财务共享中心建设实践和展望
夏亮
摘要：经济全球化已经成为世界经济发展的重要特征之一。伴随发达国家产业转移，降低企业运营成本需要，会计管理领域也在积极探索财务共享模式以应对竞争日趋激烈的市场环境。计算机信息技术的发展和大数据时代到来快速的推动了财务共享服务中心的发展。当前，伴随“一带一路”战略的推进，越来越多的国内企业已经走出国门，财务机构日趋庞大，管理成本日益增加。要实现企业的战略目标，财务管理质量非常关键。本文探讨了财务共享服务中心（Finance Shared Service Center）建立过程中的一些管理经验，以及对未来发展方向的探索。希望能为国内财务共享中心发展提供借鉴。
关键词：财务共享中心；基础建设；人才培养；发展方向一、财务共享中心概述
（一）财务共享，也可以称之为财务内包。是将大企业中分属于不同地域、不同分支机构或者不同业务单元（Business Unit）的会计业务集中在企业内部一个财务机构进行会计核算，最终形成会计报告。世界上第一个具有共享中心职能的机构并非财务共享。上世纪60年代，美国IBM和EDS公司开始提供IT外包服务。福特汽车公司1981年在美国底特律建立了世界上第一个财务共享服务中心。近年，美国通用电气公司也在上海张江高科园区内成立了颇具规模的财务、研发等共享中心。
（二）财务共享中心更适用于规模比较大的企业，而且各分支机构主营业务相似。主营业务相似便于企业统一会计核算标准、统一会计管理软件。为实施财务共享创造了先决条件。共享中心通常集中于一个办公地点处理日常业务。利用高速的网络、计算机软件、智能手机软件，财务共享中心可以为相距遥远的分支机构提供迅速、便捷的财务支持。
（三）财务共享中心建立需要企业资源的投入。并非可以认为将各个分支机构的财务业务集中到一个机构处理后，可以很快的降低运营成本。例如通过精简人员降低人力成本。实际上在成立初期需要在管理软件升级换代、人力资源培训等方面加大投入。
（四）财务共享中心可以降低企业兼并中的财务整合风险。企业兼并发生后，兼并方需要将被兼并方的财务制度体系、会计核算体系统一管理和监控。因为财务和会计体系已被标准化，建立有共享中心的兼并方可以把已有体系迅速复制到被兼并方。使企业的战略目标和财务目标得到统一和快速的执行。二、财务共享中心基础建设
（一）角色定位
财务共享中心在企业中的职责定位，可以是服务型组织；也可以是管理型组织。管理型是指共享中心作为企业集团最高财务当局直属部门，汇总处理各分支机构的所有会计业务，协助管理层制定下达财务政策，审核并监督各分支机构执行情况，拥有较大的权利。缺点是财务人员可能不了解业务的实际状况，影响分析和判断。造成财务和业务脱节。服务型是指财务共享中心作为企业中的财务内包机构。汇总处理各分支机构的基本财务会计业务。分支机构仍保留精简的管理会计人员以保持对一线业务的支持。他们负责制定、管理、分析各自业务领域的财务目标。分支机构财务享有更多的主动权和决策权，财务共享中心则是被动执行、商讨、反馈。财务共享中心和其中的人员发展空间受限。
（二）业务范围
无论在企业的架构中扮演哪种角色，财务共享中心都是不属于分支机构的独立组织。必须以书面形式記载确定双方的职责范围。不仅为减少实际工作中推诿扯皮，更是避免共享中心的处理效率受到影响。从财务会计角度来说，共享中心可以提供费用报销、货款催收、纳税申报、会计报表等服务，从管理会计角度来说，还可以提供税务筹划、财务分析、资金管理等服务。目前大多数共享中心的服务内容是财务会计核算业务。
（三）信息系统和流程规划
很多企业成立财务共享中心的目标是分离出日常的、共性的、重复性的、可标准化的财务基础工作，由共享服务中心进行统一、标准、快速的处理，以降低运营成本。例如把繁琐的费用报销集中在共享中心处理。若没有建立行之有效的从申请到支付的流程以及支持这些流程的信息化系统，当面对每天收到的大量报销单据时，或许只能加班加点，增派人手才能及时处理。因此在设计报销流程时，必须将票据影像化处理、费用申请、费用控制、审批权限、款项支付流程嵌入到信息化系统中，最小程度的减少人工干预。ERP软件和财务软件目前已经十分普遍的运用在企业的管理中，各类管理软件产品也有成熟的市场可供选择。成立共享中心后，是继续沿用原来的流程和管理软件还是另起炉灶，需要在对包括各分支机构部门和人员进行广泛调研分析后作出选择。三、财务共享中心人才团队建设
虽然越来越多的大企业、大集团已经建立了财务共享中心，但认同共享理念、精通公司业务和财务流程的人才仍亟待培养。
（一）人员要求
从事单一公司实体财务部的会计工作和在财务共享中心从事会计工作，并不是简单的办公地点集中，二者有显著的区别。首先，相比单一公司实体的会计人员，共享中心的会计人员需要同时处理多个分支机构的业务，需要针对不同要求分别做出正确处理。其次，共享中心财务岗位分工细，且互通性不高。日常业务单一雷同，但要面对众多分支机构的各个部门，因此沟通过程相对复杂。而单一公司会计人员有更多机会实操到不同会计岗位的业务，且单一公司对口联系人员相对固定。
根据实践总结，具备以下素质的员工在共享中心更具优势：
1.有单一公司会计工作经验，熟悉公司的基本部门间的运作，最好还有ERP系统经验，熟悉公司各部门、各流程的相互关系。例如，单一公司除财务部，通常还有营运部、采购部、生产部、销售部等。而财务共享中心则没有这些公司的基本组成部门，若没有单一公司的工作经历，很可能是在对业务一知半解的情况下进行处理。
2.不能有传统财务人员“朝南坐”的思维，能妥善处理和分支机构中各部门的关系。共享中心在企业战略安排下服务于内部其他各个分支公司和机构。服务提供方和服务接受方都只能被动接受安排合作。当服务过程中出现问题，需要妥善的解决。冲突-磨合-解决将是一个常态化的过程。
3.有团队合作精神。财务中心各个岗位工作环环相扣，从具体的处理业务申请到账簿记载再到会计报表，各自完成其岗位职责内的部分。甚至可以认为财务共享把高学历，有专业技能的财务工作者变成了生产流水线上的工人，产品是各种数字、单据。处理一项业务所流转的岗位要多于单一实体公司。
（二）人员管理
1.凝聚力建设。共享中心人员数量众多、财务工作经验不同、行业背景不同。可以通过组织各种集体活动，比如户外拓展、课题培训等形式，营造让大家彼此进一步熟悉的场所和机会，建立起互相信任的合作关系。潜移默化形成合作才能共赢的共识。
2.人员培训。共享中心日常工作紧凑。财务人员可能没有在工作时间内接触到本职岗位以外的工作。负责报销的不懂报表、负责报表的不懂应收、负责应收的不懂费用。为打破内部岗位界线，首先可以通过举办内部培训讲座，让各岗位的人员互相分享工作内容。其次，可以利用各种网上培训资源，针对性的学习所欠缺的实务知识或是财务领域专家名师讲授的成功经验。再次，可以制定定期轮岗制度，用实际操作来代替纸上谈兵。
3.绩效考核。一方面，财务共享中心作为一个支持服务机构，为不断促使服务品质提高，需要接受来自被服务方的外部评价。可以通过问卷调查、上门访问、定期例会等方式进行。获得对服务态度、对业务支持力度、反馈速度、专业知识精通程度等反馈。另一方面，共享中心内部也必须对工作绩效进行评价。可以设置KPI指标体系进行考核，例如编制凭证数量、按时付款完成率、月结按时完成率、被投诉次数等。四、财务共享中心未来发展
财务共享中心集中了企业各分支机构的财务信息，掌握各个分支机构的业务流程，了解其经营状况。可以利用这些优势，对好的流程促成推广，对差的流程督促改进。成为企业的流程专家。
（一）流程设计不能局限在传统的应付、应收、总账等。随着近些年财务和业务相融合的管理思想的流行，財务岗位和工作内容的设置需要融入企业业务活动价值链。业财融合是指财务人员的工作内容不仅仅只以财务目标为导向，同时要了解企业的运作状况，可以帮助企业实现有效的资源配置。共享中心在向分支机构提供服务同时，也要对业务实施管控。财务人员的工作不仅是事后核算和监督，要对前台业务事前预测，评价业务活动的绩效，并把重要的信息反馈到具体业务人员，为其提供行动参考。可以基于几个方面的循环控制设计流程：
1.应付账款岗位应设计从采购到付款控制流程（Procure to pay）。包括供应商信息维护、采购控制、发票审核、差旅费用报销、付款、银企对账等。
2.应收账款岗位设计从销售订单和收款控制流程（Order to cash）。包括客户信息维护、订单管理、开具发票、客户信用控制、收款核销、账龄分析等。
3.总账岗位对设计会计科目到会计报告控制流程（Record to report）。包括总分类账报告、内部公司往来核算、存货、固定资产、纳税申报、会计报表、内外部审计等。
（二）财务共享中心岗位分工明确，目的是为了更专业的处理某一方面的会计业务。但经常会造成工作量冷热不均的情形。1.内部岗位隔阂必须打通。实际上，财务各岗位工作
1.内部岗位隔阂必须打通。实际上，财务各岗位工作负荷有明显的阶段性特征。例如，总账岗位月末月初需要完成会计报表，工作紧凑。而月中相对空闲。明细账岗位要在月中审核处理业务部门递交的各种经济事项，而月末相对空闲。共享中心的财务人员必须具备一人多岗的能力。必要时，工作负荷小的岗位可以立即对负荷大的岗位实施支援。在流程和工作方法固定的情况下，实施岗位转换的收益应该要大于转换成本。
2.工作分配模式创新。以岗设人，这是目前普遍的工作分配模式。这种模式下，共享中心占用的资源无法得到最合理的使用。资源包括人力、管理信息系统、时间、办公场所等。当前国内各种共享模式发展迅速，目前已经有企业的财务共享中心对外公开发布了财务众包平台。就是共享中心可以不再招聘大量会计人员，而是通过互联网平台发布会计任务，由具备资质的人员“抢单”。会计从业资格证书现在已被国家正式取消。到时候，任何具备会计知识的人都可以参与“抢单”。五、结语
财务共享中心作为发展中的财务管理机构，它的成功离不开企业最高管理层的权威支持。在其中工作的财务人员也必须掌握新的技能，紧跟大数据时代、财务智能机器人时代发展的步伐。共享中心要结合所在企业的业务特点和财务共享特点，在企业日益精细化的管理要求下体现出价值。参考文献：
[1]李妍，财务共享中心建设的相关问题探讨[J].会计师，2017（7）.
[2]李燕翔，FSSC与财务人员的职业发展[J].会记：中国会计视野，2013.
[3]张庆龙，王泽，众包，一直新兴的财务共享服务模式[J].中国注册会计师，2017（8）.
（作者单位：开云（中国）企业管理有限公司）
摘要：经济全球化已经成为世界经济发展的重要特征之一。伴随发达国家产业转移，降低企业运营成本需要，会计管理领域也在积极探索财务共享模式以应对竞争日趋激烈的市场环境。计算机信息技术的发展和大数据时代到来快速的推动了财务共享服务中心的发展。当前，伴随“一带一路”战略的推进，越来越多的国内企业已经走出国门，财务机构日趋庞大，管理成本日益增加。要实现企业的战略目标，财务管理质量非常关键。本文探讨了财务共享服务中心（Finance Shared Service Center）建立过程中的一些管理经验，以及对未来发展方向的探索。希望能为国内财务共享中心发展提供借鉴。
关键词：财务共享中心；基础建设；人才培养；发展方向一、财务共享中心概述
（一）财务共享，也可以称之为财务内包。是将大企业中分属于不同地域、不同分支机构或者不同业务单元（Business Unit）的会计业务集中在企业内部一个财务机构进行会计核算，最终形成会计报告。世界上第一个具有共享中心职能的机构并非财务共享。上世纪60年代，美国IBM和EDS公司开始提供IT外包服务。福特汽车公司1981年在美国底特律建立了世界上第一个财务共享服务中心。近年，美国通用电气公司也在上海张江高科园区内成立了颇具规模的财务、研发等共享中心。
（二）财务共享中心更适用于规模比较大的企业，而且各分支机构主营业务相似。主营业务相似便于企业统一会计核算标准、统一会计管理软件。为实施财务共享创造了先决条件。共享中心通常集中于一个办公地点处理日常业务。利用高速的网络、计算机软件、智能手机软件，财务共享中心可以为相距遥远的分支机构提供迅速、便捷的财务支持。
（三）财务共享中心建立需要企业资源的投入。并非可以认为将各个分支机构的财务业务集中到一个机构处理后，可以很快的降低运营成本。例如通过精简人员降低人力成本。实际上在成立初期需要在管理软件升级换代、人力资源培训等方面加大投入。
（四）财务共享中心可以降低企业兼并中的财务整合风险。企业兼并发生后，兼并方需要将被兼并方的财务制度体系、会计核算体系统一管理和监控。因为财务和会计体系已被标准化，建立有共享中心的兼并方可以把已有体系迅速复制到被兼并方。使企业的战略目标和财务目标得到统一和快速的执行。二、财务共享中心基础建设
（一）角色定位
财务共享中心在企业中的职责定位，可以是服务型组织；也可以是管理型组织。管理型是指共享中心作为企业集团最高财务当局直属部门，汇总处理各分支机构的所有会计业务，协助管理层制定下达财务政策，审核并监督各分支机构执行情况，拥有较大的权利。缺点是财务人员可能不了解业务的实际状况，影响分析和判断。造成财务和业务脱节。服务型是指财务共享中心作为企业中的财务内包机构。汇总处理各分支机构的基本财务会计业务。分支机构仍保留精简的管理会计人员以保持对一线业务的支持。他们负责制定、管理、分析各自业务领域的财务目标。分支机构财务享有更多的主动权和决策权，财务共享中心则是被动执行、商讨、反馈。财务共享中心和其中的人员发展空间受限。
（二）业务范围
无论在企业的架构中扮演哪种角色，财务共享中心都是不属于分支机构的独立组织。必须以书面形式記载确定双方的职责范围。不仅为减少实际工作中推诿扯皮，更是避免共享中心的处理效率受到影响。从财务会计角度来说，共享中心可以提供费用报销、货款催收、纳税申报、会计报表等服务，从管理会计角度来说，还可以提供税务筹划、财务分析、资金管理等服务。目前大多数共享中心的服务内容是财务会计核算业务。
（三）信息系统和流程规划
很多企业成立财务共享中心的目标是分离出日常的、共性的、重复性的、可标准化的财务基础工作，由共享服务中心进行统一、标准、快速的处理，以降低运营成本。例如把繁琐的费用报销集中在共享中心处理。若没有建立行之有效的从申请到支付的流程以及支持这些流程的信息化系统，当面对每天收到的大量报销单据时，或许只能加班加点，增派人手才能及时处理。因此在设计报销流程时，必须将票据影像化处理、费用申请、费用控制、审批权限、款项支付流程嵌入到信息化系统中，最小程度的减少人工干预。ERP软件和财务软件目前已经十分普遍的运用在企业的管理中，各类管理软件产品也有成熟的市场可供选择。成立共享中心后，是继续沿用原来的流程和管理软件还是另起炉灶，需要在对包括各分支机构部门和人员进行广泛调研分析后作出选择。三、财务共享中心人才团队建设
虽然越来越多的大企业、大集团已经建立了财务共享中心，但认同共享理念、精通公司业务和财务流程的人才仍亟待培养。
（一）人员要求
从事单一公司实体财务部的会计工作和在财务共享中心从事会计工作，并不是简单的办公地点集中，二者有显著的区别。首先，相比单一公司实体的会计人员，共享中心的会计人员需要同时处理多个分支机构的业务，需要针对不同要求分别做出正确处理。其次，共享中心财务岗位分工细，且互通性不高。日常业务单一雷同，但要面对众多分支机构的各个部门，因此沟通过程相对复杂。而单一公司会计人员有更多机会实操到不同会计岗位的业务，且单一公司对口联系人员相对固定。
根据实践总结，具备以下素质的员工在共享中心更具优势：
1.有单一公司会计工作经验，熟悉公司的基本部门间的运作，最好还有ERP系统经验，熟悉公司各部门、各流程的相互关系。例如，单一公司除财务部，通常还有营运部、采购部、生产部、销售部等。而财务共享中心则没有这些公司的基本组成部门，若没有单一公司的工作经历，很可能是在对业务一知半解的情况下进行处理。
2.不能有传统财务人员“朝南坐”的思维，能妥善处理和分支机构中各部门的关系。共享中心在企业战略安排下服务于内部其他各个分支公司和机构。服务提供方和服务接受方都只能被动接受安排合作。当服务过程中出现问题，需要妥善的解决。冲突-磨合-解决将是一个常态化的过程。
3.有团队合作精神。财务中心各个岗位工作环环相扣，从具体的处理业务申请到账簿记载再到会计报表，各自完成其岗位职责内的部分。甚至可以认为财务共享把高学历，有专业技能的财务工作者变成了生产流水线上的工人，产品是各种数字、单据。处理一项业务所流转的岗位要多于单一实体公司。
（二）人员管理
1.凝聚力建设。共享中心人员数量众多、财务工作经验不同、行业背景不同。可以通过组织各种集体活动，比如户外拓展、课题培训等形式，营造让大家彼此进一步熟悉的场所和机会，建立起互相信任的合作关系。潜移默化形成合作才能共赢的共识。
2.人员培训。共享中心日常工作紧凑。财务人员可能没有在工作时间内接触到本职岗位以外的工作。负责报销的不懂报表、负责报表的不懂应收、负责应收的不懂费用。为打破内部岗位界线，首先可以通过举办内部培训讲座，让各岗位的人员互相分享工作内容。其次，可以利用各种网上培训资源，针对性的学习所欠缺的实务知识或是财务领域专家名师讲授的成功经验。再次，可以制定定期轮岗制度，用实际操作来代替纸上谈兵。
3.绩效考核。一方面，财务共享中心作为一个支持服务机构，为不断促使服务品质提高，需要接受来自被服务方的外部评价。可以通过问卷调查、上门访问、定期例会等方式进行。获得对服务态度、对业务支持力度、反馈速度、专业知识精通程度等反馈。另一方面，共享中心内部也必须对工作绩效进行评价。可以设置KPI指标体系进行考核，例如编制凭证数量、按时付款完成率、月结按时完成率、被投诉次数等。四、财务共享中心未来发展
财务共享中心集中了企业各分支机构的财务信息，掌握各个分支机构的业务流程，了解其经营状况。可以利用这些优势，对好的流程促成推广，对差的流程督促改进。成为企业的流程专家。
（一）流程设计不能局限在传统的应付、应收、总账等。随着近些年财务和业务相融合的管理思想的流行，財务岗位和工作内容的设置需要融入企业业务活动价值链。业财融合是指财务人员的工作内容不仅仅只以财务目标为导向，同时要了解企业的运作状况，可以帮助企业实现有效的资源配置。共享中心在向分支机构提供服务同时，也要对业务实施管控。财务人员的工作不仅是事后核算和监督，要对前台业务事前预测，评价业务活动的绩效，并把重要的信息反馈到具体业务人员，为其提供行动参考。可以基于几个方面的循环控制设计流程：
1.应付账款岗位应设计从采购到付款控制流程（Procure to pay）。包括供应商信息维护、采购控制、发票审核、差旅费用报销、付款、银企对账等。
2.应收账款岗位设计从销售订单和收款控制流程（Order to cash）。包括客户信息维护、订单管理、开具发票、客户信用控制、收款核销、账龄分析等。
3.总账岗位对设计会计科目到会计报告控制流程（Record to report）。包括总分类账报告、内部公司往来核算、存货、固定资产、纳税申报、会计报表、内外部审计等。
（二）财务共享中心岗位分工明确，目的是为了更专业的处理某一方面的会计业务。但经常会造成工作量冷热不均的情形。1.内部岗位隔阂必须打通。实际上，财务各岗位工作
1.内部岗位隔阂必须打通。实际上，财务各岗位工作负荷有明显的阶段性特征。例如，总账岗位月末月初需要完成会计报表，工作紧凑。而月中相对空闲。明细账岗位要在月中审核处理业务部门递交的各种经济事项，而月末相对空闲。共享中心的财务人员必须具备一人多岗的能力。必要时，工作负荷小的岗位可以立即对负荷大的岗位实施支援。在流程和工作方法固定的情况下，实施岗位转换的收益应该要大于转换成本。
2.工作分配模式创新。以岗设人，这是目前普遍的工作分配模式。这种模式下，共享中心占用的资源无法得到最合理的使用。资源包括人力、管理信息系统、时间、办公场所等。当前国内各种共享模式发展迅速，目前已经有企业的财务共享中心对外公开发布了财务众包平台。就是共享中心可以不再招聘大量会计人员，而是通过互联网平台发布会计任务，由具备资质的人员“抢单”。会计从业资格证书现在已被国家正式取消。到时候，任何具备会计知识的人都可以参与“抢单”。五、结语
财务共享中心作为发展中的财务管理机构，它的成功离不开企业最高管理层的权威支持。在其中工作的财务人员也必须掌握新的技能，紧跟大数据时代、财务智能机器人时代发展的步伐。共享中心要结合所在企业的业务特点和财务共享特点，在企业日益精细化的管理要求下体现出价值。参考文献：
[1]李妍，财务共享中心建设的相关问题探讨[J].会计师，2017（7）.
[2]李燕翔，FSSC与财务人员的职业发展[J].会记：中国会计视野，2013.
[3]张庆龙，王泽，众包，一直新兴的财务共享服务模式[J].中国注册会计师，2017（8）.
（作者单位：开云（中国）企业管理有限公司）
