基于PDCA循环的医院全面预算管理体系的构建
赵琳倩
摘要：对于医院来说，预算管理对可持续发展起着十分重要的影响，对于医院的管理来说，也是很重要的一个方面，但是现阶段的公立医院之中，预算管理存在一些问题，对医院的管理造成了负面的影响。因此，本文在医院的全面预算管理相关体系之中将PDCA循环引入，在预算的编制、执行以及反馈的各个过程之中进行贯穿，探索出更为合理、科学的体系，促进预算管理的发展，实现医院健康、快速以及可持续的发展。
关键词：PDCA循环；医院；全面预算管理；构建
一、现阶段预算管理之中存在的主要问题
对于医院管理来说，预算管理是十分重要的一个方面，其有效、全面的特点对公立医院的有序、健康、持续发展具有直接的影响，医院的预算管理应该迎合医院的战略发展定下的目标。相关文件中指出要对公立医院进行全面的深化改革，对管理体制进行完善，实现财务预算管理的加强，在公立医院展开全面预算管理，促进医院的总会计师制度的落实。为了更好的构建全面预算管理的体系，公立医院第一点要做的就是对现行的预算管理存在的主要问题进行了解。
（一）制定的预算目标缺乏有效的依据
公立医院按照同级的财政部门的相关要求，对年度预算进行编制并上报，为了对预算编制的相关要求进行完成，预算一般都是职能部门按照上一年的预算数据对本年度的预算展开预测，例如财务部门按照上一年的收入根据增长率计算得出本年度的预算收入，资产管理部门基于上一年的购置资产情况对本年的预算购置进行推测，没有单独的一个预算管理统筹安排医院的整体预算。此外，预算管理编制的主要内容是财政资金使用的情况，较为忽视医院的自有资金，这样的预算编制就是对预算任务的应付，根本没有按照医院的辅助科室和临床科室的实际情况进行编制，并不能很好的对医院真实的运营状况进行反映。
（二）预算目标实际执行存在较多的不可控因素
因为制定预算目标的时候没有合理、有效的依据，因此不能对科室运行的实际情况进行反映，本年度在对预算进行执行的时候，实际所产生的预算很有可能是预算当中没有推测出来的，若是此项支出是实际科室运行所必须的，那么就会跟预算相背离，造成实际支出和预算相互分离，没有切入性。若是医院根据预算发展，那么就代表需要对预算不停的进行调整，若是预算可以随时调整，那么就会缺乏约束力。
（三）预算没有对医院管理产生显著的影响
因为预算目标的制定没有有效的依据，而且在执行的时候具有较强的随意性，因此预算只是流于形式却不具备权威性，因此，预算管理对于医院管理产生的影响却不显著，甚至于对预算进行编制还会给一些部门产生额外的负担，为了完成预算编制任务而去对预算进行编制，预算工作没有和绩效管理、全成本核算形成相互制约、相互影响、相互依存的关系，对于绩效管理和全成本核算来说，没有发挥指导性的作用。
公立医院现阶段的预算工作之中存在的主要问题，对医院管理工作并不具备指导性，相反的，还会增加医院工作的负担。从宏观角度看市场经济，很多小微企业会按照企业的发展情况在年初进行预算的合理编制，可以控制的支出预算以及较为明晰的收入预算，并没有得到严格的执行，发现问题之后及时的进行解决，在不断的完善之中获得发展和生存，促进企业的做大、做好，就会成为医院这个行业的典范。对医改的要求进行符合，建立预算管理对于医院的发展来说具有十分重要的影响。为了对全面预算管理体系进行更好的实现，在预算工作之中将PDCA理论引入，让预算在这个体系之中获得完善，就会产生有效、良性的循环。
二、在全面预算管理体系之中运用PDCA循环理论
美国的戴明完善和发展了PDCA循环，其中P就是Plan，指的是计划；D就是Do，指的是执行；C就是Check，指的是检查；A就是Action，指的是总结以及再优化。它在原来就是对质量管理活动体现的规律进行反映，是一种重要的方法，可以对产品的质量进行提高，对企业的经营管理进行改善。借助于不断的循环，一旦形一个改善的目标，改善现状实现之后，就会成为下一个需要被改善的目标。按照不断设定的新目标以及对目标进行完成的过程之中对现有的工作进行不断的完善，这对于公立医院展开全面预算管理工作会产生更良好的借鉴意义。将PDCA循环理论引入全面预算管理体系之中就会实现预算指导性、实用性进行大大的提高。
（一）P（预算计划）
为了将公立医院管理的水平进行提高，对财务管理进行加强，实现全面预算管理体系的建立和完善，是不可或缺的，应该将医院管理层重视预算管理的程度提高，把预算管理当成很关键的一个工作，可以建立预算管理委员会，实现预算考核、分析、决算、调整、监控、执行、审批以及编制等制度进行健全，对预算的全过程管理进行强化。
预算管理委员会对预算编制的一些事宜进行统筹安排，核定结余、超支不补、定项补助以及收支等应该根据预算管理辦法来使用，把医院全部的收支在预算管理之中纳入，对财政资金注重利用，还应该对医院的自有资金注重实用，分解预算到最小的课时单元，科室按照上一年度的收支状况以及本年度得出的预计，对科室的外、内部环境因素进行综合的考虑，借助于对本部门的本年度支出、收入进行预测，以科室作为单位对预算管理委员会进行上报，若是科室预算存在不合适的地方应该及时的向科室汇报，不断的进行修改反馈，最终将预算编制的工作完成，根据预算管理部门批复的预算，同时向同级的财政部门送达一份。
（二）D（预算执行）
预算管理委员将预算进行分解，对更为具体的相关财务指标下达给对应的科室，科室支出的时候，需要对这项支出是不是符合预算范围进行关注，若是不在预算范围之内，应该对原因进行分析，将实际情况进行上报，经过审批之后才能对现有的预算进行调整，与此同时把这一项支出考虑到下一年的预算考虑范围之内。
预算执行需要对时效性进行考虑，必须在本年度完成本年的预算，预算管理委员会需要对预算执行的进度进行关注，根据科室的相关要求，对设备进行购置论证，通过之后就要展开招投标，根据公开、公正的原则展开，签订合同之后，对提供的设备进行验收入库并给各个科室下发。
（三）C（预算检查）
执行预算的过程之中，预算管理委员会需要按照执行的具体情况定期的进行分析，找出其中存在的问题，并一级一级的向下反馈，不断的对预算工作进行完善。
对收入的合规性、合法性进行检查，配合医保部门、监管部门不定期或者是定期的对医院收入进行检查，若是发现医疗服务收費存在过度用药、过度治疗、控制不合理的情况，应该及时的调整与改善。
（四）A（预算优化）
本年度的预算执行结束之后，需要对预算之中存在的问题进行总结，对核算科室给出的执行反馈进行整理分析，并给预算管理委员会一些科学、合理的建议，以及对下一年度预算编制的工作进行合理的调整。
对本年度的预算执行展开客观的评价，收入、使用自有资金的情况以及使用财政资金的情况是否合理、合规，对预算执行的情况进行综合的评价，基于本年度预算的执行情况，对管理部门和科室管理部门之中存在的问题进行解决，对全面预算管理体系进行持续的改进，在不断的改善之中产生下一年度的预算目标，将今年和下一年的预算紧密的联系在一起，产生PDCA循环，在不断改进完善的过程之中形成一个良性的循环，真正的实现逐步优化、责任考评、严格执行以及合理编制的预算管理体系。
三、结束语
根据上文所述，在医院的全面预算管理体系之中引入PDCA循环可以对现有的预算管理模式进行极大的改善，大到医院，小到科室预算管理，普遍适用，对改革预算管理之中产生的弊端进行改革，产生良性的一个循环，完善医院的预算管理工作。
参考文献：
[1]肖宇.浅谈PDCA循环在医院财务管理中的作用[J].中国高新技术企业，2014（32）：144-145.
[2]曾瑞军.浅谈PDCA循环理论在医院财务管理中的应用[J].经营者，2014（9）.
[3]刘倩韵.基于PDCA循环理论的医院财务风险管理[J].环球市场信息导报，2016（48）：38-38.
[4]董音茵.利用PDCA循环管理提高医院会计信息质量[J].中国总会计师，2016（5）：138-140.
[5]潘晓萍.PDCA循环在医院全面预算管理中的应用[J].决策与信息旬刊，2012（9）：189-190.
（作者单位：聊城市肿瘤医院）
摘要：对于医院来说，预算管理对可持续发展起着十分重要的影响，对于医院的管理来说，也是很重要的一个方面，但是现阶段的公立医院之中，预算管理存在一些问题，对医院的管理造成了负面的影响。因此，本文在医院的全面预算管理相关体系之中将PDCA循环引入，在预算的编制、执行以及反馈的各个过程之中进行贯穿，探索出更为合理、科学的体系，促进预算管理的发展，实现医院健康、快速以及可持续的发展。
关键词：PDCA循环；医院；全面预算管理；构建
一、现阶段预算管理之中存在的主要问题
对于医院管理来说，预算管理是十分重要的一个方面，其有效、全面的特点对公立医院的有序、健康、持续发展具有直接的影响，医院的预算管理应该迎合医院的战略发展定下的目标。相关文件中指出要对公立医院进行全面的深化改革，对管理体制进行完善，实现财务预算管理的加强，在公立医院展开全面预算管理，促进医院的总会计师制度的落实。为了更好的构建全面预算管理的体系，公立医院第一点要做的就是对现行的预算管理存在的主要问题进行了解。
（一）制定的预算目标缺乏有效的依据
公立医院按照同级的财政部门的相关要求，对年度预算进行编制并上报，为了对预算编制的相关要求进行完成，预算一般都是职能部门按照上一年的预算数据对本年度的预算展开预测，例如财务部门按照上一年的收入根据增长率计算得出本年度的预算收入，资产管理部门基于上一年的购置资产情况对本年的预算购置进行推测，没有单独的一个预算管理统筹安排医院的整体预算。此外，预算管理编制的主要内容是财政资金使用的情况，较为忽视医院的自有资金，这样的预算编制就是对预算任务的应付，根本没有按照医院的辅助科室和临床科室的实际情况进行编制，并不能很好的对医院真实的运营状况进行反映。
（二）预算目标实际执行存在较多的不可控因素
因为制定预算目标的时候没有合理、有效的依据，因此不能对科室运行的实际情况进行反映，本年度在对预算进行执行的时候，实际所产生的预算很有可能是预算当中没有推测出来的，若是此项支出是实际科室运行所必须的，那么就会跟预算相背离，造成实际支出和预算相互分离，没有切入性。若是医院根据预算发展，那么就代表需要对预算不停的进行调整，若是预算可以随时调整，那么就会缺乏约束力。
（三）预算没有对医院管理产生显著的影响
因为预算目标的制定没有有效的依据，而且在执行的时候具有较强的随意性，因此预算只是流于形式却不具备权威性，因此，预算管理对于医院管理产生的影响却不显著，甚至于对预算进行编制还会给一些部门产生额外的负担，为了完成预算编制任务而去对预算进行编制，预算工作没有和绩效管理、全成本核算形成相互制约、相互影响、相互依存的关系，对于绩效管理和全成本核算来说，没有发挥指导性的作用。
公立医院现阶段的预算工作之中存在的主要问题，对医院管理工作并不具备指导性，相反的，还会增加医院工作的负担。从宏观角度看市场经济，很多小微企业会按照企业的发展情况在年初进行预算的合理编制，可以控制的支出预算以及较为明晰的收入预算，并没有得到严格的执行，发现问题之后及时的进行解决，在不断的完善之中获得发展和生存，促进企业的做大、做好，就会成为医院这个行业的典范。对医改的要求进行符合，建立预算管理对于医院的发展来说具有十分重要的影响。为了对全面预算管理体系进行更好的实现，在预算工作之中将PDCA理论引入，让预算在这个体系之中获得完善，就会产生有效、良性的循环。
二、在全面预算管理体系之中运用PDCA循环理论
美国的戴明完善和发展了PDCA循环，其中P就是Plan，指的是计划；D就是Do，指的是执行；C就是Check，指的是检查；A就是Action，指的是总结以及再优化。它在原来就是对质量管理活动体现的规律进行反映，是一种重要的方法，可以对产品的质量进行提高，对企业的经营管理进行改善。借助于不断的循环，一旦形一个改善的目标，改善现状实现之后，就会成为下一个需要被改善的目标。按照不断设定的新目标以及对目标进行完成的过程之中对现有的工作进行不断的完善，这对于公立医院展开全面预算管理工作会产生更良好的借鉴意义。将PDCA循环理论引入全面预算管理体系之中就会实现预算指导性、实用性进行大大的提高。
（一）P（预算计划）
为了将公立医院管理的水平进行提高，对财务管理进行加强，实现全面预算管理体系的建立和完善，是不可或缺的，应该将医院管理层重视预算管理的程度提高，把预算管理当成很关键的一个工作，可以建立预算管理委员会，实现预算考核、分析、决算、调整、监控、执行、审批以及编制等制度进行健全，对预算的全过程管理进行强化。
预算管理委员会对预算编制的一些事宜进行统筹安排，核定结余、超支不补、定项补助以及收支等应该根据预算管理辦法来使用，把医院全部的收支在预算管理之中纳入，对财政资金注重利用，还应该对医院的自有资金注重实用，分解预算到最小的课时单元，科室按照上一年度的收支状况以及本年度得出的预计，对科室的外、内部环境因素进行综合的考虑，借助于对本部门的本年度支出、收入进行预测，以科室作为单位对预算管理委员会进行上报，若是科室预算存在不合适的地方应该及时的向科室汇报，不断的进行修改反馈，最终将预算编制的工作完成，根据预算管理部门批复的预算，同时向同级的财政部门送达一份。
（二）D（预算执行）
预算管理委员将预算进行分解，对更为具体的相关财务指标下达给对应的科室，科室支出的时候，需要对这项支出是不是符合预算范围进行关注，若是不在预算范围之内，应该对原因进行分析，将实际情况进行上报，经过审批之后才能对现有的预算进行调整，与此同时把这一项支出考虑到下一年的预算考虑范围之内。
预算执行需要对时效性进行考虑，必须在本年度完成本年的预算，预算管理委员会需要对预算执行的进度进行关注，根据科室的相关要求，对设备进行购置论证，通过之后就要展开招投标，根据公开、公正的原则展开，签订合同之后，对提供的设备进行验收入库并给各个科室下发。
（三）C（预算检查）
执行预算的过程之中，预算管理委员会需要按照执行的具体情况定期的进行分析，找出其中存在的问题，并一级一级的向下反馈，不断的对预算工作进行完善。
对收入的合规性、合法性进行检查，配合医保部门、监管部门不定期或者是定期的对医院收入进行检查，若是发现医疗服务收費存在过度用药、过度治疗、控制不合理的情况，应该及时的调整与改善。
（四）A（预算优化）
本年度的预算执行结束之后，需要对预算之中存在的问题进行总结，对核算科室给出的执行反馈进行整理分析，并给预算管理委员会一些科学、合理的建议，以及对下一年度预算编制的工作进行合理的调整。
对本年度的预算执行展开客观的评价，收入、使用自有资金的情况以及使用财政资金的情况是否合理、合规，对预算执行的情况进行综合的评价，基于本年度预算的执行情况，对管理部门和科室管理部门之中存在的问题进行解决，对全面预算管理体系进行持续的改进，在不断的改善之中产生下一年度的预算目标，将今年和下一年的预算紧密的联系在一起，产生PDCA循环，在不断改进完善的过程之中形成一个良性的循环，真正的实现逐步优化、责任考评、严格执行以及合理编制的预算管理体系。
三、结束语
根据上文所述，在医院的全面预算管理体系之中引入PDCA循环可以对现有的预算管理模式进行极大的改善，大到医院，小到科室预算管理，普遍适用，对改革预算管理之中产生的弊端进行改革，产生良性的一个循环，完善医院的预算管理工作。
参考文献：
[1]肖宇.浅谈PDCA循环在医院财务管理中的作用[J].中国高新技术企业，2014（32）：144-145.
[2]曾瑞军.浅谈PDCA循环理论在医院财务管理中的应用[J].经营者，2014（9）.
[3]刘倩韵.基于PDCA循环理论的医院财务风险管理[J].环球市场信息导报，2016（48）：38-38.
[4]董音茵.利用PDCA循环管理提高医院会计信息质量[J].中国总会计师，2016（5）：138-140.
[5]潘晓萍.PDCA循环在医院全面预算管理中的应用[J].决策与信息旬刊，2012（9）：189-190.
（作者单位：聊城市肿瘤医院）
