平，以保证企业与员工的共同成长与进步。感情激励是必不可少的，其关键要素是组织对个人的信任与包容。对员工进行人性化管理，将硬性管理和柔性管理结合起来，让员工体会到企业不只是冷冰冰的制度与绩效，还有家庭般的温暖，这同时也就上升到了企业文化激励的高度。
4 结论
综上所述，从提高企业生存、发展能力考虑，中小型国有企业必须树立正确的绩效管理新理念，努力克服组织不健全、沟通渠道不通畅、不能有效利用考核结果、激励机制附于形式等系列问题，通过强化绩效管理工作的组织领导、建立切实可行的反馈沟通体系、形成物质激励与文化激励等并行的激励机制，使一般员工在体验因能力差异而引起的收入和地位差异的同时[5]，也能认识到这种收入和地位差异不仅是企业生存与发展的需要，也是员工个人自我完善、不断进步的需要，从而使绩效管理过程进入一种良性循环，进而极大的提高和扩大中小型国有企业在复杂激烈的市场竞争中的生存能力和发展空间。
参考文献
[1]尹之峰，白延静.国有企业人力资源绩效管理研究[J].科技与管理.2011（3）
[2]李德勋，樊远红.浅析中小企业绩效管理的问题及对策[J].吉林广播电视大学学报. 2010（8）
[3]徐枫.国有企业绩效管理存在的主要问题及其解决方法的探讨[J].经营管理者.2011（2）
[4]王冰.论绩效沟通中的常见误区及对策[J].民营科技.2012（12）
[5]王冰.中小型国有企业人力资源管理存在问题探讨[J].商场现代化.2007（18）
