金融企业核心员工薪酬激励机制研究
张立
摘要：随着金融行业竞争的日趋激烈，核心员工作为最重要的竞争资源之一，日益受到关注。本文构建了有效甄别核心员工的薪酬激励模型，并就充分发挥核心员工在金融企业的作用提出了对策。
关键词：金融企业 核心员工 薪酬 激励模型
中图分类号：F272.92 文献标识码：A
核心员工是金融企业发展的重要因素。如何甄别、吸引并留住核心员工，也是人力资源管理必须落实的责任。美国哈佛大学管理学院詹姆斯教授曾对人力资源的能动性作过专题研究，结果表明：如果没有激励，一个人的能力最多发挥到30%；若有合理激励，则最高可发挥到90%[1]。可见，合理、有效的激励能够使人员的能力发挥明显。建立有效的激励机制是一项系统工程， 需要以科学管理理论指导实践， 形成多样化的激励方法， 培育良好的激励文化，并持续不断地变革和创新。激励方法是管理的重要手段，其中合理的薪酬激励是各种激励手段中，对核心员工实现自我价值最为直接、快速和有效的方法。本文构建了甄别核心员工的薪酬激励模型，提出了有利于企业长期稳定发展的激励性的整体薪酬体系，旨在为金融行业人力资源管理、科学设计薪酬激励机制提供策略。国内外很多学者也对该问题进行了深入的研究。
1 文献综述
美国心理学家亚当斯（1967）提出公平理论，该理论侧重于研究报酬大小与努力水平的关系，探讨工资报酬的合理性对员工工作积极性的影响[2]。赫茨伯格于20世纪50年代末发表双因素理论，认为合理的利用激励制度和保健因素可激发组织成员的积极性，使之组织成员在工作中不会以自身不满意的行为来阻碍组织目标的完成[2]。美国心理学家弗鲁姆（1964）的期望理论，认为员工提高相应的绩效所能获得的报酬水平会进一步增强自己的工作动机并提高自己的工作绩效[2]。Hollensbe和Guthrie（2000）利用目标设定理论分析得出，当群体绩效薪酬占员工总薪酬的比重较大且支付频率较高时，或者群体规模较小、群体效能感较强、群体任务相对独立、群体绩效规范较强时，群体有动力设定更具挑战性的目标，对目标的认同度也会比较高，从而使群体绩效薪酬产生较好的激励效果[3]。Chang（2006）对韩国37家公司959名员工的调查数据进行的实证研究表明，组织的承诺型人力资源管理实践，如组织为员工提供培训机会、内部晋升机会及长期工作保障（不解雇）等，对个体绩效薪酬与员工工作努力水平之间的正相关关系具有正向调节作用[4]。陈雯雯（2014）从防止国有建筑施工企业中的关键人才流失角度，提出要强化关键岗位人才的具体报酬，建立以岗定薪、岗动薪动、一岗多薪的公平公正的薪酬制度[5]。谢虔（2014）认为科技人才日益成为社会创新体系的主力，强调将科技人才的隐形价值纳入薪酬激励体系，对其的薪酬激励应该着力于促进人才不断提升自我，有效规避短期行为[6]。陈娟、罗文军（2007）从薪酬激励的有效性入手，运用静态与动态博弈模型分别分析了薪酬激励和隐性激励的有效性及应用条件，得出了薪酬激励仅对可观测的个人产出有效的结论和隐性激励对团队合作产出的激励有效的结论[7]。郭和平（2007）建议在对企业知识型员工实施全面薪酬激励时.应建立“二叉树”结构薪酬激励模型，重视货币性和非货币性薪酬相结合、个人成就激励和组织激励相结合、薪酬激励和人才培养的长期性相结合[8]。曹慧丽、梦越（2011）认为我国国有商业银行业务发展虽处于改革和创新前沿，但在薪酬激励上还须积极向国外先进的制度学习借鉴，明晰薪酬制定主体，增加薪酬弹性[9]。朱传书（2014）指出现代企业管理的核心思想之一就是构建完善的激励制度，并由此有效提升全员参与的积极性，增强企业的核心竞争力，从而让企业获得可持续性发展的动力[10]。
本文构建了具有甄别核心员工能力素质功能的薪酬激励模型，并得出了相关结论。
2 模型建立
假设一个企业有两类员工：核心员工和普通员工。核心员工是在人力资本市场中稀缺的，拥有丰富的行业经验，具有高超的专业技能、管理技能或广泛外部关系的员工，是企业核心竞争力。普通员工指除此之外的其他雇员。核心员工人数比例为π，普通员工人数比例为1-π。企业多雇佣一个核心员工可以多产出a2的收益，企业多雇佣一个普通员工可以多产出a1的收益，并且a2>a1。
那么核心員工会花费t？的时间去获得该信号，从而获得激励薪酬（高工资）；而普通员工由于付出大于得到，产生了不经济，于是就不会花时间去获得该信号，从而心平气和放弃激励薪酬。
3 结论与建议
上述模型构建，有效甄别界定了核心员工，在此基础上，为了充分发挥核心员工在金融企业的作用，建议运用整体薪酬激励对策如下：
3.1将薪酬管理与企业战略相融，加强并完善核心员工激励模式
薪酬管理的目的是为了实现企业的战略目标，吸引最好的人才，留住最好的人才。在进行薪酬系统设计时，金融企业要根据自身发展的不同时期，结合薪酬政策，从战略层面进行考量，清晰员工的奋斗目标和努力方向，激励员工不断追求职业发展和绩效提升表现，保障企业整体战略的达成，进而实现员工与企业的共同成长。同时，对核心员工应采取正激励模式，建立基于绩效考核体系的动态薪酬管理，一是为他们提供有竞争力的薪酬、广阔的发展空间；二是在充分引导和了解核心员工职业发展意愿的基础上，根据企业关键岗位需求，分门别类地制定个性化成长激励方案；三是多关注核心员工的非物质需求，为其提供培训、论坛等平台，提升核心员工的话语权与归属感，真正实现个人职业与人生事业的有机结合。
3.2建立长效薪酬激励机制，聚焦核心员工薪酬满意度
核心员工队伍的稳定性对于企业非常重要，根据波特和劳勒的综合激励模型，激励是一个不断调整的闭合系统，即形成激励—工作绩效一内外在奖酬一满意感，并满足回馈努力这样的良性循环[11]。短期薪酬激励主要是由基本薪酬、年薪、年度或短期奖励计划、福利计划等构成；长期激励常用的有股票期权、员工持股计划、技术入股等方式。激励核心员工需要打长短期激励的组合拳，形成长效机制，减少短期行为，使员工利益与企业命运紧紧联系到一起，成为命运共同體。同时，建立全方位的薪酬激励机制，薪酬激励并不仅仅是货币价值，优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会和职业晋升，都应该恰如其分地融入整体薪酬体系。企业的人力资源管理者要全面了解核心员工的真实需要，注重精神激励的导向作用，并在企业的薪酬体系设计中体现出来，从而提高员工的薪酬满意度和薪酬激励效率。
3.3注重营造“以人为本”的企业文化，不断培养潜在核心员工
“以人为本”绝对不是放松要求，只讲尊重不讲考核。企业必须要有一个科学的绩效管理体系，才能够在激烈的市场竞争中更上一层楼。“以人为本”体现在强调企业文化在人力资源管理中的协同作用，提倡以绩效为基础的人力资源约束和激励机制，让高绩效的核心员工更加优秀，让绩效不达标的员工对标定位并尽快完善自己的不足。正如韦尔奇所言：“绩效考核制度不仅是提高公司经营效率的最佳方法，同时也是最公正、最仁慈的方法。同样的，如果一个企业缺乏度量员工绩效的行为标准和尺度，假以时日必然会出现‘劣币驱逐良币之现象，最终会导致企业老态龙钟。” [12]同时，企业还要善于依据对市场环境的判断，充分运用人力资源的“弹性”功能，识别和培养潜在的核心员工，即那些目前在企业中还不起眼，但随着其自身岗位能力的不断完善，通过人力资源的有效激励和开发，将来定会对企业发展发挥举足轻重作用的员工。
薪酬激励作为吸引和留住人才的重要手段在企业人力资源管理中发挥着不可替代的作用，金融企业只有不断完善识别和设计完善吸引核心员工的战略薪酬激励机制，才能在市场竞争中立于不败之地。
参考文献：
[1] 俞文钊.现代激励理论与应用[M].长春：东北财经大学出版社，2006.
[2] 王获，陈巍.几种激励理论在薪酬管理中的应用[J].商业研究，2005（24）：64- 66.
[3] Hollensbe，E C，and Guthrie，J P.Group pay- for- performance plans：The role of spontaneous goal setting[J].Academy of Manage- ment R eview，2000，25（4）：864- 872.
[4] Chang，C，Fuh，C D，and Hsu，Y H.ESO compensation：T he roles of default risk，employee senti ment，and insider information[J].Journal of Corporate Finance，2008，14（5）：630- 641.
[5] 陈雯雯.国有建筑施工企业中关键人才的薪酬激励机制[J].科技与企业，2014（6）：82- 83.
[6] 谢虔.基于隐形价值的科技人才薪酬激励问题研究[J].人才资源开发，2014（12）：98- 99.
[7] 陈娟，罗文军.知识员工薪酬激励无效论的博弈分析——知识视角的研究[J].求索，2007（9）：13- 16.
[8] 郭和平.论企业知识型员工的全面薪酬激励策略[J].中国流通经济，2007（1）：57- 59.
[9] 曹慧丽，梦越.国有商业银行经理层的激励[J].经营与管理，2011（10）：21- 22.
[10]朱传书.运用薪酬管理完善企业人才激励机制的探索[J].中国人才，2014（14）：20- 21.
[11]陈光潮，邵红梅波特一劳勒综合激励模型及其改进[J].学术研究，2004（12）：41- 46.
[12]郑大奇.人力资源管理实战258问[M].北京：企业管理出版社，2007.
摘要：随着金融行业竞争的日趋激烈，核心员工作为最重要的竞争资源之一，日益受到关注。本文构建了有效甄别核心员工的薪酬激励模型，并就充分发挥核心员工在金融企业的作用提出了对策。
关键词：金融企业 核心员工 薪酬 激励模型
中图分类号：F272.92 文献标识码：A
核心员工是金融企业发展的重要因素。如何甄别、吸引并留住核心员工，也是人力资源管理必须落实的责任。美国哈佛大学管理学院詹姆斯教授曾对人力资源的能动性作过专题研究，结果表明：如果没有激励，一个人的能力最多发挥到30%；若有合理激励，则最高可发挥到90%[1]。可见，合理、有效的激励能够使人员的能力发挥明显。建立有效的激励机制是一项系统工程， 需要以科学管理理论指导实践， 形成多样化的激励方法， 培育良好的激励文化，并持续不断地变革和创新。激励方法是管理的重要手段，其中合理的薪酬激励是各种激励手段中，对核心员工实现自我价值最为直接、快速和有效的方法。本文构建了甄别核心员工的薪酬激励模型，提出了有利于企业长期稳定发展的激励性的整体薪酬体系，旨在为金融行业人力资源管理、科学设计薪酬激励机制提供策略。国内外很多学者也对该问题进行了深入的研究。
1 文献综述
美国心理学家亚当斯（1967）提出公平理论，该理论侧重于研究报酬大小与努力水平的关系，探讨工资报酬的合理性对员工工作积极性的影响[2]。赫茨伯格于20世纪50年代末发表双因素理论，认为合理的利用激励制度和保健因素可激发组织成员的积极性，使之组织成员在工作中不会以自身不满意的行为来阻碍组织目标的完成[2]。美国心理学家弗鲁姆（1964）的期望理论，认为员工提高相应的绩效所能获得的报酬水平会进一步增强自己的工作动机并提高自己的工作绩效[2]。Hollensbe和Guthrie（2000）利用目标设定理论分析得出，当群体绩效薪酬占员工总薪酬的比重较大且支付频率较高时，或者群体规模较小、群体效能感较强、群体任务相对独立、群体绩效规范较强时，群体有动力设定更具挑战性的目标，对目标的认同度也会比较高，从而使群体绩效薪酬产生较好的激励效果[3]。Chang（2006）对韩国37家公司959名员工的调查数据进行的实证研究表明，组织的承诺型人力资源管理实践，如组织为员工提供培训机会、内部晋升机会及长期工作保障（不解雇）等，对个体绩效薪酬与员工工作努力水平之间的正相关关系具有正向调节作用[4]。陈雯雯（2014）从防止国有建筑施工企业中的关键人才流失角度，提出要强化关键岗位人才的具体报酬，建立以岗定薪、岗动薪动、一岗多薪的公平公正的薪酬制度[5]。谢虔（2014）认为科技人才日益成为社会创新体系的主力，强调将科技人才的隐形价值纳入薪酬激励体系，对其的薪酬激励应该着力于促进人才不断提升自我，有效规避短期行为[6]。陈娟、罗文军（2007）从薪酬激励的有效性入手，运用静态与动态博弈模型分别分析了薪酬激励和隐性激励的有效性及应用条件，得出了薪酬激励仅对可观测的个人产出有效的结论和隐性激励对团队合作产出的激励有效的结论[7]。郭和平（2007）建议在对企业知识型员工实施全面薪酬激励时.应建立“二叉树”结构薪酬激励模型，重视货币性和非货币性薪酬相结合、个人成就激励和组织激励相结合、薪酬激励和人才培养的长期性相结合[8]。曹慧丽、梦越（2011）认为我国国有商业银行业务发展虽处于改革和创新前沿，但在薪酬激励上还须积极向国外先进的制度学习借鉴，明晰薪酬制定主体，增加薪酬弹性[9]。朱传书（2014）指出现代企业管理的核心思想之一就是构建完善的激励制度，并由此有效提升全员参与的积极性，增强企业的核心竞争力，从而让企业获得可持续性发展的动力[10]。
本文构建了具有甄别核心员工能力素质功能的薪酬激励模型，并得出了相关结论。
2 模型建立
假设一个企业有两类员工：核心员工和普通员工。核心员工是在人力资本市场中稀缺的，拥有丰富的行业经验，具有高超的专业技能、管理技能或广泛外部关系的员工，是企业核心竞争力。普通员工指除此之外的其他雇员。核心员工人数比例为π，普通员工人数比例为1-π。企业多雇佣一个核心员工可以多产出a2的收益，企业多雇佣一个普通员工可以多产出a1的收益，并且a2>a1。
那么核心員工会花费t？的时间去获得该信号，从而获得激励薪酬（高工资）；而普通员工由于付出大于得到，产生了不经济，于是就不会花时间去获得该信号，从而心平气和放弃激励薪酬。
3 结论与建议
上述模型构建，有效甄别界定了核心员工，在此基础上，为了充分发挥核心员工在金融企业的作用，建议运用整体薪酬激励对策如下：
3.1将薪酬管理与企业战略相融，加强并完善核心员工激励模式
薪酬管理的目的是为了实现企业的战略目标，吸引最好的人才，留住最好的人才。在进行薪酬系统设计时，金融企业要根据自身发展的不同时期，结合薪酬政策，从战略层面进行考量，清晰员工的奋斗目标和努力方向，激励员工不断追求职业发展和绩效提升表现，保障企业整体战略的达成，进而实现员工与企业的共同成长。同时，对核心员工应采取正激励模式，建立基于绩效考核体系的动态薪酬管理，一是为他们提供有竞争力的薪酬、广阔的发展空间；二是在充分引导和了解核心员工职业发展意愿的基础上，根据企业关键岗位需求，分门别类地制定个性化成长激励方案；三是多关注核心员工的非物质需求，为其提供培训、论坛等平台，提升核心员工的话语权与归属感，真正实现个人职业与人生事业的有机结合。
3.2建立长效薪酬激励机制，聚焦核心员工薪酬满意度
核心员工队伍的稳定性对于企业非常重要，根据波特和劳勒的综合激励模型，激励是一个不断调整的闭合系统，即形成激励—工作绩效一内外在奖酬一满意感，并满足回馈努力这样的良性循环[11]。短期薪酬激励主要是由基本薪酬、年薪、年度或短期奖励计划、福利计划等构成；长期激励常用的有股票期权、员工持股计划、技术入股等方式。激励核心员工需要打长短期激励的组合拳，形成长效机制，减少短期行为，使员工利益与企业命运紧紧联系到一起，成为命运共同體。同时，建立全方位的薪酬激励机制，薪酬激励并不仅仅是货币价值，优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会和职业晋升，都应该恰如其分地融入整体薪酬体系。企业的人力资源管理者要全面了解核心员工的真实需要，注重精神激励的导向作用，并在企业的薪酬体系设计中体现出来，从而提高员工的薪酬满意度和薪酬激励效率。
3.3注重营造“以人为本”的企业文化，不断培养潜在核心员工
“以人为本”绝对不是放松要求，只讲尊重不讲考核。企业必须要有一个科学的绩效管理体系，才能够在激烈的市场竞争中更上一层楼。“以人为本”体现在强调企业文化在人力资源管理中的协同作用，提倡以绩效为基础的人力资源约束和激励机制，让高绩效的核心员工更加优秀，让绩效不达标的员工对标定位并尽快完善自己的不足。正如韦尔奇所言：“绩效考核制度不仅是提高公司经营效率的最佳方法，同时也是最公正、最仁慈的方法。同样的，如果一个企业缺乏度量员工绩效的行为标准和尺度，假以时日必然会出现‘劣币驱逐良币之现象，最终会导致企业老态龙钟。” [12]同时，企业还要善于依据对市场环境的判断，充分运用人力资源的“弹性”功能，识别和培养潜在的核心员工，即那些目前在企业中还不起眼，但随着其自身岗位能力的不断完善，通过人力资源的有效激励和开发，将来定会对企业发展发挥举足轻重作用的员工。
薪酬激励作为吸引和留住人才的重要手段在企业人力资源管理中发挥着不可替代的作用，金融企业只有不断完善识别和设计完善吸引核心员工的战略薪酬激励机制，才能在市场竞争中立于不败之地。
参考文献：
[1] 俞文钊.现代激励理论与应用[M].长春：东北财经大学出版社，2006.
[2] 王获，陈巍.几种激励理论在薪酬管理中的应用[J].商业研究，2005（24）：64- 66.
[3] Hollensbe，E C，and Guthrie，J P.Group pay- for- performance plans：The role of spontaneous goal setting[J].Academy of Manage- ment R eview，2000，25（4）：864- 872.
[4] Chang，C，Fuh，C D，and Hsu，Y H.ESO compensation：T he roles of default risk，employee senti ment，and insider information[J].Journal of Corporate Finance，2008，14（5）：630- 641.
[5] 陈雯雯.国有建筑施工企业中关键人才的薪酬激励机制[J].科技与企业，2014（6）：82- 83.
[6] 谢虔.基于隐形价值的科技人才薪酬激励问题研究[J].人才资源开发，2014（12）：98- 99.
[7] 陈娟，罗文军.知识员工薪酬激励无效论的博弈分析——知识视角的研究[J].求索，2007（9）：13- 16.
[8] 郭和平.论企业知识型员工的全面薪酬激励策略[J].中国流通经济，2007（1）：57- 59.
[9] 曹慧丽，梦越.国有商业银行经理层的激励[J].经营与管理，2011（10）：21- 22.
[10]朱传书.运用薪酬管理完善企业人才激励机制的探索[J].中国人才，2014（14）：20- 21.
[11]陈光潮，邵红梅波特一劳勒综合激励模型及其改进[J].学术研究，2004（12）：41- 46.
[12]郑大奇.人力资源管理实战258问[M].北京：企业管理出版社，2007.
