以全面预算管理为核心的集团企业内控体系的构建
孙成弢
摘要：随着市场经济改革的深入发展，以集团企业为代表的现代社会经济实体结构出现并取得了长足的发展，为了更好地保障企业经营活动的安全，实现企业的资产保值，必须对企业进行科学有效的监督和管理，为实现集团全面稳定的发展建立健全的内部控制体系基础。本文梳理了全面预算管理与企业内部控制的关系，并针对问题提出了企业内控体系构建的优化措施。
关键词：预算管理 内部控制 优化 措施
中图分类号：F275 文献标识码：A
当前我国处于社会的转型期，国家对于企业的扶持力度不断增大，在扶植企业的同时，国家不断调整经济政策，逐步引导集团企业主动适应市场经济的发展。目前我国的集团企业的数量以及规模都在不断攀升，兼并重组在带来经济效益规模扩大等多方面优势的同时，也给这些重组后的集团企业带来了管理经营上的挑战，譬如原有的管理模式无法适用于其内部重组环境。兼并重组之后，集团企业无论是资本实力还是规模都有所增加，但是伴随而来的，集团企业应对的风险也在增加。由此可见，构建一套健全的适应自身特点的科学内部管理控制体系，是确保集团企业长期良性运转的重要基石。本文从预算管理的角度，探讨以全面预算管理为核心的内部控制体系的模式构建，通过双重保障，保证企业能够适应外部不断变化的市场环境，从而提高集团企业的管控效率，降低管理成本。
1 全面预算管理与企业内部控制的关系梳理
首先，全面预算管理是以市场的走向为依据，与市场相对接，在集团企业的综合管理中占据了重要的地位，其弥补了内部控制体系不能够及时应对市场变化而及时调整的缺点，二者能够相互补充，全面预算管理有力保证了内部控制体系的顺利运行；其次，全面预算管理的管理职能是建立在内部控制体系的顺畅运行基础之上的，内部控制体系牵制着全面预算管理，内部控制体系的健全，将有力保障全面预算管理的顺利实施。若集团企业只单一地运用全面预算管理这一种管理模式，在集团企业内部运营与管控中，会出现工作徇私舞弊、人力以及各部门的协调出现状况；而以内部管理控制体系的正常运作为基础的全面预算管理，可以在一定程度上规避此类风险。两者若各自独立运行，势必会使其各自的弊端暴露，不利于实现集团企业所追求的利益最大化目标；只有两者相互补充，才能最大地促进集团企业内外部的有序良性运转，并实现战略目标。[1]
2 以预算管理为核心的内控体系构筑思路探索
对于集团企业而言，其追求的目标是在商业经济活动中能够获得最大收益值。目前，集团企业之间的产品角逐竞争逐渐转化为以市场需求为导向的竞争形态，各个集团企业的管理模式的创新选择都是围绕这一新的竞争形态展开的，其最终的目标都是为了实现企业利益最大化，相当数量的集团企业已经意识到了管理模式给企业经济效率提升带来的优势，并开始探寻高效的管理模式。
无论是成长型的集团企业，还是已渐成熟的大型集团企业，若想长期稳定地发展，必须要具备前瞻性的战略眼光，要规划制定一个长期战略发展目标，并据此制定分阶段的短期目标，然后进行进一步的预测计划。但是规划建立之后，需要有高效的管理体系来进行具体的实施，需要科学合理高效的内部控制体系监测其日常运转。构筑以全面预算管理为核心的内部管理控制体系，能够使集团企业更好地顺应市场的瞬息变化，更大程度地应对市场变化带来的风险，已然成为集团企业在市场角逐中占据一席之地的迫切需求。对于集团企业来说，集团企业的资本发展和管理控制及时准确第接轨，可以加快集团企业全面发展速度的同时，保证集团企业发展的质量。
以全面预算管理为核心的集团企业内部管理控制体系构建，可以实现二者的各自优势互补，降低管理成本从而获取更高的经济利益价值，通过以市场经济为导向的全面预算管理，以小带大，即通过部分工作来推动全部的工作，同时，将两者密切结合，使得全面预算管理渗透到集团企业内部管控体系中。从二者所涉及的内容以及其影响管理的方式我们可以看出，集团企业内部管控体系的多项内容的考评都可以经由全面预算管理反映出来，例如集团企业内部管理控制的具体财务目标、制度以及员工工作流程和具体的物流管控安排等内容，都可以经由全面预算管理进行谋划，通过内部管理控制体系的控制，更全面地了解集团企业的现实发展状况。集团企业战略目标的规划要以全面预算管理为重点，通过这一核心作用，构筑健全的合乎市场发展规律的科学管理内部控制体系，以此增强集团企业的竞争实力，逐渐凝聚起企业的核心竞争力。当今企业的竞争除却资本因素之外最重要的即是核心竞争力，其包括核心技术、企业文化等先进高效的管理模式，是集团企业增强核心竞争力的关键要素，通过以全面预算管理为核心的集团企业内控体系的构建，能够使得集团内控管理体系实现高质发展，进一步提升其集团企业的高效运转效率。[2]
3 当前集团内控中全面预算管理的问题分析
3.1预算管理控制能力粗犷
年度财务预算方案是经公司董事会批准的纲领性文件，是企业一切支付事项的刚性前提。集团年度财务预算、生产建设计划经董事会批准，虽然预算支出总额可控，但预算支出明细内容划分比较粗犷，执行控制亦相对粗犷。公司在市场竞争环境下，原料及产品价格受外部制约，经营环境不确定性是一种常态，因此预算刚性控制应兼顾市场需要、内控要求，不应实行“一刀切”，应区分不同情况，设定刚性控制和非刚性控制两类。目前预算内容未严格区分是否刚性控制，发生超预算支付普遍集中在非刚性控制部分。预算实时控制缺乏有效的统计手段，在途预算无法实时掌握，存在超预算支付的风险。预算执行结果一般次月初才会结出，执行过程超预算预警提示作用不能及时发挥。同时，预算使用情况的统计仅包括已完成审批和付款的预算，已提交付款申请但未完成内控审批或付款的在途预算没有涵盖。
3.2内控风险防控意识不强
当前我国很多企业的现状是问题在前，补救为后，无法做到提前预测风险，并针对预期可能出现的风险准备相对应的解决方案以及应对策略。而通过这一点可以看出目前国内的集团企业与国外的具有成熟的管理模式的大型集團企业相比，风险意识以及对风险的防控能力尤为不足，这使得集团企业的管理质量下降。而大多数集团企业在实施内部管理控制体系时，不能够充分利用全面预算管理对于风险的反应力，不能够使得二者很好地结合，做不到利用全面预算管理的风险管控能力以及内部控制体系的稳定协调能力来弱化风险给集团企业所带来的损失。
在对网络案例资料的搜集与分析过程中，选取了10家已经较为成熟的运作内部管理控制体系的大型集团公司作为分析样本，发现其中约有8家集团企业表示做出过影响损失巨大的投资失败决策。其中有4家表示，他们在事后分析决策失败原因时发现，其集团企业自身在开展内部控制管理工作时，未能够对自身的管理风险给予足够重视，同时缺乏对于风险的预测与防控能力，且不具有风险意识，致使集团企业在投资决策上造成失误，而这些失误给集团企业带来了百万甚至千万的财务损失。至此我们可以看出，集团企业若不能够形成以全面预算管理为核心的内部管理控制体系，不提高集团企业自身的风险防控意识，其风险防控管理体系则无法建立。而面对变化的市场以及未来发展中遇到的风险无法做到及时化解，这使得集团企业在发展壮大过程中无法适应复杂的商业竞争环境，产生危机时容易瓦解溃散，不利于其长久稳定的发展。
另外，对于风险的审核过于集中，我们集团建立内控管理体系以来，根据实际情况不断优化完善，为保证制度的有效贯彻和落实，定期组织开展内控审计和检查，相当部分的内控审计问题，是制度过程执行不严谨的问题。日常操作中，审核压力重点集中在财务审核岗位，风险控制结果主要依赖于财务审核人员的经验、职业操守，但囿于局限性，财务审核人员无法全面识别业务风险，如业务的真实性等，因此应将业务审核和风险控制责任前延至经办人和经办部门，真正实现过程管理前移。但随之而来的问题是，如果缺乏行之有效的过程管理手段，各种因素会造成前端业务操作与制度规章不能完全吻合，无法保证支持资料的有效性和完整性。例如采购设备、材料，无验收报告或验收内容笼统，与合同约定品质型号不一致；大额资金支付不签订合同；大型会议召开无请示报签等。另外，付款申请信息零散不统一，付款申请审批流转状态不透明，导致相关岗位无法掌握所发生的业务付款进展情况，存在款项无法及时支付的风险。
3.3內控体系的市场战略性欠佳
我们前面已经分析过全面预算管理与内部管理控制体系的关系分析，从中我们可以看到，二者在战略目标上具有一致性，全面预算管理是根据集团企业的战略目标对于企业将来所期望达成的目标可能出现的有关财务、资金以及人力物力等多方面的预测计算，而集团企业的内控则是引导企业的发展走向，具有先导性，具有一定的战略导向作用。但是，当下大多集团企业的内部控制体系未能发挥其战略导向作用，或者说仅仅是作为普通意义上的管理体系来实施的，不能够引导集团企业向战略目标的实现迈进，不能够结合全面预算管理引导集团企业适应市场经济发展变化，使得集团企业不具备前瞻性，在行使决策以及集团企业的发展扩大都具有滞后性，亦即容易导致上文提到的决策力正确性的下降，集团企业的市场战略性无法达到预期的效果。
4 全面预算管理为核心的集团内控体系构筑优化策略
4.1完善集团内控预算管理制度
集团企业的需求分析，应立足于对集团企业自身的认知，基于其内部的实际情况，集团企业自身特点并结合市场需求走向，做出具有针对性的需求分析。在此基础之上，构建以全面预算管理为核心的内控体系制度，并且应着重全面预算管理在集团企业内部控制体系中的预测作用，通过选取的10家集团企业进行小样本的分析，我们发觉其中的2家集团企业其经营状况以及运作模式较好的一个原因在于，其内部控制体系中的相关财务制度控制能力较好，亦即其财务状况一直保持在一个较为稳定良好的状态。
因此笔者认为集团企业必须基于其自身的实际管理状况以及既有的管理模式，通过预先模拟来对集团企业预见财务风险进行预先应对，来指导当下的财务核对工作，对集团企业旗下的子公司，依据母子公司各自的实际经营特性以及管理的实际状况特点，来构筑母子公司各自的具有科学性合理性的公司内部控制标准。集团企业在构筑以全面预算管理为核心的内部控制体系需要有合理依据，而这种合理依据需要与集团企业的经济指标以及全面预算管理内容相切合，依此经济指标以及全面预算管理的各项目标建立起具体明晰的财务资金用度预算管理制度以及奖惩管理制度，而此制度的建立使得集团企业的权责分配具体明确，能够更好地构筑完善集团企业内部控制体系。
第一，预算科目采用树状分级设计。根据企业年度财务预算、生产建设计划，按照精细管理要求，将海波龙预算数据细化，预算科目分解至管理末级，形成各公司的预算层级表，最大深度为十级，充分满足各所属公司的预算精细化管理要求。集团本部有427个细化节点，所属公司分别为122至446个。预算金额与末级科目一一对应，实现各个预算子项的专款专用。
第二，划分刚性控制预算和非刚性控制预算。企业可以控制的经营管理费用属于刚性控制预算（如会议费、咨询费、业务招待费等），严格进行预算控制；受不可控因素（如财政、税收政策）影响的成本费用属于非刚性控制预算（如税款、股利等），支付金额不受预算额度的绝对控制，主要用作预算执行参考、预算与执行对比分析及主客观偏差原因分析。
第三，预算过程控制自动预警。当刚性控制预算完成至一定比例时（如80%），系统设置自动预警，提醒责任人是否需要增加预算；如果预算余额不足则不能通过审批。本着“宜疏不宜堵”的预算控制理念，系统自动提示预算执行结果并指导预算责任人完成线上的预算调整申请，公司预算管理制度、调整预算内控审批程序得到强制执行。
第四，预算子项与审批职责一一对应。根据内控管理要求，集团公司梳理了相关业务的审批职责，设定对应的审批流程，通过审批的自动流转实现预算的控制、监控功能。审批流转通过后，系统自动将预算支出情况同步到相应预算科目下，自动更新预算使用数据，形成详细使用记录，同时生成不同维度的执行情况报表，为预算管理者、公司决策层分析决策提供依据。
4.2加强集团的风险防控能力
在集团企业的内部管理控制体系中，风险预估和风险防控能力的建设是内部管理控制体系不可或缺的重要环节，集团企业的发展与市场变化息息相关，而市场所具有的风险性特点，对于一个大型的集团企业来说，要求其具备风险防控能力。在构筑以全面预算管理为核心的集团企业内部控制体过程中，利用全面预算管理其所具有的对接市场的特点，培养集团企业较为敏锐的市场风险意识，同时组建相对应的风险专项部门，建立健全风险评估体系，通过对风险的评测来采取更具有针对性的应对策略。
风险专项小组部门的建立，是为了应对集团企业自身的实际发展需求。集团企业在发展壮大的过程中，其所遇到的风险程度与其成长速度以及规模是呈正比例关系的，集团企业在进行商业活动之前，应该根据自身母公司以及各个子公司的资本运转情况，综合进行风险评估，以此为依据进行投资以及融资决策，而非毫无根据、毫无目的地盲目进行投融资活动。企业不仅仅面临外部市场所带来的商业风险，同时也面临着内部管理风险，这些都可以通过提升集团企业的风险防控能力来得以解决。
此外，通过融合全面预算管理模式的优势，能够改善上文所提及的发生问题在先、处理问题在后的局面，能够在商业活动以及管理过程之前，活动及过程发生之时以及在之后都能够控制在可控范围内，从而能够更好地兼顾母公司与各个子公司之间的经营事务，使得集团企业的财务系统规划，通过风险的管控能够更好地根据各公司部门之间的财务规划来进行资金的管控与利用，增加了集团企业的资金利用效率，这为集团企业实现利润利益最大化打下了坚实基础。[4]
上文首先对于全面预算管理与集团企业内控体系之间的关系进行梳理，二者对于企业战略目标的实现都具有一定的促进作用，其二者在实现战略目标导向上具有一致性，二者也各有其自身的优缺点，将二者结合，能够更好地服务集团企业的战略目标和规划，使得集团企业发展壮大；然后对以全面预算管理为核心的集团企业内控体系的构建思路的探索，对于以全面预算管理为核心的集团企业内控体系的构建可行性进行了探讨。综合以上论述，以及所抽取的样本分析，我们可以看出对于期望质与量实现跨越提升的集团企业来说，能否依其自身实际境况构建适应自身發展壮大、适应市场的以全面预算管理为核心的集团企业内控体系，已经成为集团企业必须慎重思考和应对的一个严峻挑战，其成功与否对于企业的发展壮大起着至关重要的作用。
其重要性在于其不仅能够维持集团企业经营稳定性，增强其经济收益，同时也是提高集团企业核心竞争力的关键推动要素，激发集团企业的潜力与能量；也只有做好以全面预算管理为核心的集团企业内部管理控制体系的构建，才能够保障集团企业能够长期稳定良性地发展壮大，其抵御风险的能力也能够稳健提升，与其发展速度相适配。但是，应当注意的是，以全面预算管理为核心的集团企业内控体系的构建要突出其核心地位，要充分发挥全面预算管理的核心主导作用，结合集团内部的实际境况，制定详尽的长期战略目标，健全完善集团企业内控体系建设，使得其与全面预算管理的内涵价值发挥作用，此外，全面预算管理在融合集团企业内控体系的过程中，也存有很多的挑战，这些挑战需要进一步的研究和探讨，对其提出完善的优化解决方案，实事求是，因地制宜，使全面预算管理释放管理效能，更好地服务集团企业，推动其发展壮大。
参考文献：
[1] 毕小文.浅议商业零售企业内控管理[J].现代商业，2010（35）：132- 133.
[2] 曹红娥.基于全面预算管理的集团企业内控体系构建[J].管理研究，2017.
[3] 蔡海华.以全面预算管理为核心的集团企业内控体系的构建研究[J].时代金融，2017（17）：230，232.
[4] 贾江.以全面预算管理为核心的集团内控体系构建[J].管理观察，2017 （9）：181- 182.
摘要：随着市场经济改革的深入发展，以集团企业为代表的现代社会经济实体结构出现并取得了长足的发展，为了更好地保障企业经营活动的安全，实现企业的资产保值，必须对企业进行科学有效的监督和管理，为实现集团全面稳定的发展建立健全的内部控制体系基础。本文梳理了全面预算管理与企业内部控制的关系，并针对问题提出了企业内控体系构建的优化措施。
关键词：预算管理 内部控制 优化 措施
中图分类号：F275 文献标识码：A
当前我国处于社会的转型期，国家对于企业的扶持力度不断增大，在扶植企业的同时，国家不断调整经济政策，逐步引导集团企业主动适应市场经济的发展。目前我国的集团企业的数量以及规模都在不断攀升，兼并重组在带来经济效益规模扩大等多方面优势的同时，也给这些重组后的集团企业带来了管理经营上的挑战，譬如原有的管理模式无法适用于其内部重组环境。兼并重组之后，集团企业无论是资本实力还是规模都有所增加，但是伴随而来的，集团企业应对的风险也在增加。由此可见，构建一套健全的适应自身特点的科学内部管理控制体系，是确保集团企业长期良性运转的重要基石。本文从预算管理的角度，探讨以全面预算管理为核心的内部控制体系的模式构建，通过双重保障，保证企业能够适应外部不断变化的市场环境，从而提高集团企业的管控效率，降低管理成本。
1 全面预算管理与企业内部控制的关系梳理
首先，全面预算管理是以市场的走向为依据，与市场相对接，在集团企业的综合管理中占据了重要的地位，其弥补了内部控制体系不能够及时应对市场变化而及时调整的缺点，二者能够相互补充，全面预算管理有力保证了内部控制体系的顺利运行；其次，全面预算管理的管理职能是建立在内部控制体系的顺畅运行基础之上的，内部控制体系牵制着全面预算管理，内部控制体系的健全，将有力保障全面预算管理的顺利实施。若集团企业只单一地运用全面预算管理这一种管理模式，在集团企业内部运营与管控中，会出现工作徇私舞弊、人力以及各部门的协调出现状况；而以内部管理控制体系的正常运作为基础的全面预算管理，可以在一定程度上规避此类风险。两者若各自独立运行，势必会使其各自的弊端暴露，不利于实现集团企业所追求的利益最大化目标；只有两者相互补充，才能最大地促进集团企业内外部的有序良性运转，并实现战略目标。[1]
2 以预算管理为核心的内控体系构筑思路探索
对于集团企业而言，其追求的目标是在商业经济活动中能够获得最大收益值。目前，集团企业之间的产品角逐竞争逐渐转化为以市场需求为导向的竞争形态，各个集团企业的管理模式的创新选择都是围绕这一新的竞争形态展开的，其最终的目标都是为了实现企业利益最大化，相当数量的集团企业已经意识到了管理模式给企业经济效率提升带来的优势，并开始探寻高效的管理模式。
无论是成长型的集团企业，还是已渐成熟的大型集团企业，若想长期稳定地发展，必须要具备前瞻性的战略眼光，要规划制定一个长期战略发展目标，并据此制定分阶段的短期目标，然后进行进一步的预测计划。但是规划建立之后，需要有高效的管理体系来进行具体的实施，需要科学合理高效的内部控制体系监测其日常运转。构筑以全面预算管理为核心的内部管理控制体系，能够使集团企业更好地顺应市场的瞬息变化，更大程度地应对市场变化带来的风险，已然成为集团企业在市场角逐中占据一席之地的迫切需求。对于集团企业来说，集团企业的资本发展和管理控制及时准确第接轨，可以加快集团企业全面发展速度的同时，保证集团企业发展的质量。
以全面预算管理为核心的集团企业内部管理控制体系构建，可以实现二者的各自优势互补，降低管理成本从而获取更高的经济利益价值，通过以市场经济为导向的全面预算管理，以小带大，即通过部分工作来推动全部的工作，同时，将两者密切结合，使得全面预算管理渗透到集团企业内部管控体系中。从二者所涉及的内容以及其影响管理的方式我们可以看出，集团企业内部管控体系的多项内容的考评都可以经由全面预算管理反映出来，例如集团企业内部管理控制的具体财务目标、制度以及员工工作流程和具体的物流管控安排等内容，都可以经由全面预算管理进行谋划，通过内部管理控制体系的控制，更全面地了解集团企业的现实发展状况。集团企业战略目标的规划要以全面预算管理为重点，通过这一核心作用，构筑健全的合乎市场发展规律的科学管理内部控制体系，以此增强集团企业的竞争实力，逐渐凝聚起企业的核心竞争力。当今企业的竞争除却资本因素之外最重要的即是核心竞争力，其包括核心技术、企业文化等先进高效的管理模式，是集团企业增强核心竞争力的关键要素，通过以全面预算管理为核心的集团企业内控体系的构建，能够使得集团内控管理体系实现高质发展，进一步提升其集团企业的高效运转效率。[2]
3 当前集团内控中全面预算管理的问题分析
3.1预算管理控制能力粗犷
年度财务预算方案是经公司董事会批准的纲领性文件，是企业一切支付事项的刚性前提。集团年度财务预算、生产建设计划经董事会批准，虽然预算支出总额可控，但预算支出明细内容划分比较粗犷，执行控制亦相对粗犷。公司在市场竞争环境下，原料及产品价格受外部制约，经营环境不确定性是一种常态，因此预算刚性控制应兼顾市场需要、内控要求，不应实行“一刀切”，应区分不同情况，设定刚性控制和非刚性控制两类。目前预算内容未严格区分是否刚性控制，发生超预算支付普遍集中在非刚性控制部分。预算实时控制缺乏有效的统计手段，在途预算无法实时掌握，存在超预算支付的风险。预算执行结果一般次月初才会结出，执行过程超预算预警提示作用不能及时发挥。同时，预算使用情况的统计仅包括已完成审批和付款的预算，已提交付款申请但未完成内控审批或付款的在途预算没有涵盖。
3.2内控风险防控意识不强
当前我国很多企业的现状是问题在前，补救为后，无法做到提前预测风险，并针对预期可能出现的风险准备相对应的解决方案以及应对策略。而通过这一点可以看出目前国内的集团企业与国外的具有成熟的管理模式的大型集團企业相比，风险意识以及对风险的防控能力尤为不足，这使得集团企业的管理质量下降。而大多数集团企业在实施内部管理控制体系时，不能够充分利用全面预算管理对于风险的反应力，不能够使得二者很好地结合，做不到利用全面预算管理的风险管控能力以及内部控制体系的稳定协调能力来弱化风险给集团企业所带来的损失。
在对网络案例资料的搜集与分析过程中，选取了10家已经较为成熟的运作内部管理控制体系的大型集团公司作为分析样本，发现其中约有8家集团企业表示做出过影响损失巨大的投资失败决策。其中有4家表示，他们在事后分析决策失败原因时发现，其集团企业自身在开展内部控制管理工作时，未能够对自身的管理风险给予足够重视，同时缺乏对于风险的预测与防控能力，且不具有风险意识，致使集团企业在投资决策上造成失误，而这些失误给集团企业带来了百万甚至千万的财务损失。至此我们可以看出，集团企业若不能够形成以全面预算管理为核心的内部管理控制体系，不提高集团企业自身的风险防控意识，其风险防控管理体系则无法建立。而面对变化的市场以及未来发展中遇到的风险无法做到及时化解，这使得集团企业在发展壮大过程中无法适应复杂的商业竞争环境，产生危机时容易瓦解溃散，不利于其长久稳定的发展。
另外，对于风险的审核过于集中，我们集团建立内控管理体系以来，根据实际情况不断优化完善，为保证制度的有效贯彻和落实，定期组织开展内控审计和检查，相当部分的内控审计问题，是制度过程执行不严谨的问题。日常操作中，审核压力重点集中在财务审核岗位，风险控制结果主要依赖于财务审核人员的经验、职业操守，但囿于局限性，财务审核人员无法全面识别业务风险，如业务的真实性等，因此应将业务审核和风险控制责任前延至经办人和经办部门，真正实现过程管理前移。但随之而来的问题是，如果缺乏行之有效的过程管理手段，各种因素会造成前端业务操作与制度规章不能完全吻合，无法保证支持资料的有效性和完整性。例如采购设备、材料，无验收报告或验收内容笼统，与合同约定品质型号不一致；大额资金支付不签订合同；大型会议召开无请示报签等。另外，付款申请信息零散不统一，付款申请审批流转状态不透明，导致相关岗位无法掌握所发生的业务付款进展情况，存在款项无法及时支付的风险。
3.3內控体系的市场战略性欠佳
我们前面已经分析过全面预算管理与内部管理控制体系的关系分析，从中我们可以看到，二者在战略目标上具有一致性，全面预算管理是根据集团企业的战略目标对于企业将来所期望达成的目标可能出现的有关财务、资金以及人力物力等多方面的预测计算，而集团企业的内控则是引导企业的发展走向，具有先导性，具有一定的战略导向作用。但是，当下大多集团企业的内部控制体系未能发挥其战略导向作用，或者说仅仅是作为普通意义上的管理体系来实施的，不能够引导集团企业向战略目标的实现迈进，不能够结合全面预算管理引导集团企业适应市场经济发展变化，使得集团企业不具备前瞻性，在行使决策以及集团企业的发展扩大都具有滞后性，亦即容易导致上文提到的决策力正确性的下降，集团企业的市场战略性无法达到预期的效果。
4 全面预算管理为核心的集团内控体系构筑优化策略
4.1完善集团内控预算管理制度
集团企业的需求分析，应立足于对集团企业自身的认知，基于其内部的实际情况，集团企业自身特点并结合市场需求走向，做出具有针对性的需求分析。在此基础之上，构建以全面预算管理为核心的内控体系制度，并且应着重全面预算管理在集团企业内部控制体系中的预测作用，通过选取的10家集团企业进行小样本的分析，我们发觉其中的2家集团企业其经营状况以及运作模式较好的一个原因在于，其内部控制体系中的相关财务制度控制能力较好，亦即其财务状况一直保持在一个较为稳定良好的状态。
因此笔者认为集团企业必须基于其自身的实际管理状况以及既有的管理模式，通过预先模拟来对集团企业预见财务风险进行预先应对，来指导当下的财务核对工作，对集团企业旗下的子公司，依据母子公司各自的实际经营特性以及管理的实际状况特点，来构筑母子公司各自的具有科学性合理性的公司内部控制标准。集团企业在构筑以全面预算管理为核心的内部控制体系需要有合理依据，而这种合理依据需要与集团企业的经济指标以及全面预算管理内容相切合，依此经济指标以及全面预算管理的各项目标建立起具体明晰的财务资金用度预算管理制度以及奖惩管理制度，而此制度的建立使得集团企业的权责分配具体明确，能够更好地构筑完善集团企业内部控制体系。
第一，预算科目采用树状分级设计。根据企业年度财务预算、生产建设计划，按照精细管理要求，将海波龙预算数据细化，预算科目分解至管理末级，形成各公司的预算层级表，最大深度为十级，充分满足各所属公司的预算精细化管理要求。集团本部有427个细化节点，所属公司分别为122至446个。预算金额与末级科目一一对应，实现各个预算子项的专款专用。
第二，划分刚性控制预算和非刚性控制预算。企业可以控制的经营管理费用属于刚性控制预算（如会议费、咨询费、业务招待费等），严格进行预算控制；受不可控因素（如财政、税收政策）影响的成本费用属于非刚性控制预算（如税款、股利等），支付金额不受预算额度的绝对控制，主要用作预算执行参考、预算与执行对比分析及主客观偏差原因分析。
第三，预算过程控制自动预警。当刚性控制预算完成至一定比例时（如80%），系统设置自动预警，提醒责任人是否需要增加预算；如果预算余额不足则不能通过审批。本着“宜疏不宜堵”的预算控制理念，系统自动提示预算执行结果并指导预算责任人完成线上的预算调整申请，公司预算管理制度、调整预算内控审批程序得到强制执行。
第四，预算子项与审批职责一一对应。根据内控管理要求，集团公司梳理了相关业务的审批职责，设定对应的审批流程，通过审批的自动流转实现预算的控制、监控功能。审批流转通过后，系统自动将预算支出情况同步到相应预算科目下，自动更新预算使用数据，形成详细使用记录，同时生成不同维度的执行情况报表，为预算管理者、公司决策层分析决策提供依据。
4.2加强集团的风险防控能力
在集团企业的内部管理控制体系中，风险预估和风险防控能力的建设是内部管理控制体系不可或缺的重要环节，集团企业的发展与市场变化息息相关，而市场所具有的风险性特点，对于一个大型的集团企业来说，要求其具备风险防控能力。在构筑以全面预算管理为核心的集团企业内部控制体过程中，利用全面预算管理其所具有的对接市场的特点，培养集团企业较为敏锐的市场风险意识，同时组建相对应的风险专项部门，建立健全风险评估体系，通过对风险的评测来采取更具有针对性的应对策略。
风险专项小组部门的建立，是为了应对集团企业自身的实际发展需求。集团企业在发展壮大的过程中，其所遇到的风险程度与其成长速度以及规模是呈正比例关系的，集团企业在进行商业活动之前，应该根据自身母公司以及各个子公司的资本运转情况，综合进行风险评估，以此为依据进行投资以及融资决策，而非毫无根据、毫无目的地盲目进行投融资活动。企业不仅仅面临外部市场所带来的商业风险，同时也面临着内部管理风险，这些都可以通过提升集团企业的风险防控能力来得以解决。
此外，通过融合全面预算管理模式的优势，能够改善上文所提及的发生问题在先、处理问题在后的局面，能够在商业活动以及管理过程之前，活动及过程发生之时以及在之后都能够控制在可控范围内，从而能够更好地兼顾母公司与各个子公司之间的经营事务，使得集团企业的财务系统规划，通过风险的管控能够更好地根据各公司部门之间的财务规划来进行资金的管控与利用，增加了集团企业的资金利用效率，这为集团企业实现利润利益最大化打下了坚实基础。[4]
上文首先对于全面预算管理与集团企业内控体系之间的关系进行梳理，二者对于企业战略目标的实现都具有一定的促进作用，其二者在实现战略目标导向上具有一致性，二者也各有其自身的优缺点，将二者结合，能够更好地服务集团企业的战略目标和规划，使得集团企业发展壮大；然后对以全面预算管理为核心的集团企业内控体系的构建思路的探索，对于以全面预算管理为核心的集团企业内控体系的构建可行性进行了探讨。综合以上论述，以及所抽取的样本分析，我们可以看出对于期望质与量实现跨越提升的集团企业来说，能否依其自身实际境况构建适应自身發展壮大、适应市场的以全面预算管理为核心的集团企业内控体系，已经成为集团企业必须慎重思考和应对的一个严峻挑战，其成功与否对于企业的发展壮大起着至关重要的作用。
其重要性在于其不仅能够维持集团企业经营稳定性，增强其经济收益，同时也是提高集团企业核心竞争力的关键推动要素，激发集团企业的潜力与能量；也只有做好以全面预算管理为核心的集团企业内部管理控制体系的构建，才能够保障集团企业能够长期稳定良性地发展壮大，其抵御风险的能力也能够稳健提升，与其发展速度相适配。但是，应当注意的是，以全面预算管理为核心的集团企业内控体系的构建要突出其核心地位，要充分发挥全面预算管理的核心主导作用，结合集团内部的实际境况，制定详尽的长期战略目标，健全完善集团企业内控体系建设，使得其与全面预算管理的内涵价值发挥作用，此外，全面预算管理在融合集团企业内控体系的过程中，也存有很多的挑战，这些挑战需要进一步的研究和探讨，对其提出完善的优化解决方案，实事求是，因地制宜，使全面预算管理释放管理效能，更好地服务集团企业，推动其发展壮大。
参考文献：
[1] 毕小文.浅议商业零售企业内控管理[J].现代商业，2010（35）：132- 133.
[2] 曹红娥.基于全面预算管理的集团企业内控体系构建[J].管理研究，2017.
[3] 蔡海华.以全面预算管理为核心的集团企业内控体系的构建研究[J].时代金融，2017（17）：230，232.
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