中小企业生产计划管理之比较
李先健
摘要：中小企业作为我国社会主义经济的重要组成部分，发挥着巨大作用，目前中小企业在大的环境下，都面临着转型升级的困境，其中之一就是怎样做好生产计划，而如何解决生产计划管理难题，是现今企业必须思考的课题。本文通过三家公司的生产计划管理流程，从企业规模、组织架构、人员配备、计划类型、执行力、产能、考核方面进行对比分析，重点強调人的作用，得出每家公司的优缺点，并提出中小企业如何做好生产计划管理的启示。
关键词：中小企业 生产计划 组织架构 人的作用
中图分类号：C29；F123.1 文献标识码：A
中小企业，是与所处行业的大企业相比在人员规模、资产规模与经营规模上都比较小的经济单位。此类企业通常可由单个人或少数人提供资金组成，在经营上多半是由业主直接管理，受外界干涉较少。生产计划是关于企业生产运作系统总体方面的计划，是企业在计划期应达到的产品品种、生产总量、物料采购、新产品研发等生产任务的计划和进度的具体安排。[1]现行中小企业面临生产计划管理难题，如何解决生产计划管理难题，是企业必须思考的课题，下面从三家中小企业公司生产计划管理流程，分析各自的优缺点，通过比较分析，对中小企业生产计划管理有所启示。
1 三家中小企业公司生产计划管理流程
表1基本上标出了生产计划管理的类型和规模，但是对于产能没有完全达到，其中除了生产计划的问题，还包括销售、质量、技术、采购、仓库、财务、车间等部门的影响。
2 公司计划组织架构分析
G公司人员规模1000人以上，主要生产保温杯产品，组建独立计划部门，计划经理1名，计划文员1名，计划主管1名，车间计划员5名，分别负责金工、焊接、喷漆、抛光、包装车间。
M公司人员规模600人以上，主要生产电锤、电镐产品，组建独立PMC部门，PMC计划科长1名，计划文员1名，电机车间计划员1名，铝件车间计划员1名，金工车间计划员1名，装配车间计划员1名。
Y公司人员规模100人以上，主要生产工业瓶产品，生产部下设物控部，生产总监1名，生产计划经理1名，计划员1名，计划统计文员1名。
通过比较分析，G公司和M公司计划部门组织架构全面合理，独立与生产部，直接下达计划和考核生产部，Y公司计划部门受生产部管辖，下达计划和考核受限制，是比较典型的生产计划管理模式，很多中小企业都存在。
3 计划类型分析
G公司计划类型包括月度计划、周计划、三日计划，计划下达完全由计划部主导，月度计划排产是通过销售直接下达订单并通知采购、技术、ERP部、质量部、仓库、车间等部门开会评审订单，各部门根据月度计划在规定的时间内给出交期和回复时间。车间生产以三日计划为主，实行滚动计划（ERP）。
M公司计划类型包括月度计划、周计划，计划下达由PMC部和车间计划员一起决定，月度计划排产也是通过销售直接下达订单并通知相关部门评审订单，各部门根据月度计划在规定的时间内给出交期和回复时间，但是，该PMC部重点跟踪周计划的排产和生产情况，包括排产时间和物料到货时间很明确，车间生产根据周计划（ERP），每周汇总总结一次并统计遗留订单并做好扫尾计划遗留到下周重点优先安排生产。
Y公司计划类型包括月度计划、日计划，生产计划是计划员根据生产进度安排生产，车间生产主要是以日计划为主，生产计划经理全面掌控车间的物料调度和生产安排，物料和订单生产通过生产进度表（甘特图）、日报表控制（ERP），该车间生产优势可以集中有限资源做生产计划，但是经常由于物料缺料影响排产。
通过比较分析，G公司和M公司实行计划的侧重点不一样，G公司注重三日计划滚动计划，量产高，一个月的产量平均100万，M公司注重周计划，日产5000台，一周产量平均3万，Y公司注重日计划，量产低，产品价值高，月产400台。
4 计划执行力与考核分析
G公司计划执行力比较高，专门由计划部进行监督稽核，每天在企业内网进行综合日报通报考核，反应日常的生产情况和影响产能的原因。
M公司计划执行力中等，专门由PMC部进行监督稽核，每周在企业内网进行周报通报考核，反应一周的生产情况和影响产能的原因。
Y公司计划执行力一般，车间基本上不考核，通常是谁影响产能都是车间主任和生产计划经理沟通解决，通知相关人员排除生产异常。
通过比较分析，计划执行力的高低跟组织架构的设计有很大的关系，如果是独立的计划部门执行力比较高的，如果不是独立的计划部门往往车间执行力比较低，这和公司的发展规模、历史条件有很大的关系，与高层领导也有直接的关系。
5 三家公司生产计划管理优缺点
G公司生产计划执行力高，量产高，但是有一个很严重的问题，生产换单频繁，这家公司实行日计划是三日计划滚动，重点抓包装车间的产能，以包装车间为主体，实行生产作业，一切都要保证包装车间日产3.5万，为了达到日产量，只要一个订单缺料就要及时换单生产，有时一天要换三四个单。其实导致换单有很多原因的，主要包括生产品质异常和缺料。
M公司生产计划执行力中等，量产以周为主，但是也有一个很严重的问题，质量要求比较高，该公司以装配车间为主体，实习周计划，分12条线，每条线每天500台的订单，每条线配备一名检验员和组长，每天必须首样3件过程检，首样3件检通过后才能正式上线生产，这比较影响生产的进度，因为车间基本上每天都要加班到晚上10点。
Y公司生产计划执行力一般，量产规模小，月度量产400只左右，生产的产品种类少，量也小，生产周期比较长的，一个批次15-20天的周期，容易控制量，但是也有一个很严重的问题，经常缺料，这和公司的资金有很大的关系，原因是生产的产品价值比较高，占成本资金。
通过比较分析，三家公司各有各的优点和缺点，我们怎么样从中取长补短，是值得思考和研究的问题。本人从事生产计划管理方面的工作已有6年多，这三家公司都工作过，针对这个问题，发现解决这些问题，关键还是在于人的问题，人所承担的责任和作用，理清这个问题很重要。
6 人在生产计划管理中的作用
我们知道，做好生产，包括人、机、料、法、环五方的因素，而为什么人排在最前面，这就是因为人可以创造价值，发挥人的主动性可以解决很多的生产问题，例如设备坏了，通知机修来修，车间缺料，及时通知仓库和采购催料，碰到技术难题，召集相关人员开会研究解决，这就是人的巨大作用。[2]而我们做生产计划的，最重要的是要把人摆在第一位，其他次之，把人的问题解决好了，其他问题会迎刃而解。
7 对中小企业生产计划管理启示
第一，无论是什么样的中小企业，在做生产计划管理时，首先把你的人配到位，专业人做专业事情，如果你没有专业人做专业事情，那是很难提高的，中小企业可以自己培养人员或者自己内部培养人才，这样的成本比较低，如果已形成规模，有很好的待遇和薪资，可以招聘一些有资深经验的人来做生产管理。
第二，组织架构要明确，如果已形成规模，最好像G公司和M公司一样，独立成立计划部或PMC部，这样你好操作和管理，因为你和生产部平级，你可以考核生产部，生产部在接到生产计划时必须执行生产作业计划，就像军师下达命令，将军和士兵必须服从。如果公司规模比较小，像Y公司一样，你也可以，但是要说明的一点，就是生产部必须授权给你，流程要明确，标准要明确，制约要明确，责任要明确。[3]
第三，计划要明确，必须要有月度计划、周计划、日计划，但要侧重主抓哪个计划，像G公司量产主抓三日计划，M公司量产主抓周计划，Y公司量产小主抓日计划，每个公司的具体情况不同，生產计划的安排也不同，主抓的侧重点也不同，但是一定要明确你的侧重点，你好掌握生产的进度。
第四，做好月度物料需求计划分析，兵马未动粮草先行，要打好仗打胜仗，必须做到这点，其实这也是做计划必须做的事情，特别是做物控的，做好这份工作，需要和采购、仓库、技术、生产、财务等部门进行协调和沟通，明确车间生产进度所有物料情况和仓库库存情况以及采购到货情况，明确需要采购的实际数量和技术图纸要求情况及ERP系统BOM单清单，明确各部门的交期和回复时间（包括技术对接时间、BOM单编制时间、采购物料周期时间、供应商交货时间、销售交货时间、车间排产时间及缓冲时间等）。[4]
第五，重在执行力，再好的生产计划和物料需求计划，没人去执行也是空谈，关键是怎样执行好，建议主抓生产的副总或者生产总监负责监督执行并带头执行生产计划，只有高层参与进来，好的计划才能有效果，才能提高产能，才能提高生产效率。
第六，考核标准要明确，做出成绩就要有奖有罚，考核是为了改善而不是罚款，像G公司考核比较规范的，计划没完成，生产副总、车间主任、班组长都要跟着进行罚款，计划超额完成，车间主任、班组长都有奖励，高层是没有奖励的，高层的奖励是跟年度业绩挂钩，主要是拿年薪和奖金。
总之，中小企业每个的具体情况不一样，针对怎样解决生产计划管理这个难题，是现今企业必须思考的课题。真正做得好的有，但做得不好的也有，企业生产计划做不好有很多其他的方面的因素影响，其中就包括企业本身的规模（人员数量与质量）、历史条件（区域范围）、产品结构（产品更新快）、技术要求（技术更改）、厂房先期规划设计（设计规划不合理）、高层参与度（支不支持）、业务流程（合不合理）等方面，如果想做好生产计划，除了上面几点参考性意见，企业要根据自己实际情况对症下药，分析其他方面的原因尽量发挥人的作用，通过组织沟通协调解决影响生产计划的其他因素，企业必须自己亲自进行诊断并进行改善，有条件请专家进行指导，才能有好的效果。
参考文献：
[1] 姚小凤.工厂生产计划制定与执行精细化管理手册（第二版）[M].北京：人民邮电出版社，2014.
[2] 程晓华.制造业库存控制技巧（第3版）[M].北京：中国财富出版社，2013.
[3] 曾伟，曾子豪.欧博工厂案例1：生产计划管控对话录[M].北京：中华工商联合出版社，2014.
[4] 吴爱华，张绪柱，王平.生产计划与控制[M].北京：机械工业出版社，2013.
摘要：中小企业作为我国社会主义经济的重要组成部分，发挥着巨大作用，目前中小企业在大的环境下，都面临着转型升级的困境，其中之一就是怎样做好生产计划，而如何解决生产计划管理难题，是现今企业必须思考的课题。本文通过三家公司的生产计划管理流程，从企业规模、组织架构、人员配备、计划类型、执行力、产能、考核方面进行对比分析，重点強调人的作用，得出每家公司的优缺点，并提出中小企业如何做好生产计划管理的启示。
关键词：中小企业 生产计划 组织架构 人的作用
中图分类号：C29；F123.1 文献标识码：A
中小企业，是与所处行业的大企业相比在人员规模、资产规模与经营规模上都比较小的经济单位。此类企业通常可由单个人或少数人提供资金组成，在经营上多半是由业主直接管理，受外界干涉较少。生产计划是关于企业生产运作系统总体方面的计划，是企业在计划期应达到的产品品种、生产总量、物料采购、新产品研发等生产任务的计划和进度的具体安排。[1]现行中小企业面临生产计划管理难题，如何解决生产计划管理难题，是企业必须思考的课题，下面从三家中小企业公司生产计划管理流程，分析各自的优缺点，通过比较分析，对中小企业生产计划管理有所启示。
1 三家中小企业公司生产计划管理流程
表1基本上标出了生产计划管理的类型和规模，但是对于产能没有完全达到，其中除了生产计划的问题，还包括销售、质量、技术、采购、仓库、财务、车间等部门的影响。
2 公司计划组织架构分析
G公司人员规模1000人以上，主要生产保温杯产品，组建独立计划部门，计划经理1名，计划文员1名，计划主管1名，车间计划员5名，分别负责金工、焊接、喷漆、抛光、包装车间。
M公司人员规模600人以上，主要生产电锤、电镐产品，组建独立PMC部门，PMC计划科长1名，计划文员1名，电机车间计划员1名，铝件车间计划员1名，金工车间计划员1名，装配车间计划员1名。
Y公司人员规模100人以上，主要生产工业瓶产品，生产部下设物控部，生产总监1名，生产计划经理1名，计划员1名，计划统计文员1名。
通过比较分析，G公司和M公司计划部门组织架构全面合理，独立与生产部，直接下达计划和考核生产部，Y公司计划部门受生产部管辖，下达计划和考核受限制，是比较典型的生产计划管理模式，很多中小企业都存在。
3 计划类型分析
G公司计划类型包括月度计划、周计划、三日计划，计划下达完全由计划部主导，月度计划排产是通过销售直接下达订单并通知采购、技术、ERP部、质量部、仓库、车间等部门开会评审订单，各部门根据月度计划在规定的时间内给出交期和回复时间。车间生产以三日计划为主，实行滚动计划（ERP）。
M公司计划类型包括月度计划、周计划，计划下达由PMC部和车间计划员一起决定，月度计划排产也是通过销售直接下达订单并通知相关部门评审订单，各部门根据月度计划在规定的时间内给出交期和回复时间，但是，该PMC部重点跟踪周计划的排产和生产情况，包括排产时间和物料到货时间很明确，车间生产根据周计划（ERP），每周汇总总结一次并统计遗留订单并做好扫尾计划遗留到下周重点优先安排生产。
Y公司计划类型包括月度计划、日计划，生产计划是计划员根据生产进度安排生产，车间生产主要是以日计划为主，生产计划经理全面掌控车间的物料调度和生产安排，物料和订单生产通过生产进度表（甘特图）、日报表控制（ERP），该车间生产优势可以集中有限资源做生产计划，但是经常由于物料缺料影响排产。
通过比较分析，G公司和M公司实行计划的侧重点不一样，G公司注重三日计划滚动计划，量产高，一个月的产量平均100万，M公司注重周计划，日产5000台，一周产量平均3万，Y公司注重日计划，量产低，产品价值高，月产400台。
4 计划执行力与考核分析
G公司计划执行力比较高，专门由计划部进行监督稽核，每天在企业内网进行综合日报通报考核，反应日常的生产情况和影响产能的原因。
M公司计划执行力中等，专门由PMC部进行监督稽核，每周在企业内网进行周报通报考核，反应一周的生产情况和影响产能的原因。
Y公司计划执行力一般，车间基本上不考核，通常是谁影响产能都是车间主任和生产计划经理沟通解决，通知相关人员排除生产异常。
通过比较分析，计划执行力的高低跟组织架构的设计有很大的关系，如果是独立的计划部门执行力比较高的，如果不是独立的计划部门往往车间执行力比较低，这和公司的发展规模、历史条件有很大的关系，与高层领导也有直接的关系。
5 三家公司生产计划管理优缺点
G公司生产计划执行力高，量产高，但是有一个很严重的问题，生产换单频繁，这家公司实行日计划是三日计划滚动，重点抓包装车间的产能，以包装车间为主体，实行生产作业，一切都要保证包装车间日产3.5万，为了达到日产量，只要一个订单缺料就要及时换单生产，有时一天要换三四个单。其实导致换单有很多原因的，主要包括生产品质异常和缺料。
M公司生产计划执行力中等，量产以周为主，但是也有一个很严重的问题，质量要求比较高，该公司以装配车间为主体，实习周计划，分12条线，每条线每天500台的订单，每条线配备一名检验员和组长，每天必须首样3件过程检，首样3件检通过后才能正式上线生产，这比较影响生产的进度，因为车间基本上每天都要加班到晚上10点。
Y公司生产计划执行力一般，量产规模小，月度量产400只左右，生产的产品种类少，量也小，生产周期比较长的，一个批次15-20天的周期，容易控制量，但是也有一个很严重的问题，经常缺料，这和公司的资金有很大的关系，原因是生产的产品价值比较高，占成本资金。
通过比较分析，三家公司各有各的优点和缺点，我们怎么样从中取长补短，是值得思考和研究的问题。本人从事生产计划管理方面的工作已有6年多，这三家公司都工作过，针对这个问题，发现解决这些问题，关键还是在于人的问题，人所承担的责任和作用，理清这个问题很重要。
6 人在生产计划管理中的作用
我们知道，做好生产，包括人、机、料、法、环五方的因素，而为什么人排在最前面，这就是因为人可以创造价值，发挥人的主动性可以解决很多的生产问题，例如设备坏了，通知机修来修，车间缺料，及时通知仓库和采购催料，碰到技术难题，召集相关人员开会研究解决，这就是人的巨大作用。[2]而我们做生产计划的，最重要的是要把人摆在第一位，其他次之，把人的问题解决好了，其他问题会迎刃而解。
7 对中小企业生产计划管理启示
第一，无论是什么样的中小企业，在做生产计划管理时，首先把你的人配到位，专业人做专业事情，如果你没有专业人做专业事情，那是很难提高的，中小企业可以自己培养人员或者自己内部培养人才，这样的成本比较低，如果已形成规模，有很好的待遇和薪资，可以招聘一些有资深经验的人来做生产管理。
第二，组织架构要明确，如果已形成规模，最好像G公司和M公司一样，独立成立计划部或PMC部，这样你好操作和管理，因为你和生产部平级，你可以考核生产部，生产部在接到生产计划时必须执行生产作业计划，就像军师下达命令，将军和士兵必须服从。如果公司规模比较小，像Y公司一样，你也可以，但是要说明的一点，就是生产部必须授权给你，流程要明确，标准要明确，制约要明确，责任要明确。[3]
第三，计划要明确，必须要有月度计划、周计划、日计划，但要侧重主抓哪个计划，像G公司量产主抓三日计划，M公司量产主抓周计划，Y公司量产小主抓日计划，每个公司的具体情况不同，生產计划的安排也不同，主抓的侧重点也不同，但是一定要明确你的侧重点，你好掌握生产的进度。
第四，做好月度物料需求计划分析，兵马未动粮草先行，要打好仗打胜仗，必须做到这点，其实这也是做计划必须做的事情，特别是做物控的，做好这份工作，需要和采购、仓库、技术、生产、财务等部门进行协调和沟通，明确车间生产进度所有物料情况和仓库库存情况以及采购到货情况，明确需要采购的实际数量和技术图纸要求情况及ERP系统BOM单清单，明确各部门的交期和回复时间（包括技术对接时间、BOM单编制时间、采购物料周期时间、供应商交货时间、销售交货时间、车间排产时间及缓冲时间等）。[4]
第五，重在执行力，再好的生产计划和物料需求计划，没人去执行也是空谈，关键是怎样执行好，建议主抓生产的副总或者生产总监负责监督执行并带头执行生产计划，只有高层参与进来，好的计划才能有效果，才能提高产能，才能提高生产效率。
第六，考核标准要明确，做出成绩就要有奖有罚，考核是为了改善而不是罚款，像G公司考核比较规范的，计划没完成，生产副总、车间主任、班组长都要跟着进行罚款，计划超额完成，车间主任、班组长都有奖励，高层是没有奖励的，高层的奖励是跟年度业绩挂钩，主要是拿年薪和奖金。
总之，中小企业每个的具体情况不一样，针对怎样解决生产计划管理这个难题，是现今企业必须思考的课题。真正做得好的有，但做得不好的也有，企业生产计划做不好有很多其他的方面的因素影响，其中就包括企业本身的规模（人员数量与质量）、历史条件（区域范围）、产品结构（产品更新快）、技术要求（技术更改）、厂房先期规划设计（设计规划不合理）、高层参与度（支不支持）、业务流程（合不合理）等方面，如果想做好生产计划，除了上面几点参考性意见，企业要根据自己实际情况对症下药，分析其他方面的原因尽量发挥人的作用，通过组织沟通协调解决影响生产计划的其他因素，企业必须自己亲自进行诊断并进行改善，有条件请专家进行指导，才能有好的效果。
参考文献：
[1] 姚小凤.工厂生产计划制定与执行精细化管理手册（第二版）[M].北京：人民邮电出版社，2014.
[2] 程晓华.制造业库存控制技巧（第3版）[M].北京：中国财富出版社，2013.
[3] 曾伟，曾子豪.欧博工厂案例1：生产计划管控对话录[M].北京：中华工商联合出版社，2014.
[4] 吴爱华，张绪柱，王平.生产计划与控制[M].北京：机械工业出版社，2013.
