企业预算管理工作中的问题及应对措施
廖卫明
摘要：预算管理是现代企业管理中的一项有效工具，它能够有效保障企业战略发展规划和战略目标的顺利实施，能够进一步完善企业内部控制，有效实现企业资源的优化和整合。本文将以A房地产企业作为研究对象，在介绍相关基本概念和理论后，对A房地产企业的整体状况进行分析，然后详细介绍该房地产企业在预算管理中存在的不足和问题，为更好实现该企业的管理提出改进预算管理的一系列有效措施，旨在为促进我国房地产企业的发展提供有价值的参考。
关键词：企业 预算管理 问题 应对策略
中图分类号：F275 文献标识码：A
预算管理是当前企业行之有效的一项管理措施，是承接管理创新的一项重要举措。预算管理在现代企业中的实施能够帮助企业进一步健全内部监控体系、对企业的经营管理行为进行正确引导、提高企业的管理水平、增强企业的核心竞争力。改革开放30多年中，我国涌现出很多优秀的企业和企业家，在全球经济一体化发展进程不断加快的大环境下，虽然大多数企业经济效益不断提升，但是在实际经营管理中，很多企业的创造能力仍较低。房地产行业在这方面表現得尤为突出。就目前我国房地产行业整体管理现状来看，行业管理水平相对较低、企业之间竞争愈演愈烈。但是，即便如此，我国房地产市场还是吸引了大量的开发商。这主要是由于房地产行业具有较高的投资回报而引发的。我国在房地产行业实施的各项政策对房地产行业的发展带来了影响。例如：2015年下半年房地产政策的逐步放松，刺激了全国房地产价格的回升，大部分一线城市升温更快。再例如：2016年我国提出“去库存”这一名词。通过上述分析可知，目前我国房地产行业正处于发展的拐点，紧跟时代发展潮流、紧紧把握机遇，是保证我国房地产企业立于不败之地的关键因素。这就要求我国房地产企业必须更加关注管理能力的提升、加强品牌建设、实现资源的合理配置、减少不必要的成本浪费。而这一切愿景的实现都依赖于预算管理的顺利实施。
1 相关概念阐述
1.1预算管理
所谓预算管理主要是指企业根据资本计划和运营计划，根据企业的实际业务情况，切合实际地为企业内部各部门确定可以实现的目标，并对预算目标和实际执行之间存在的差异进行比较和分析，然后对企业各部门的业绩状况进行评价，通过相应的激励措施，最终实现企业的战略经营目标、日常业务、经营计划的三者统一。
1.2预算管理的特点
预算管理作为一种现代化的管理制度，有效融合了企业长远战略目标和短期目标等多方面因素，通过对企业资源的有效配置、合理优化，提高了企业的经营管理水平，实现了企业的战略管理目标。因此，预算管理的基本特征是：预算管理对象具有全面性、预算管理目的具有战略性、预算管理过程具有权威性。
2 企业预算管理工作中存在的问题——以A企业为例分析
2.1 A企业基本情况介绍
A企业主要是以房地产开发为主要经营业务的大型地产商，并具备房地产开发一级资质。自成立以来，A企业始终坚持专业化、品牌化、科学化、集团化的运作模式，通过不断的努力倾心打造自身特有的品牌，并通过自身的努力和奋斗成功开发建设了上百个多个商品房、写字楼、政策性保障住房等不同的项目。房地产开发的项目涵盖公寓、住宅、别墅、商业、写字楼、多功能酒店等不同的业态。该企业开发区域遍及上海、北京、苏州、重庆、合肥、杭州、天津等不同的城市。随着该企业综合实力的不断提升，其财富创造能力不断攀升，并多次荣获国家及省市荣誉称号。这些都充分彰显出该公司在房地产行业的突出地位和所具备的重大影响力。
从全国房地产行业的现状来看，该公司所处的外部市场环境不容乐观。在刚刚经历过历史上最严格的房地产调控政策后，该企业所处的竞争环境更加激烈。由于房地产行业很容易受到国家经济形势变化、政策变化等多方面因素的影响，房地产企业更需要切实有效地实施预算管理来提升企业的核心竞争力。
经过十几年的艰苦创业和不断发展，A企业已经形成了独具特色的企业文化。发展至今，该企业战略规划明确、战略目标详细、管理制度规范、纪律严明。虽然该公司成立十几年来取得了一定的成绩，但是其战略管理体系还缺乏完善性，见表1。
2.2 A企业预算管理工作中存在的问题
2.2.1预算管理缺乏完善的组织体系
目前该房地产公司采取的是垂直管理的模式，在董事会下设立了总裁，总裁对董事会负主要责任，并且总裁负责日常经营管理活动。在总裁下又分设了七个部门，这些部门分别向分管副总裁及总裁直接汇报工作。但是，A房地产企业并没有成立独立的预算管理机构，平时的预算编制工作主要由财务部门牵头完成，并为企业的高层决策提供相关的财务数据。该企业这种垂直式的管理模式，自上而下贯通、决策时间短、信息传递速度快，比较适用于中小型房地产企业。
2.2.2未能成为全员性管理活动
预算管理是一项由全体员工共同参与的全过程活动，预算管理工作涉及到企业内部的方方面面，企业编制的每一个预算并不是孤立的，相互之间存在一定的勾稽关系。但是该企业并未实现全员参与预算管理的局面，只是由与预算直接相关人员参与编制。
2.2.3预算管理的执行缺乏准确率
预算管理工作可以分为预算编制、预算的执行和预算的绩效考核。A企业全面预算管理在执行过程中存在不到位的问题。如：该公司下达了预算管理目标需要全员参与，但是，在具体执行中只是传达到基层管理层中，而作为基层的员工对预算目标并不了解，有的甚至对预算目标一无所知，这就导致该公司的基层执行部门对于经过分解后的预算目标心存疑虑，基层员工更是一头雾水，不知道该从哪里着手。还有的员工认为预算目标的实现与自身利益关系不大，从而造成预算执行人只重视短期行为，忽视了对公司长远发展规划的思考。还有业务人员以业务特殊作为理由拒绝执行全面预算管理，无视公司的发展。
2.2.4预算缺乏审批控制力度
企业的经营管理环境将随时发生变化，如果企业在进行预算编制时没能充分考虑这些变化因素，很明显将会对企业的经营发展带来风险。企业预算基本制度中明确要求在进行预算管理的过程中，一方面要做到对预算的全过程有效控制和管理，另一方面还要进行全方位控制。在预算执行的过程中应该对实际发生的业务及时反馈以便做出调整。但目前该企业在预算执行控制方面还缺乏力度，如：该公司加强了对利润相关的生产收入、成本费用等重点的控制，但是对于企业的资本运作情况投资活动情况的管控仍缺乏完善性。这一点可以从该企业财务报表中的预算决算对比结果、预算分析存在的问题等方面得到相互印证。
2.2.5预算管理体系缺乏完善性
A企业目前缺乏有效地对预算差异的分析。对全面预算进行差异分析主要是以预算指标、预算的编制、预算的控制与执行中的相关数据作为依据的，然后在专门的元分析方法的支撑下对全面预算管理进行综合地分析。但是，A企业目前关于预算差异的分析还只是停留在财务的角度，利用财务数据进行分析，并未站在全面、综合的角度对全面预算进行分析，也未能与企业经营计划直接相关联。
3 造成企业预算管理工作问题的原因
3.1缺乏对预算管理重要性的认识
从理解上看，A企业的管理者错误地将预算管理视为财务部门的工作，并由财务部门负责预算管理的归口管理工作，带头编制预算，并在年底时对一年的预算情况进行总结和说明。由于财务部门的局限性，对预算管理的认识还停留在传统的销售预算、资金预算、成本预算的层面，并未真正理解预算管理的实施需要企业全体员工的共同参与才能完成，从而导致该公司在进行预算编制时，基层员工参与积极性不高。从组织结构层面来看，该公司并未在董事会下单独设立预算管理组织机构，而是由公司总裁在负责日常管理工作的同时，负责预算管理工作。这种组织结构在很大程度上削弱了董事会对预算管理的控制力度，失去了在企业内部推行预算管理的真实意义。
3.2预算指标的编制方法单一
目前该公司预算编制内容主要是集中在资金与费用预算方面，并未与其他预算密切结合在一起，这也就造成该公司的预算编制无法覆盖公司所有日常经营事项。另外，该公司进行预算编制的方法也较为传统，并未进行实地考察、认真而准确的推敲。面对经营形式和环境的转变，对于A企业而言，原来设定的全面预算管理目标明显缺乏战略性，企业的领导和决策层只是将目光集中在短期利润对公司的影响上，忽视了公司的长远发展目标。最终导致公司的全面预算管理目标在设定上就偏离了预算的方向。
3.3预算管理控制手段不合理
就目前A企业的预算编制工作来看，做得并不到位，在预算编制中存在松弛现象。如：A企业的预算编制准备工作并没有做好，各职能部门与公司的预算编制组织、公司的高层管理者并未就预算编制的方案达成一致；A企业并未根据自己的实际情况制定科学的经营战略目标，因此在预算的编制上也就无法起到承上启下的作用，从而造成预算目标的设立与执行相脱节；公司内部各部门与预算编制人员之间存在着博弈关系，二者都希望从自身的利益角度考虑进行预算编制。
3.4预算绩效考核激励机制缺乏
预算管理能否得到正常发挥和真正运用，在很大程度上主要是由企业实行的激励机制来确定的。只有制定了严格的业绩考评与激励机制后才能真正将企业的战略发展规划与员工的经濟利益联系在一起，才能真正发挥预算管理的有效作用。就目前A企业预算绩效考核激励机制的构建情况来看，还尚不完善，存在一定的局限性。该公司的预算考评并不能真实反映出运营状况，更不能真正针对公司的战略发展目标进行准确而科学的考评。企业各部门为了追求短期财务考评效益，忽视了企业长远战略发展规划。
3.5预算管理信息化程度低
随着现代信息技术的飞速发展和网络的迅速普及，信息化在财务会计中的应用越来越广泛，最大限度地提升了流程运作效率，提高了财务数据的准确性。就目前该企业在预算管理信息化方面程度相对较低，并不能满足企业发展的需要。另外，A企业还缺乏明确的激励机制。如：A企业在费用预算方面做出规定：按照节约额的15%对完成状况良好的单位和部门进行奖励，同时也按照超支额的15%扣除部门的工资。这种激励方式引发了A企业内部只重视费用节约的问题，各职能部门为了达到上级的要求减少了一些必要的费用支出，如：员工的培训费等，这对A企业未来的发展极为不利。
4 优化和完善企业预算管理的有效应对策略
4.1加深对预算管理理念的进一步深化和认识
这就要求企业必须从上至下尽快转变观念，加深对预算管理理念的进一步认识。如：企业应该在内部宣传栏中宣传预算管理的重要性；聘请专家对企业高管和员工进行全面预算管理的培训，构建预算管理企业文化氛围。
4.2完善预算管理组织机构的构建
要求企业在公司董事会下分设预算管理委员会，并迅速理清预算管理的相关工作，并将各预算职能部门的职责分工固定下来，从而进一步明确各职能单位的职责范围。企业的全面预算管理委员会主要负责对公司整体的预算管理制度进行制定，并将预算管理的具体实施细化到每一个细节，同时对预算管理的实施过程进行规范化、明确化、科学化指导和管理。例如：A企业可以将预算管理制度制作成册分发给全体员工，并在企业内部组织一次由全体员工共同参加的关于预算管理的相关培训，及时向全体员工说明公司进行预算管理的重要性和全员参与的必要性。
4.3实现预算管理的信息化
科学、完善、有效的信息化系统能够从多维角度提供数据基础，能对企业的各项资源进行统一整合，这已经成为促进当前企业顺畅运营的关键环节之一。在企业内部实施预算管理必须构建完善的、科学的预算管理信息化系统，并将企业所有的经济业务全部纳入预算管理中，做到事前有预测、事中有控制、事后有反馈与监督。例如：A企业可以采用SAP系统预算管理模块，对企业预算进行实时动态化监控和管理，并将预算控制工作切实落实到企业内部各部门的各项工作中，从而使所有业务活动均受控于预算管理。
4.4完善预算编制
第一，要求企业必须彻底改变原来的预算编制思路，采取两上两下的预算编制方法，在全面增强全员参与预算管理深度的同时实现年度预算编制的合理性、科学性、规范性，真正发挥预算目标的战略导向作用。例如：每年年初，公司各部门及下属机构应该上报上一年业务总结和下一年业绩预算，然后再由集团根据公司战略发展规划以及对预算及经济形势的初步预测，提出下一年度企业财务预算目标。第二，实现预算编制的精细化。以战略为导向的预算编制，能够保证公司长远发展目标与短期规划的融合，使预算编制更具有战略性、长远性，而并不是局限于对经验数据与静态成本的简单测算，在进一步细化预算目标的同时使公司全面预算管理编制充分体现出企业的战略发展规划和目标。第三，密切结合公司各部门和机构的实际经营发展情况确定各部门预算目标，切记不能脱离实际。
4.5加强对预算执行与控制的优化
预算从本质上看就是一种控制工具，它的实施能够对企业的经营活动进行有效控制，通过预算能够对公司运营起到统驭的作用。因此，必须加强对公司预算执行的控制，财务部门必须对预算管理的相关内容和知识，特别是要将相关内容传达到下属的子公司、分公司的各层级管理部门中。并通过遴选培养出可靠的预算人员。只有在各下属公司的积极配合下才能完成全面预算管理的实施，才能使预算管理的职能作用得到充分发挥。另外，A企业的预算管理已经渗透到公司内部的各项业务中，这些业务的完成需要不同的人力、物力、财力、信息资源做支撑，因此，推行预算管理必须充分调动每一个员工的积极性、自觉参与性、主动性。
4.6加强对预算的监督
这就要求A企业必须加强监督部门的权威性、独立性，禁止出现相互推诿、权力越位现象的发生。如：企业可以设立专门的邮箱接受基层岗位工作人员针对预算执行和管理中存在意见的各种反馈，完善企业的预算监督体系。
4.7優化预算考核
A企业的预算考核必须严格遵循公平、公正、公开、可执行的基本原则，并将预算的执行情况与绩效挂钩。例如：A企业可以构建长效激励机制。
综上所述，预算管理是现代企业内部控制中的一种重要管理方式。对于我国房地产企业而言，在企业内部实行预算管理能够有效加强企业内部管理效率、有效合理降低企业经营风险。因此，各企业必须结合实际构建完善的预算管理体系，为促进企业的可持续发展做出贡献。
参考文献：
[1] 蔡晓衡.新型成本预算管理模式的构建- -基于路桥施工企业领域[J].企业经济，2013（12）：60- 63.
[2] 程平，范珂.大数据时代基于云会计的集团企业全面预算管理[J].会计之友，2015（1）：110- 113.
[3] 王涛.做好全面预算管理五项原则[J].价值工程，2014（4）：11- 12.
[4] 孙平.试论全面预算管理在企业内部控制中的重要作用[J].企业改革与管理，2015（3）：24- 24.
[5] 蒋颖，吴拓华.破解预算管理突出问题的探讨[J].会计之友，2015（8）：16- 18.
[6] 池国华，邹威.关于全面预算管理的若干认识[J].财务与会计，2015（1）：17- 20.
[7] 余红英.浅谈企业全面预算管理中存在的问题及对策[J].行政事业资产与财务，2015（6）：29- 30.
摘要：预算管理是现代企业管理中的一项有效工具，它能够有效保障企业战略发展规划和战略目标的顺利实施，能够进一步完善企业内部控制，有效实现企业资源的优化和整合。本文将以A房地产企业作为研究对象，在介绍相关基本概念和理论后，对A房地产企业的整体状况进行分析，然后详细介绍该房地产企业在预算管理中存在的不足和问题，为更好实现该企业的管理提出改进预算管理的一系列有效措施，旨在为促进我国房地产企业的发展提供有价值的参考。
关键词：企业 预算管理 问题 应对策略
中图分类号：F275 文献标识码：A
预算管理是当前企业行之有效的一项管理措施，是承接管理创新的一项重要举措。预算管理在现代企业中的实施能够帮助企业进一步健全内部监控体系、对企业的经营管理行为进行正确引导、提高企业的管理水平、增强企业的核心竞争力。改革开放30多年中，我国涌现出很多优秀的企业和企业家，在全球经济一体化发展进程不断加快的大环境下，虽然大多数企业经济效益不断提升，但是在实际经营管理中，很多企业的创造能力仍较低。房地产行业在这方面表現得尤为突出。就目前我国房地产行业整体管理现状来看，行业管理水平相对较低、企业之间竞争愈演愈烈。但是，即便如此，我国房地产市场还是吸引了大量的开发商。这主要是由于房地产行业具有较高的投资回报而引发的。我国在房地产行业实施的各项政策对房地产行业的发展带来了影响。例如：2015年下半年房地产政策的逐步放松，刺激了全国房地产价格的回升，大部分一线城市升温更快。再例如：2016年我国提出“去库存”这一名词。通过上述分析可知，目前我国房地产行业正处于发展的拐点，紧跟时代发展潮流、紧紧把握机遇，是保证我国房地产企业立于不败之地的关键因素。这就要求我国房地产企业必须更加关注管理能力的提升、加强品牌建设、实现资源的合理配置、减少不必要的成本浪费。而这一切愿景的实现都依赖于预算管理的顺利实施。
1 相关概念阐述
1.1预算管理
所谓预算管理主要是指企业根据资本计划和运营计划，根据企业的实际业务情况，切合实际地为企业内部各部门确定可以实现的目标，并对预算目标和实际执行之间存在的差异进行比较和分析，然后对企业各部门的业绩状况进行评价，通过相应的激励措施，最终实现企业的战略经营目标、日常业务、经营计划的三者统一。
1.2预算管理的特点
预算管理作为一种现代化的管理制度，有效融合了企业长远战略目标和短期目标等多方面因素，通过对企业资源的有效配置、合理优化，提高了企业的经营管理水平，实现了企业的战略管理目标。因此，预算管理的基本特征是：预算管理对象具有全面性、预算管理目的具有战略性、预算管理过程具有权威性。
2 企业预算管理工作中存在的问题——以A企业为例分析
2.1 A企业基本情况介绍
A企业主要是以房地产开发为主要经营业务的大型地产商，并具备房地产开发一级资质。自成立以来，A企业始终坚持专业化、品牌化、科学化、集团化的运作模式，通过不断的努力倾心打造自身特有的品牌，并通过自身的努力和奋斗成功开发建设了上百个多个商品房、写字楼、政策性保障住房等不同的项目。房地产开发的项目涵盖公寓、住宅、别墅、商业、写字楼、多功能酒店等不同的业态。该企业开发区域遍及上海、北京、苏州、重庆、合肥、杭州、天津等不同的城市。随着该企业综合实力的不断提升，其财富创造能力不断攀升，并多次荣获国家及省市荣誉称号。这些都充分彰显出该公司在房地产行业的突出地位和所具备的重大影响力。
从全国房地产行业的现状来看，该公司所处的外部市场环境不容乐观。在刚刚经历过历史上最严格的房地产调控政策后，该企业所处的竞争环境更加激烈。由于房地产行业很容易受到国家经济形势变化、政策变化等多方面因素的影响，房地产企业更需要切实有效地实施预算管理来提升企业的核心竞争力。
经过十几年的艰苦创业和不断发展，A企业已经形成了独具特色的企业文化。发展至今，该企业战略规划明确、战略目标详细、管理制度规范、纪律严明。虽然该公司成立十几年来取得了一定的成绩，但是其战略管理体系还缺乏完善性，见表1。
2.2 A企业预算管理工作中存在的问题
2.2.1预算管理缺乏完善的组织体系
目前该房地产公司采取的是垂直管理的模式，在董事会下设立了总裁，总裁对董事会负主要责任，并且总裁负责日常经营管理活动。在总裁下又分设了七个部门，这些部门分别向分管副总裁及总裁直接汇报工作。但是，A房地产企业并没有成立独立的预算管理机构，平时的预算编制工作主要由财务部门牵头完成，并为企业的高层决策提供相关的财务数据。该企业这种垂直式的管理模式，自上而下贯通、决策时间短、信息传递速度快，比较适用于中小型房地产企业。
2.2.2未能成为全员性管理活动
预算管理是一项由全体员工共同参与的全过程活动，预算管理工作涉及到企业内部的方方面面，企业编制的每一个预算并不是孤立的，相互之间存在一定的勾稽关系。但是该企业并未实现全员参与预算管理的局面，只是由与预算直接相关人员参与编制。
2.2.3预算管理的执行缺乏准确率
预算管理工作可以分为预算编制、预算的执行和预算的绩效考核。A企业全面预算管理在执行过程中存在不到位的问题。如：该公司下达了预算管理目标需要全员参与，但是，在具体执行中只是传达到基层管理层中，而作为基层的员工对预算目标并不了解，有的甚至对预算目标一无所知，这就导致该公司的基层执行部门对于经过分解后的预算目标心存疑虑，基层员工更是一头雾水，不知道该从哪里着手。还有的员工认为预算目标的实现与自身利益关系不大，从而造成预算执行人只重视短期行为，忽视了对公司长远发展规划的思考。还有业务人员以业务特殊作为理由拒绝执行全面预算管理，无视公司的发展。
2.2.4预算缺乏审批控制力度
企业的经营管理环境将随时发生变化，如果企业在进行预算编制时没能充分考虑这些变化因素，很明显将会对企业的经营发展带来风险。企业预算基本制度中明确要求在进行预算管理的过程中，一方面要做到对预算的全过程有效控制和管理，另一方面还要进行全方位控制。在预算执行的过程中应该对实际发生的业务及时反馈以便做出调整。但目前该企业在预算执行控制方面还缺乏力度，如：该公司加强了对利润相关的生产收入、成本费用等重点的控制，但是对于企业的资本运作情况投资活动情况的管控仍缺乏完善性。这一点可以从该企业财务报表中的预算决算对比结果、预算分析存在的问题等方面得到相互印证。
2.2.5预算管理体系缺乏完善性
A企业目前缺乏有效地对预算差异的分析。对全面预算进行差异分析主要是以预算指标、预算的编制、预算的控制与执行中的相关数据作为依据的，然后在专门的元分析方法的支撑下对全面预算管理进行综合地分析。但是，A企业目前关于预算差异的分析还只是停留在财务的角度，利用财务数据进行分析，并未站在全面、综合的角度对全面预算进行分析，也未能与企业经营计划直接相关联。
3 造成企业预算管理工作问题的原因
3.1缺乏对预算管理重要性的认识
从理解上看，A企业的管理者错误地将预算管理视为财务部门的工作，并由财务部门负责预算管理的归口管理工作，带头编制预算，并在年底时对一年的预算情况进行总结和说明。由于财务部门的局限性，对预算管理的认识还停留在传统的销售预算、资金预算、成本预算的层面，并未真正理解预算管理的实施需要企业全体员工的共同参与才能完成，从而导致该公司在进行预算编制时，基层员工参与积极性不高。从组织结构层面来看，该公司并未在董事会下单独设立预算管理组织机构，而是由公司总裁在负责日常管理工作的同时，负责预算管理工作。这种组织结构在很大程度上削弱了董事会对预算管理的控制力度，失去了在企业内部推行预算管理的真实意义。
3.2预算指标的编制方法单一
目前该公司预算编制内容主要是集中在资金与费用预算方面，并未与其他预算密切结合在一起，这也就造成该公司的预算编制无法覆盖公司所有日常经营事项。另外，该公司进行预算编制的方法也较为传统，并未进行实地考察、认真而准确的推敲。面对经营形式和环境的转变，对于A企业而言，原来设定的全面预算管理目标明显缺乏战略性，企业的领导和决策层只是将目光集中在短期利润对公司的影响上，忽视了公司的长远发展目标。最终导致公司的全面预算管理目标在设定上就偏离了预算的方向。
3.3预算管理控制手段不合理
就目前A企业的预算编制工作来看，做得并不到位，在预算编制中存在松弛现象。如：A企业的预算编制准备工作并没有做好，各职能部门与公司的预算编制组织、公司的高层管理者并未就预算编制的方案达成一致；A企业并未根据自己的实际情况制定科学的经营战略目标，因此在预算的编制上也就无法起到承上启下的作用，从而造成预算目标的设立与执行相脱节；公司内部各部门与预算编制人员之间存在着博弈关系，二者都希望从自身的利益角度考虑进行预算编制。
3.4预算绩效考核激励机制缺乏
预算管理能否得到正常发挥和真正运用，在很大程度上主要是由企业实行的激励机制来确定的。只有制定了严格的业绩考评与激励机制后才能真正将企业的战略发展规划与员工的经濟利益联系在一起，才能真正发挥预算管理的有效作用。就目前A企业预算绩效考核激励机制的构建情况来看，还尚不完善，存在一定的局限性。该公司的预算考评并不能真实反映出运营状况，更不能真正针对公司的战略发展目标进行准确而科学的考评。企业各部门为了追求短期财务考评效益，忽视了企业长远战略发展规划。
3.5预算管理信息化程度低
随着现代信息技术的飞速发展和网络的迅速普及，信息化在财务会计中的应用越来越广泛，最大限度地提升了流程运作效率，提高了财务数据的准确性。就目前该企业在预算管理信息化方面程度相对较低，并不能满足企业发展的需要。另外，A企业还缺乏明确的激励机制。如：A企业在费用预算方面做出规定：按照节约额的15%对完成状况良好的单位和部门进行奖励，同时也按照超支额的15%扣除部门的工资。这种激励方式引发了A企业内部只重视费用节约的问题，各职能部门为了达到上级的要求减少了一些必要的费用支出，如：员工的培训费等，这对A企业未来的发展极为不利。
4 优化和完善企业预算管理的有效应对策略
4.1加深对预算管理理念的进一步深化和认识
这就要求企业必须从上至下尽快转变观念，加深对预算管理理念的进一步认识。如：企业应该在内部宣传栏中宣传预算管理的重要性；聘请专家对企业高管和员工进行全面预算管理的培训，构建预算管理企业文化氛围。
4.2完善预算管理组织机构的构建
要求企业在公司董事会下分设预算管理委员会，并迅速理清预算管理的相关工作，并将各预算职能部门的职责分工固定下来，从而进一步明确各职能单位的职责范围。企业的全面预算管理委员会主要负责对公司整体的预算管理制度进行制定，并将预算管理的具体实施细化到每一个细节，同时对预算管理的实施过程进行规范化、明确化、科学化指导和管理。例如：A企业可以将预算管理制度制作成册分发给全体员工，并在企业内部组织一次由全体员工共同参加的关于预算管理的相关培训，及时向全体员工说明公司进行预算管理的重要性和全员参与的必要性。
4.3实现预算管理的信息化
科学、完善、有效的信息化系统能够从多维角度提供数据基础，能对企业的各项资源进行统一整合，这已经成为促进当前企业顺畅运营的关键环节之一。在企业内部实施预算管理必须构建完善的、科学的预算管理信息化系统，并将企业所有的经济业务全部纳入预算管理中，做到事前有预测、事中有控制、事后有反馈与监督。例如：A企业可以采用SAP系统预算管理模块，对企业预算进行实时动态化监控和管理，并将预算控制工作切实落实到企业内部各部门的各项工作中，从而使所有业务活动均受控于预算管理。
4.4完善预算编制
第一，要求企业必须彻底改变原来的预算编制思路，采取两上两下的预算编制方法，在全面增强全员参与预算管理深度的同时实现年度预算编制的合理性、科学性、规范性，真正发挥预算目标的战略导向作用。例如：每年年初，公司各部门及下属机构应该上报上一年业务总结和下一年业绩预算，然后再由集团根据公司战略发展规划以及对预算及经济形势的初步预测，提出下一年度企业财务预算目标。第二，实现预算编制的精细化。以战略为导向的预算编制，能够保证公司长远发展目标与短期规划的融合，使预算编制更具有战略性、长远性，而并不是局限于对经验数据与静态成本的简单测算，在进一步细化预算目标的同时使公司全面预算管理编制充分体现出企业的战略发展规划和目标。第三，密切结合公司各部门和机构的实际经营发展情况确定各部门预算目标，切记不能脱离实际。
4.5加强对预算执行与控制的优化
预算从本质上看就是一种控制工具，它的实施能够对企业的经营活动进行有效控制，通过预算能够对公司运营起到统驭的作用。因此，必须加强对公司预算执行的控制，财务部门必须对预算管理的相关内容和知识，特别是要将相关内容传达到下属的子公司、分公司的各层级管理部门中。并通过遴选培养出可靠的预算人员。只有在各下属公司的积极配合下才能完成全面预算管理的实施，才能使预算管理的职能作用得到充分发挥。另外，A企业的预算管理已经渗透到公司内部的各项业务中，这些业务的完成需要不同的人力、物力、财力、信息资源做支撑，因此，推行预算管理必须充分调动每一个员工的积极性、自觉参与性、主动性。
4.6加强对预算的监督
这就要求A企业必须加强监督部门的权威性、独立性，禁止出现相互推诿、权力越位现象的发生。如：企业可以设立专门的邮箱接受基层岗位工作人员针对预算执行和管理中存在意见的各种反馈，完善企业的预算监督体系。
4.7優化预算考核
A企业的预算考核必须严格遵循公平、公正、公开、可执行的基本原则，并将预算的执行情况与绩效挂钩。例如：A企业可以构建长效激励机制。
综上所述，预算管理是现代企业内部控制中的一种重要管理方式。对于我国房地产企业而言，在企业内部实行预算管理能够有效加强企业内部管理效率、有效合理降低企业经营风险。因此，各企业必须结合实际构建完善的预算管理体系，为促进企业的可持续发展做出贡献。
参考文献：
[1] 蔡晓衡.新型成本预算管理模式的构建- -基于路桥施工企业领域[J].企业经济，2013（12）：60- 63.
[2] 程平，范珂.大数据时代基于云会计的集团企业全面预算管理[J].会计之友，2015（1）：110- 113.
[3] 王涛.做好全面预算管理五项原则[J].价值工程，2014（4）：11- 12.
[4] 孙平.试论全面预算管理在企业内部控制中的重要作用[J].企业改革与管理，2015（3）：24- 24.
[5] 蒋颖，吴拓华.破解预算管理突出问题的探讨[J].会计之友，2015（8）：16- 18.
[6] 池国华，邹威.关于全面预算管理的若干认识[J].财务与会计，2015（1）：17- 20.
[7] 余红英.浅谈企业全面预算管理中存在的问题及对策[J].行政事业资产与财务，2015（6）：29- 30.
