以全面预算管理为核心构建集团企业内控体系
孙小英
摘要：近些年，伴随着市场经济的高速发展，许多集团企业已经开始关注内部管理，在内部建立严密的内部控制体系，通过体系内容将管理提上日程。本文主要坚持从全面预算管理为方向，对集团内企业的内控体系进行全面的分析，从两者的关系角度出发，遵循全面预算管理为中心的方向，构建集团内有效的内控体系措施，希望有助于集团企业屹立于民族之林。
关键词：全面预算 内控体系 财务基础管理 集团企业
中图分类号：F275 文献标识码：A
1 全面预算管理为核心进行内控体系建设的必要性分析
随着世界经济的全球化，集团企业要想在竞争中占据优势，在价值为王的投资时代，就必须加强资金、企业运营方面的管理，注重内部控制体系的建设，坚持以全面预算管理为核心，才能有效地达到人、财、物的合理配置、降低经营风险发生的概率，合理保证企业正常运行，实现企业价值最大化。
目前，很多企业将全面预算管理工作内容作为重点，将全面预算管理融入到企业的研发、生产、销售、采购、后勤管理各环节，将企业的各个部门纳入到全面预算管理的范围中，只有做到全面化的内部体系建设，才能有利于企业全面管理能力的提升，只有在这样全面预算管理的控制范围内，才能使得企业的各个工作方面的内容做到科学预算、严密控制、有效实施。所以，全面预算管理内容，会关系到企业资源的配置，关系到企业内部控制体系的构建，关系到企业长远的发展。因此来看，企业的全面预算管理作为体系构建的核心，有助于促进企业在市场竞争中立于不败之地。
2 集团企业的全面预算管理与内部控制体系的关系
目前，全面预算对于企业内部控制意义重大，也是企业内部控制最为关键的要素内容之一，特别是其对企业的内部财务管理至关重要，它本身就具有系统性、全面性、战略性、机制性和整合性的优势，逐渐在企业的内部管理中成为企业管理的核心。著名的管理学家戴维？奥利所阐述的全面预算管理就是将为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法。内部控制则是在董事会、管理者和员工的影响下，能够实现企业经营效果提升的关键制度，对于企业效率的提升意义重大。内部控制能够优化各方资源，实现环境、风险评估方面的资源优化，最终使得相关活动更加有利于经济效益的提升。内部控制制度内容要注重执行效力，通过全面预算帮助制度全面落实，全面预算能够实现内部控制的全面拓展，是内部控制的服务对象。全面预算和内部控制相互影响，尤其是内部控制能在全面预算的指导下，全面完善内部制度措施，全面控制企业内部的经营活动，通过全面的预算确保经济活动顺利开展，能够使得经济活动全面提升工作效率，由此看来，内部控制和全面预算互为促进作用，能够确保集团内目标的顺利实现。
目前，一些集團企业内部控制体系和全面预算管理互为促进，两者的关系决定了集团企业的竞争实力，两者的有效配合能够使得企业内部管理更加规范化，能够使企业的相关经济活动更有利于战略目标的实现。企业在发展中，以实现预算目标为中心，通过内控体系的顺利执行，才能真正地避免风险的发生，特别是在此过程中及时发现问题，采取有效的控制措施，才更加有利于集团企业在经济发展中达到一定的优势，提升一定的竞争实力。
3 集团内控中全面预算管理现状及问题分析
3.1集团企业内控环境和内控制度有待完善
集团企业只有坚持全面预算管理为核心，从企业的内控体系出发，构建全面的环境和集团发展内容，才能促进企业的全面发展。但是，就目前集团企业的发展来看，很多企业忽视内部控制环境建设，管理认识上不够深入，导致监督力度缺失。监督方面内部监督文件、手册和制度缺失，很多企业虽然内部规章制度不少，但是制度内容过于形式化，管理粗放型的现象依然严重。例如集团企业很多制度内容出现执行难的现象，很多制度内容执行力较差，不利于战略目标的实现。
3.2集团企业内部控制制度管理与实际大大脱节
集团企业内部控制体系中实施的相关制度，往往没有从实际出发，坚持实事求是的原则，管理制度往往是流程化与实际极大地不符合，很多制度内容往往是流程化，停留在墙上的表面功夫。例如采购环节从进货到生产，再到产品的检验，没有一定的制度流程规划，又如很多企业从人力资源管理到财务管理缺乏一定的监督制度约束，很多制度内容仅仅是形而上学，执行力往往大打折扣，制度内容常常与实际相脱离。这些现象的出现，正是没有良好的内部控制环境所造成的，最终将会导致集团企业存在产品质量问题、生产安全问题，人员利用作业环节的管理漏洞，从而出现徇私舞弊的现象，使得集团利益受到一定损害，严重时会影响到企业的长远发展。
3.3集团内部控制体系中风险评估与防控意识较差
集团企业由于内部控制体系存在一定弊端，导致领导层在决策上存在着一定的风险，风险控制能力较差。领导层在风险控制管理上，往往是事后补救，在事后进行管理，往往具有一定的滞后性。大部分企业在风险管理上，缺乏全面预算管理，没有针对企业的实际内容，采取必要的内部控制措施。
另外，很多企业在管理上存在着一定的行为惯性，特别是市场化经营模式，风险的发生有着较大的可能，需要集团企业加强内部管理，但是集团企业并没有给予全面的思想认识，领导层没有高度重视，导致集团内部决策失败。大部分企业内部控制体系没有达到一定的成果，没有得到良好的成效，很多数据存在一定的错误性，导致领导层决策失败。例如一些大型公司常常会出现制度执行效力较差的现象，很多决策上的失败案例显而易见，如广东的国投、东北华联等，其内部问题的出现大多数是因为内部控制失效产生，造成了集团内部一定的经济损失。因此，企业要想实现内部控制体系的完善，就必须坚持以全面预算管理为核心，从全面预算的角度建设内部控制制度，才能预防风险的发生，为企业长远发展奠定良好的内部环境。
3.4内控体系的战略性及内控能力有待提升
以全面预算管理为核心的企业内部控制制度的执行力较差，主要是因为集团企业内部控制包括多个方面的内容，执行力需要各个部门实现相互配合，严格地控制好预算内容，才能实现内部各个环节的执行力。另外，从战略性角度来看，集团企业的员工要充分地认识到全面预算管理内容的重要性，执行力上要全面围绕内部控制内容，注重规范性内容及约束性内容的执行效果，才能从根本上提升内部制度管理的效率，提升全面预算管理的工作效率。
大多数企业在发展中没有站在战略性的角度，对未来一段时间内的生产经营活动进行合理地规划，经济活动规划上缺乏前瞻性，很多企业没有先导性的规划，使得集团企业的整体效益较低，从价值上和效益上难以达到一定的目标。没有站在以预算管理和内部控制为方向的角度，实现集团管理的整体化，这一现象也是集团企业并没有实施好内部控制体系的原因，集团企业要在管理的角度注重资金的使用，只有在全局的角度遵循战略性、市场性和先导性，才能真正地避免集团企业发展的滞后性。
4 以全面预算管理为核心的集团内控体系构建总思路
随着世界全球化的竞争趋势，集团企业要确保占有市场的一席之地，要占据市场的有利地位，才能够实现以全面预算管理为核心的集团内部控制体系，只有将集团发展同内部控制体系结合起来，保证集团在发展的过程中遵循市场发展规律，从全局的角度出发，制定出符合市场规律的管理目标，才能使得内部控制建设达到一定的标准，促进企业内部全面控制体系建设，例如内部控制的目标要与全面预算管理的目标一致，根据实际制定详细控制内容，才能使得企业内部制度落实到实处，使得集团企业的内部控制更加贴近于企业发展的方向，坚持理论联系实际才是发展的方向。
5 构建以全面预算管理为核心的集团内控体系路径
5.1以全面预算管理为基础，建立系统化集团内控制度
企业内部控制体系的配套制度要涵盖预算管理、成本管理、资产管理、人员管理、销售管理、日常行为管理、内外监控管理、奖励及约束机制等各个方面，要着眼于生产经营的各个环节，加强日常监督和维护。企业只有通过日常内控制度的运作，才能保障相关预算内容的执行，坚持以预算执行效率为基准，才能将全面预算贯穿企业管理的各个方面，迎合企业内部控制制度的落实，其对内部控制制度是一个有效的推动。
从两者的关系来看，首先需要在内部机构的设置上推进机构重组，特别是企业可以建立总部集权机制，强化总部职能，使集团总部的资源得到优化配置，在综合相关资源的基础上，实现集团企业战略定位，才能确保风险得到可控。另外，集团企业的内部控制框架上，要注重全面性和内部保障，针对该内容要分三个层次进行研究：
第一层是要有战略性的全局眼光，战略性全局角度实施好内部控制的目标，以及适用内容和范围，遵从原则的基础上注重方法的实践执行，只有制度内容起到统驭的作用，才能发挥出其积极的作用。
第二层主要是从制度上进行细化，多个方面进行资源整合，例如要優化配置内部环境、注重全面预算管理，注重执行力效果，注重内部控制制度监督检查，才能使得内部控制体系起到一定的承上启下的作用。
第三层就是制度的实施，该层主要是操作层，是对具体的部门实施操作的层次，该层可以对经营环节和相关流程进行内部制度的落实，只有这样确保集团企业内部的制度内容，使得内部控制的制度有利于企业实施全面预算，并保障全面预算能够实现最佳效果。
5.2构建以全面预算管理为核心、“点线面”相结合的内控体系
全面预算管理相较于传统的预算管理形式，能够使得管理的范围更加扩大，管理的主动性得到大大的提升，不仅涵盖了生产经营的部门，还包括了采购、销售及企业直接相关的受益部门等，预算编制方法上也实现了“点线面”各方的融合。全面预算管理和内部控制制度之间要想实现协同，就必须对全面预算管理的具体工作全面落实，需要在管理意识上提高认识，将具体的工作落到实处，才能确保内部管理的效果。例如销售预算的编制要确定好各季度的销售量、单价、销售收入、期初应收账款、当期现金回收金额外，领导层还需要加强预算的执行力，将执行的内容落到实处，并以全面预算管理为中心，形成“点线面”相联合，才能促进企业的长远快速发展。
5.3注重财务基础管理，保障会计信息的有效性
全面预算管理和内部控制体系建设都需要时刻关注财务管理工作，只有财务信息的真实、准确、有效，才能对企业的预算有着一定的数据保障。核心工作将是财务工作，只有凸显全面预算管理内部控制体系，并在执行的过程中发挥好主导性的作用，才能有利于全面预算管理落实到位。
集团企业加强财务基础管理工作，要注重统一会计科目设置，保障会计信息的有效性，另外可以使用统一和互联的财务软件，确保总部的权限和查询功能，及时做到适时地监控，才能有利于全面预算。财务制度上要推行集团集中管控，取消各子公司的融资权和担保权，由总部实行统贷，根据子公司实际资金需求对资金进行分配。财务制度的建立要以全面预算管理为指导，实施全成本管理，例如全成本管理制度要遵循全面预算管理的原则，要全面关注销售环节、采购环节还有生产环节、库存管理环节、后勤保障等，只有将日常工作的一些内容全面纳入到全成本的控制网络中，根据预算编制的具体内容，建立相应的预警机制，才能确保预算管理工作顺利。
5.4加强集团风险评估，全面提升集团企业的内控能力
集团企业要建立统一管理的风险管控部门，注重主体风险的预防，加强相关控制措施内容，采取具有针对性的重点防范措施，例如在总部设立风险管理机构后，应针对各风险控制点采取积极的应对措施，注重审批制度的建立，实现相互牵制的监控局面，以风险管理部门为核心，根据业务特点，建立统一的风险管控体系。
集团企业要想实现风险的防范，就必须在内部建立风险防范控制制度，注重体系内容建设，树立风险防范的意识，从意识出发注重评估机构的制度执行，才能有效地预防外部风险，防范外部风险带来的弊端，这样才能使得企业更符合战略发展的要求，更符合经营模式长远发展。如果在采取必要的措施进行风险控制与防范，就会使得集团企业的风险限定在一定的范围内，完善相关体系，才能将全面预算落实到位。企业全面预算能够将风险危险系数限定在可控的范围内，能够使得企业战略目标实现，确保企业屹立于市场竞争中，最大程度地实现预期效果。
5.5加强内部监督与考核工作，确保内控体系顺应企业战略发展目标
集团企业内部经营上要确立监督管理机制，在集团内部建立经营审计部门，积极发挥内部审计的作用，最终达到建立独立的内审体系，有效防止徇私舞弊现象的发生，将审计延伸要经营管理的各个方面，例如基本建设、采购、销售、日常管理业务操作等环节，重点关注业绩的真实性，关注企业价值。另外，要注重审计机构的独立性，要将其独立出来，才能确保审计的效果，只有这样才能实现全面预算管理的真实性。
监督管理方面要在集团内部强化反舞弊机制，注重机制在建立的过程中遵循重在预防的基本原则，通过进行合理的考核和评价，真正地检验其工作能力。内部制度的约束和规范化有利于预算的全面落實。集团企业要在内部建立高效的监督机制，通过全面的预算监控实现内部监督和考核。集团内部要强化监督和考核，例如可以实施相互监督的岗位约束机制，实现岗位不相容职能的监督，实现对集团内部人员的统一管理。例如内控体系的建立可以制定薪酬管理机制，实施全面内部监督和考核，这样的管理模式能够真正地避免漏洞的出现，必要时发挥出积极的作用。
综上所述，集团企业要想在竞争中确保一定的优势地位，需要遵从全面预算管理并在内部建立内控体系，通过内外部的环境分析，进行科学的预测和分析，才能真正地帮助企业站在战略角度，实现内部日常活动的资源合理运作，促进企业长远发展。集团企业要注重全面预算管理的核心内容，从核心战略目标的方向出发，遵从内部战略目标的实现，才能提升企业的核心竞争实力，有效地推动企业的长效发展。本文致力于全面预算管理为核心的集团内制度建设，通过两者的互相促进关系，积极发现企业内部的问题，站在全局角度以全面预算管理为核心内容，提出内部管理措施和路径，希望能够帮助企业提升核心竞争力，实现集团企业的经营目标起到重要的作用。
参考文献：
[1] 蒋瑞贞.论以全面预算管理为核心的企业内部控制体系构建[J].中国市场，2014（43）：132- 133.
[2] 艾文国，李红光，杨永莉.基于ERP和全面预算管理的内部会计控制模式研究[J].会计之友，2012（11）： 72- 75.
[3] 方世力.集团公司全面预算管理[M].北京：中国宇航出版社，2012.
[4] 王挺.国有企业集团如何以全面预算管理为核心构建企业内控体系[J].经营管理者，2015（8）：81- 82.
摘要：近些年，伴随着市场经济的高速发展，许多集团企业已经开始关注内部管理，在内部建立严密的内部控制体系，通过体系内容将管理提上日程。本文主要坚持从全面预算管理为方向，对集团内企业的内控体系进行全面的分析，从两者的关系角度出发，遵循全面预算管理为中心的方向，构建集团内有效的内控体系措施，希望有助于集团企业屹立于民族之林。
关键词：全面预算 内控体系 财务基础管理 集团企业
中图分类号：F275 文献标识码：A
1 全面预算管理为核心进行内控体系建设的必要性分析
随着世界经济的全球化，集团企业要想在竞争中占据优势，在价值为王的投资时代，就必须加强资金、企业运营方面的管理，注重内部控制体系的建设，坚持以全面预算管理为核心，才能有效地达到人、财、物的合理配置、降低经营风险发生的概率，合理保证企业正常运行，实现企业价值最大化。
目前，很多企业将全面预算管理工作内容作为重点，将全面预算管理融入到企业的研发、生产、销售、采购、后勤管理各环节，将企业的各个部门纳入到全面预算管理的范围中，只有做到全面化的内部体系建设，才能有利于企业全面管理能力的提升，只有在这样全面预算管理的控制范围内，才能使得企业的各个工作方面的内容做到科学预算、严密控制、有效实施。所以，全面预算管理内容，会关系到企业资源的配置，关系到企业内部控制体系的构建，关系到企业长远的发展。因此来看，企业的全面预算管理作为体系构建的核心，有助于促进企业在市场竞争中立于不败之地。
2 集团企业的全面预算管理与内部控制体系的关系
目前，全面预算对于企业内部控制意义重大，也是企业内部控制最为关键的要素内容之一，特别是其对企业的内部财务管理至关重要，它本身就具有系统性、全面性、战略性、机制性和整合性的优势，逐渐在企业的内部管理中成为企业管理的核心。著名的管理学家戴维？奥利所阐述的全面预算管理就是将为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法。内部控制则是在董事会、管理者和员工的影响下，能够实现企业经营效果提升的关键制度，对于企业效率的提升意义重大。内部控制能够优化各方资源，实现环境、风险评估方面的资源优化，最终使得相关活动更加有利于经济效益的提升。内部控制制度内容要注重执行效力，通过全面预算帮助制度全面落实，全面预算能够实现内部控制的全面拓展，是内部控制的服务对象。全面预算和内部控制相互影响，尤其是内部控制能在全面预算的指导下，全面完善内部制度措施，全面控制企业内部的经营活动，通过全面的预算确保经济活动顺利开展，能够使得经济活动全面提升工作效率，由此看来，内部控制和全面预算互为促进作用，能够确保集团内目标的顺利实现。
目前，一些集團企业内部控制体系和全面预算管理互为促进，两者的关系决定了集团企业的竞争实力，两者的有效配合能够使得企业内部管理更加规范化，能够使企业的相关经济活动更有利于战略目标的实现。企业在发展中，以实现预算目标为中心，通过内控体系的顺利执行，才能真正地避免风险的发生，特别是在此过程中及时发现问题，采取有效的控制措施，才更加有利于集团企业在经济发展中达到一定的优势，提升一定的竞争实力。
3 集团内控中全面预算管理现状及问题分析
3.1集团企业内控环境和内控制度有待完善
集团企业只有坚持全面预算管理为核心，从企业的内控体系出发，构建全面的环境和集团发展内容，才能促进企业的全面发展。但是，就目前集团企业的发展来看，很多企业忽视内部控制环境建设，管理认识上不够深入，导致监督力度缺失。监督方面内部监督文件、手册和制度缺失，很多企业虽然内部规章制度不少，但是制度内容过于形式化，管理粗放型的现象依然严重。例如集团企业很多制度内容出现执行难的现象，很多制度内容执行力较差，不利于战略目标的实现。
3.2集团企业内部控制制度管理与实际大大脱节
集团企业内部控制体系中实施的相关制度，往往没有从实际出发，坚持实事求是的原则，管理制度往往是流程化与实际极大地不符合，很多制度内容往往是流程化，停留在墙上的表面功夫。例如采购环节从进货到生产，再到产品的检验，没有一定的制度流程规划，又如很多企业从人力资源管理到财务管理缺乏一定的监督制度约束，很多制度内容仅仅是形而上学，执行力往往大打折扣，制度内容常常与实际相脱离。这些现象的出现，正是没有良好的内部控制环境所造成的，最终将会导致集团企业存在产品质量问题、生产安全问题，人员利用作业环节的管理漏洞，从而出现徇私舞弊的现象，使得集团利益受到一定损害，严重时会影响到企业的长远发展。
3.3集团内部控制体系中风险评估与防控意识较差
集团企业由于内部控制体系存在一定弊端，导致领导层在决策上存在着一定的风险，风险控制能力较差。领导层在风险控制管理上，往往是事后补救，在事后进行管理，往往具有一定的滞后性。大部分企业在风险管理上，缺乏全面预算管理，没有针对企业的实际内容，采取必要的内部控制措施。
另外，很多企业在管理上存在着一定的行为惯性，特别是市场化经营模式，风险的发生有着较大的可能，需要集团企业加强内部管理，但是集团企业并没有给予全面的思想认识，领导层没有高度重视，导致集团内部决策失败。大部分企业内部控制体系没有达到一定的成果，没有得到良好的成效，很多数据存在一定的错误性，导致领导层决策失败。例如一些大型公司常常会出现制度执行效力较差的现象，很多决策上的失败案例显而易见，如广东的国投、东北华联等，其内部问题的出现大多数是因为内部控制失效产生，造成了集团内部一定的经济损失。因此，企业要想实现内部控制体系的完善，就必须坚持以全面预算管理为核心，从全面预算的角度建设内部控制制度，才能预防风险的发生，为企业长远发展奠定良好的内部环境。
3.4内控体系的战略性及内控能力有待提升
以全面预算管理为核心的企业内部控制制度的执行力较差，主要是因为集团企业内部控制包括多个方面的内容，执行力需要各个部门实现相互配合，严格地控制好预算内容，才能实现内部各个环节的执行力。另外，从战略性角度来看，集团企业的员工要充分地认识到全面预算管理内容的重要性，执行力上要全面围绕内部控制内容，注重规范性内容及约束性内容的执行效果，才能从根本上提升内部制度管理的效率，提升全面预算管理的工作效率。
大多数企业在发展中没有站在战略性的角度，对未来一段时间内的生产经营活动进行合理地规划，经济活动规划上缺乏前瞻性，很多企业没有先导性的规划，使得集团企业的整体效益较低，从价值上和效益上难以达到一定的目标。没有站在以预算管理和内部控制为方向的角度，实现集团管理的整体化，这一现象也是集团企业并没有实施好内部控制体系的原因，集团企业要在管理的角度注重资金的使用，只有在全局的角度遵循战略性、市场性和先导性，才能真正地避免集团企业发展的滞后性。
4 以全面预算管理为核心的集团内控体系构建总思路
随着世界全球化的竞争趋势，集团企业要确保占有市场的一席之地，要占据市场的有利地位，才能够实现以全面预算管理为核心的集团内部控制体系，只有将集团发展同内部控制体系结合起来，保证集团在发展的过程中遵循市场发展规律，从全局的角度出发，制定出符合市场规律的管理目标，才能使得内部控制建设达到一定的标准，促进企业内部全面控制体系建设，例如内部控制的目标要与全面预算管理的目标一致，根据实际制定详细控制内容，才能使得企业内部制度落实到实处，使得集团企业的内部控制更加贴近于企业发展的方向，坚持理论联系实际才是发展的方向。
5 构建以全面预算管理为核心的集团内控体系路径
5.1以全面预算管理为基础，建立系统化集团内控制度
企业内部控制体系的配套制度要涵盖预算管理、成本管理、资产管理、人员管理、销售管理、日常行为管理、内外监控管理、奖励及约束机制等各个方面，要着眼于生产经营的各个环节，加强日常监督和维护。企业只有通过日常内控制度的运作，才能保障相关预算内容的执行，坚持以预算执行效率为基准，才能将全面预算贯穿企业管理的各个方面，迎合企业内部控制制度的落实，其对内部控制制度是一个有效的推动。
从两者的关系来看，首先需要在内部机构的设置上推进机构重组，特别是企业可以建立总部集权机制，强化总部职能，使集团总部的资源得到优化配置，在综合相关资源的基础上，实现集团企业战略定位，才能确保风险得到可控。另外，集团企业的内部控制框架上，要注重全面性和内部保障，针对该内容要分三个层次进行研究：
第一层是要有战略性的全局眼光，战略性全局角度实施好内部控制的目标，以及适用内容和范围，遵从原则的基础上注重方法的实践执行，只有制度内容起到统驭的作用，才能发挥出其积极的作用。
第二层主要是从制度上进行细化，多个方面进行资源整合，例如要優化配置内部环境、注重全面预算管理，注重执行力效果，注重内部控制制度监督检查，才能使得内部控制体系起到一定的承上启下的作用。
第三层就是制度的实施，该层主要是操作层，是对具体的部门实施操作的层次，该层可以对经营环节和相关流程进行内部制度的落实，只有这样确保集团企业内部的制度内容，使得内部控制的制度有利于企业实施全面预算，并保障全面预算能够实现最佳效果。
5.2构建以全面预算管理为核心、“点线面”相结合的内控体系
全面预算管理相较于传统的预算管理形式，能够使得管理的范围更加扩大，管理的主动性得到大大的提升，不仅涵盖了生产经营的部门，还包括了采购、销售及企业直接相关的受益部门等，预算编制方法上也实现了“点线面”各方的融合。全面预算管理和内部控制制度之间要想实现协同，就必须对全面预算管理的具体工作全面落实，需要在管理意识上提高认识，将具体的工作落到实处，才能确保内部管理的效果。例如销售预算的编制要确定好各季度的销售量、单价、销售收入、期初应收账款、当期现金回收金额外，领导层还需要加强预算的执行力，将执行的内容落到实处，并以全面预算管理为中心，形成“点线面”相联合，才能促进企业的长远快速发展。
5.3注重财务基础管理，保障会计信息的有效性
全面预算管理和内部控制体系建设都需要时刻关注财务管理工作，只有财务信息的真实、准确、有效，才能对企业的预算有着一定的数据保障。核心工作将是财务工作，只有凸显全面预算管理内部控制体系，并在执行的过程中发挥好主导性的作用，才能有利于全面预算管理落实到位。
集团企业加强财务基础管理工作，要注重统一会计科目设置，保障会计信息的有效性，另外可以使用统一和互联的财务软件，确保总部的权限和查询功能，及时做到适时地监控，才能有利于全面预算。财务制度上要推行集团集中管控，取消各子公司的融资权和担保权，由总部实行统贷，根据子公司实际资金需求对资金进行分配。财务制度的建立要以全面预算管理为指导，实施全成本管理，例如全成本管理制度要遵循全面预算管理的原则，要全面关注销售环节、采购环节还有生产环节、库存管理环节、后勤保障等，只有将日常工作的一些内容全面纳入到全成本的控制网络中，根据预算编制的具体内容，建立相应的预警机制，才能确保预算管理工作顺利。
5.4加强集团风险评估，全面提升集团企业的内控能力
集团企业要建立统一管理的风险管控部门，注重主体风险的预防，加强相关控制措施内容，采取具有针对性的重点防范措施，例如在总部设立风险管理机构后，应针对各风险控制点采取积极的应对措施，注重审批制度的建立，实现相互牵制的监控局面，以风险管理部门为核心，根据业务特点，建立统一的风险管控体系。
集团企业要想实现风险的防范，就必须在内部建立风险防范控制制度，注重体系内容建设，树立风险防范的意识，从意识出发注重评估机构的制度执行，才能有效地预防外部风险，防范外部风险带来的弊端，这样才能使得企业更符合战略发展的要求，更符合经营模式长远发展。如果在采取必要的措施进行风险控制与防范，就会使得集团企业的风险限定在一定的范围内，完善相关体系，才能将全面预算落实到位。企业全面预算能够将风险危险系数限定在可控的范围内，能够使得企业战略目标实现，确保企业屹立于市场竞争中，最大程度地实现预期效果。
5.5加强内部监督与考核工作，确保内控体系顺应企业战略发展目标
集团企业内部经营上要确立监督管理机制，在集团内部建立经营审计部门，积极发挥内部审计的作用，最终达到建立独立的内审体系，有效防止徇私舞弊现象的发生，将审计延伸要经营管理的各个方面，例如基本建设、采购、销售、日常管理业务操作等环节，重点关注业绩的真实性，关注企业价值。另外，要注重审计机构的独立性，要将其独立出来，才能确保审计的效果，只有这样才能实现全面预算管理的真实性。
监督管理方面要在集团内部强化反舞弊机制，注重机制在建立的过程中遵循重在预防的基本原则，通过进行合理的考核和评价，真正地检验其工作能力。内部制度的约束和规范化有利于预算的全面落實。集团企业要在内部建立高效的监督机制，通过全面的预算监控实现内部监督和考核。集团内部要强化监督和考核，例如可以实施相互监督的岗位约束机制，实现岗位不相容职能的监督，实现对集团内部人员的统一管理。例如内控体系的建立可以制定薪酬管理机制，实施全面内部监督和考核，这样的管理模式能够真正地避免漏洞的出现，必要时发挥出积极的作用。
综上所述，集团企业要想在竞争中确保一定的优势地位，需要遵从全面预算管理并在内部建立内控体系，通过内外部的环境分析，进行科学的预测和分析，才能真正地帮助企业站在战略角度，实现内部日常活动的资源合理运作，促进企业长远发展。集团企业要注重全面预算管理的核心内容，从核心战略目标的方向出发，遵从内部战略目标的实现，才能提升企业的核心竞争实力，有效地推动企业的长效发展。本文致力于全面预算管理为核心的集团内制度建设，通过两者的互相促进关系，积极发现企业内部的问题，站在全局角度以全面预算管理为核心内容，提出内部管理措施和路径，希望能够帮助企业提升核心竞争力，实现集团企业的经营目标起到重要的作用。
参考文献：
[1] 蒋瑞贞.论以全面预算管理为核心的企业内部控制体系构建[J].中国市场，2014（43）：132- 133.
[2] 艾文国，李红光，杨永莉.基于ERP和全面预算管理的内部会计控制模式研究[J].会计之友，2012（11）： 72- 75.
[3] 方世力.集团公司全面预算管理[M].北京：中国宇航出版社，2012.
[4] 王挺.国有企业集团如何以全面预算管理为核心构建企业内控体系[J].经营管理者，2015（8）：81- 82.
