中小医疗器械生产企业研发部门的情境领导实践
周超 张海军
摘要：我国医疗器械产业的发展方兴未艾，生产企业以规模以下中小型企业为主。由于技术创新和产品研发在竞争中的关键作用，医疗器械研发部门往往被企业置于战略重心位置。本文探讨情景领导理论在中小医疗器械生产企业研发部门中的应用，通过应用情景领导理论指导研发部门的管理，激发企业科研人员创造力，形成团队凝聚力，营造高绩效的技术产生环境。
关键词：医疗器械生产企业 情境领导 研发 技术产生环境
中图分类号：C931.2 文献标识码：A
1 情景领导理论
保罗？赫西和肯尼斯？布兰查德将科曼的领导生命周期理论（Leadership Life Cycle Theory）进一步发展，形成了情境领导理论（Situational leadership theory，简称SLT）或情境领导模式（Situational Leadership model）。情境领导理论在实践中的影响巨大，为保罗？赫塞博士奠定了其在组织行为学中的权威地位。1975年，保罗赫塞进一步创立美国领导力研究中心，在世界范围内获得广泛认可，成为GE、微软、通用汽车、苹果等多家世界500强公司高级管理者的必修课程，并且进一步成为组织行为学基础理论之一。
2 研发部门特点
2.1管理结构
笔者任职于山东百多安医疗器械有限公司研发部。公司属于中小型医疗器械生产企业，研发部设部门经理1人，负责部门工作的整体协调；按产品线及具体任务划分项目部（组），每组设1名研发工程师任组长，下设研发助理1-3人。
2.2部门职责及工作特点
2.2.1主要职责为设计开发
ISO13485质量管理体系中研发部的主要职责为设计开发，是生产企业的法规部门，主要工作内容为新产品的研发、上市产品质量稳定性的维护及设计改进。
2.2.2工作内容涉及广泛
作为企业法规部门，对原材料采购、检验、产品生产、出厂后的投诉改进与市场反馈均有一定的参与，并制定涉及的规程、流程；体系之外的职责，还包括知识产权申请与维护、科研/产业化研究课题的申请/执行/验收，注册证、生产许可证的维护、产品注册检验/注册报批、动物和临床试验，及与各级医疗器械主管部门、科技、经信、发改等部门的对接外联等。任务目标涉及领域较为广泛。
2.2.3工作具有资源依赖性
医疗器械生产企业的研发工作实质是通过对组织所拥有的资源进行有效的决策、计划、组织、领导、控制，以达到既定组织目标的过程。对资源的统筹利用能力是研发工程师、管理者的重要能力。对研发部门而言，营造良好的沟通环境、促进部门成员更多、更有效的掌握组织和公司资源，是提高组织行为绩效的必要条件。
3 情境领导理论应用实践
具有鲜明思想和理论的领导者往往容易感染被领导者，促进领导行为的实现。依据下属及团队所面临的具体任务类型，有所侧重的选择领导风格，有利于团队凝聚力的形成。
3.1准备度与领导风格
依据能力和意愿，可将被领导者划分为4个由低到高的准备度状态。准备度不是指一个人的一贯表现，而是指在当前具体任务上的人的状态。当任务、被领导者或者时间阶段发生改变，准备度都应当被重新评估。
准备度一（R1）：无能力，无意愿并无信心；准备度二（R2）：无能力，但有意愿或有信心；准备度三（R3）：有能力，但无意愿或无信心；准备度四（R4）：有能力，且有意愿和信心。
领导者通过不同侧重和不同量级的工作行为和关系行为影响员工。工作行为是指导性的，这是一种上对下的单向行为；关系行为是一种双向或多向的行为，强调沟通与倾听。通过工作行为与关系行为的高低组合，可以把领导风格简化为四种模式：
高工作低关系（S1）：告知式；
高工作高关系（S2）：推销式；
低工作高关系（S3）：参与式；
低工作低关系（S4）：授权式。
3.2人员特征与领导风格选择
研发部经理直属研发工程师（项目组长）6名，分管6个各有偏重的项目组。人员基本情况，见表1。
由表可见，本公司研发部骨干人员专业背景跨生物、化学、材料、机械和电子多个领域，学历层次较高（超过50%具有硕士以上学历），具有较高的业务能力（超过60%具有5年以上的从业经验）。由于学科背景差异较大，就部门内部甚至公司而言，研发工程师在自己专业领域内具有相当的话语权。此时过高的工作行为干预，压制项目工程师积极性的发挥，往往不利于整体绩效的达成。因此，项目推进整体过程中研发部门领导者在对下属准备度能力判断上，应倾向于认为被管理者是“有能力”的。领导风格偏向于高关系、低工作行为（S3：参与式）或低关系、低工作行为（S4：授权式）。在实际操作中，授权式管理对被领导者准备度有着相当高的要求，因此在对各个项目组的工作进行领导和管理时，应尽可能多的应用参与式领导行为。高工作的领导行为在具体到研发工程师过多关注细枝末节问题上使用，不仅不利于激发和鼓励研发工程师的创造性，更压制了其作为团队向团队分享知识和资源的欲望，因此对团队建设也极为不利。在实际操作中，作者即使对能力表现相对较弱的电生理项目组ZT-3也慎重使用高关系、高工作的S2推销式领导。
虽然区分为6个各有偏重的项目组，但各组实质上所从事的工作、所研究的产品、所面临的困难都具有一定的相似度。醫疗器械研发具有学科交叉的鲜明特点，导致同一个团队中从事类似工作的项目负责人，专业背景差别很大。各个项目组的负责人，即需要在自己熟悉的领域具备相当的理论水平和实践能力，又需要不断学习和吸收其它学科的知识。医疗器械研发学科交叉的特点导致研发部门对团队建设、内部沟通的需求更为迫切。促成和谐的部门内部关系、增强团队凝聚力，应是部门领导首先需要考虑的问题。而在团队建设中，良好团队氛围的营造显然需要领导者更多关系行为的介入（高关系行为对应的领导风格是推销式S2和参与式S3）。若将团队资源内部共享作为一项具体的任务目标，则容易发现：项目工程师通常难以站在整个团队的高度进行思考。因此应当倾向于认为被领导者“无能力”，且“无意愿/动力”。所以领导者在处理团队建设与沟通问题上，偏向采用推销式S2领导行为更具有成效。
情境领导理论强调领导者应当根据被领导者不同的准备度状态采取不同的领导风格，以达成领导风格与准备度匹配的理想状态。
3.3任务目标与领导风格侧重
筆者将本公司研发部的任务目标按照执行周期的长短，分为“短期”“中期”“长期”三种。
短期任务，如在产品的具体性能改进、工艺调整或验证体系审核备查涉及的文件性工作、可以或者必须在较短时间内（少于1周）完成、公司临时指派任务或者其他具有突发性质的任务。这类项目的特点是延续性和前后关联性较弱，快速的决策与执行在此类项目中至关重要。面对这类任务时候，关系行为显然难以在任务周期内发挥作用（低关系风格包括授权式S4和告知式S1）；此时若再对任务进行细分，对需要团队协作的任务，“授权式”的授权对象也只能领导者自身，否则势必各自为政、无法在短期内达成组织目标。因此应使用“告知式S1”领导行为。而对于协作性低的任务，则应视任务承担者是否有能力完成任务而采取授权式或者告知式领导。
将具有延续性、无法在短期内达成的任务按照执行周期的长短分为中期任务（小于1年）和长期任务（大于1年）。如产品的立项开发，科研课题执行周期的管理等。该类项目的执行周期长，中间面临多种情境领的分析，领导者应当注重对时间节点的合理制定和监督实施，对项目的推迟行为进行及时预警，并且具有针对性的调配资源、利用关系行为对项目工程师进行提醒/鼓励，以促进延续性项目的正常进行。除此之外，由于时间跨度、可能的人员变动给项目带来众多不确定性，领导者还应当应用情境领导理论，定期对项目执行者在该项目目标中的准备度进行评估，进行管理策略调整以防止项目节点延迟的发生。
4 结论
由于技术管理岗位对专业技术背景的依赖性，医疗器械研发部领导者往往是从具备良好工科背景的优秀工程师中提拔而来，缺乏管理学理论知识对领导行为的支撑。因此有必要加强管理学理论学习。此外，技术管理岗位具有其特殊性，在企业发展没有到达一定规模时，技术部门的管理者往往也要在具体事务中承担相当的任务量，在时间和精力上缺乏对团队建设的投入甚至疏于管理。由此造成对团队整体绩效的损害、下属成长环境的损害是不可估量的。因此有必要在二者之间适当权衡。
截至2016年11月底，全国实有医疗器械生产企业15343家[1]，市场规模3700亿元[2]，平均仅为2411.5万元（按销售终端价格）。产值规模较小的医疗器械研发部门往往面临分工和绩效管理体系不成熟、部门人员水平参差不齐、资源相对匮乏等诸多共性问题。运用情境领导理论深入分析部门人员状态，有针对性将不同领导风格应用于管理实践，对于深层次的挖掘部门潜力，更有效的统筹利用资源，促成组织形成向更高绩效行为模式持续改进的良性循环机制，具有重要意义。
参考文献：
[1] 国家食品药品监督管理总局.2016年度食品药品监管统计年报[EB/OL]. http：//www.sda.gov.cn/WS01/ CL0108/172895.html.
[2] 中国医疗器械行业协会.2018年医疗器械行业预测及展望[EB/OL]. http：//www.camdi.org/news/6591.
摘要：我国医疗器械产业的发展方兴未艾，生产企业以规模以下中小型企业为主。由于技术创新和产品研发在竞争中的关键作用，医疗器械研发部门往往被企业置于战略重心位置。本文探讨情景领导理论在中小医疗器械生产企业研发部门中的应用，通过应用情景领导理论指导研发部门的管理，激发企业科研人员创造力，形成团队凝聚力，营造高绩效的技术产生环境。
关键词：医疗器械生产企业 情境领导 研发 技术产生环境
中图分类号：C931.2 文献标识码：A
1 情景领导理论
保罗？赫西和肯尼斯？布兰查德将科曼的领导生命周期理论（Leadership Life Cycle Theory）进一步发展，形成了情境领导理论（Situational leadership theory，简称SLT）或情境领导模式（Situational Leadership model）。情境领导理论在实践中的影响巨大，为保罗？赫塞博士奠定了其在组织行为学中的权威地位。1975年，保罗赫塞进一步创立美国领导力研究中心，在世界范围内获得广泛认可，成为GE、微软、通用汽车、苹果等多家世界500强公司高级管理者的必修课程，并且进一步成为组织行为学基础理论之一。
2 研发部门特点
2.1管理结构
笔者任职于山东百多安医疗器械有限公司研发部。公司属于中小型医疗器械生产企业，研发部设部门经理1人，负责部门工作的整体协调；按产品线及具体任务划分项目部（组），每组设1名研发工程师任组长，下设研发助理1-3人。
2.2部门职责及工作特点
2.2.1主要职责为设计开发
ISO13485质量管理体系中研发部的主要职责为设计开发，是生产企业的法规部门，主要工作内容为新产品的研发、上市产品质量稳定性的维护及设计改进。
2.2.2工作内容涉及广泛
作为企业法规部门，对原材料采购、检验、产品生产、出厂后的投诉改进与市场反馈均有一定的参与，并制定涉及的规程、流程；体系之外的职责，还包括知识产权申请与维护、科研/产业化研究课题的申请/执行/验收，注册证、生产许可证的维护、产品注册检验/注册报批、动物和临床试验，及与各级医疗器械主管部门、科技、经信、发改等部门的对接外联等。任务目标涉及领域较为广泛。
2.2.3工作具有资源依赖性
医疗器械生产企业的研发工作实质是通过对组织所拥有的资源进行有效的决策、计划、组织、领导、控制，以达到既定组织目标的过程。对资源的统筹利用能力是研发工程师、管理者的重要能力。对研发部门而言，营造良好的沟通环境、促进部门成员更多、更有效的掌握组织和公司资源，是提高组织行为绩效的必要条件。
3 情境领导理论应用实践
具有鲜明思想和理论的领导者往往容易感染被领导者，促进领导行为的实现。依据下属及团队所面临的具体任务类型，有所侧重的选择领导风格，有利于团队凝聚力的形成。
3.1准备度与领导风格
依据能力和意愿，可将被领导者划分为4个由低到高的准备度状态。准备度不是指一个人的一贯表现，而是指在当前具体任务上的人的状态。当任务、被领导者或者时间阶段发生改变，准备度都应当被重新评估。
准备度一（R1）：无能力，无意愿并无信心；准备度二（R2）：无能力，但有意愿或有信心；准备度三（R3）：有能力，但无意愿或无信心；准备度四（R4）：有能力，且有意愿和信心。
领导者通过不同侧重和不同量级的工作行为和关系行为影响员工。工作行为是指导性的，这是一种上对下的单向行为；关系行为是一种双向或多向的行为，强调沟通与倾听。通过工作行为与关系行为的高低组合，可以把领导风格简化为四种模式：
高工作低关系（S1）：告知式；
高工作高关系（S2）：推销式；
低工作高关系（S3）：参与式；
低工作低关系（S4）：授权式。
3.2人员特征与领导风格选择
研发部经理直属研发工程师（项目组长）6名，分管6个各有偏重的项目组。人员基本情况，见表1。
由表可见，本公司研发部骨干人员专业背景跨生物、化学、材料、机械和电子多个领域，学历层次较高（超过50%具有硕士以上学历），具有较高的业务能力（超过60%具有5年以上的从业经验）。由于学科背景差异较大，就部门内部甚至公司而言，研发工程师在自己专业领域内具有相当的话语权。此时过高的工作行为干预，压制项目工程师积极性的发挥，往往不利于整体绩效的达成。因此，项目推进整体过程中研发部门领导者在对下属准备度能力判断上，应倾向于认为被管理者是“有能力”的。领导风格偏向于高关系、低工作行为（S3：参与式）或低关系、低工作行为（S4：授权式）。在实际操作中，授权式管理对被领导者准备度有着相当高的要求，因此在对各个项目组的工作进行领导和管理时，应尽可能多的应用参与式领导行为。高工作的领导行为在具体到研发工程师过多关注细枝末节问题上使用，不仅不利于激发和鼓励研发工程师的创造性，更压制了其作为团队向团队分享知识和资源的欲望，因此对团队建设也极为不利。在实际操作中，作者即使对能力表现相对较弱的电生理项目组ZT-3也慎重使用高关系、高工作的S2推销式领导。
虽然区分为6个各有偏重的项目组，但各组实质上所从事的工作、所研究的产品、所面临的困难都具有一定的相似度。醫疗器械研发具有学科交叉的鲜明特点，导致同一个团队中从事类似工作的项目负责人，专业背景差别很大。各个项目组的负责人，即需要在自己熟悉的领域具备相当的理论水平和实践能力，又需要不断学习和吸收其它学科的知识。医疗器械研发学科交叉的特点导致研发部门对团队建设、内部沟通的需求更为迫切。促成和谐的部门内部关系、增强团队凝聚力，应是部门领导首先需要考虑的问题。而在团队建设中，良好团队氛围的营造显然需要领导者更多关系行为的介入（高关系行为对应的领导风格是推销式S2和参与式S3）。若将团队资源内部共享作为一项具体的任务目标，则容易发现：项目工程师通常难以站在整个团队的高度进行思考。因此应当倾向于认为被领导者“无能力”，且“无意愿/动力”。所以领导者在处理团队建设与沟通问题上，偏向采用推销式S2领导行为更具有成效。
情境领导理论强调领导者应当根据被领导者不同的准备度状态采取不同的领导风格，以达成领导风格与准备度匹配的理想状态。
3.3任务目标与领导风格侧重
筆者将本公司研发部的任务目标按照执行周期的长短，分为“短期”“中期”“长期”三种。
短期任务，如在产品的具体性能改进、工艺调整或验证体系审核备查涉及的文件性工作、可以或者必须在较短时间内（少于1周）完成、公司临时指派任务或者其他具有突发性质的任务。这类项目的特点是延续性和前后关联性较弱，快速的决策与执行在此类项目中至关重要。面对这类任务时候，关系行为显然难以在任务周期内发挥作用（低关系风格包括授权式S4和告知式S1）；此时若再对任务进行细分，对需要团队协作的任务，“授权式”的授权对象也只能领导者自身，否则势必各自为政、无法在短期内达成组织目标。因此应使用“告知式S1”领导行为。而对于协作性低的任务，则应视任务承担者是否有能力完成任务而采取授权式或者告知式领导。
将具有延续性、无法在短期内达成的任务按照执行周期的长短分为中期任务（小于1年）和长期任务（大于1年）。如产品的立项开发，科研课题执行周期的管理等。该类项目的执行周期长，中间面临多种情境领的分析，领导者应当注重对时间节点的合理制定和监督实施，对项目的推迟行为进行及时预警，并且具有针对性的调配资源、利用关系行为对项目工程师进行提醒/鼓励，以促进延续性项目的正常进行。除此之外，由于时间跨度、可能的人员变动给项目带来众多不确定性，领导者还应当应用情境领导理论，定期对项目执行者在该项目目标中的准备度进行评估，进行管理策略调整以防止项目节点延迟的发生。
4 结论
由于技术管理岗位对专业技术背景的依赖性，医疗器械研发部领导者往往是从具备良好工科背景的优秀工程师中提拔而来，缺乏管理学理论知识对领导行为的支撑。因此有必要加强管理学理论学习。此外，技术管理岗位具有其特殊性，在企业发展没有到达一定规模时，技术部门的管理者往往也要在具体事务中承担相当的任务量，在时间和精力上缺乏对团队建设的投入甚至疏于管理。由此造成对团队整体绩效的损害、下属成长环境的损害是不可估量的。因此有必要在二者之间适当权衡。
截至2016年11月底，全国实有医疗器械生产企业15343家[1]，市场规模3700亿元[2]，平均仅为2411.5万元（按销售终端价格）。产值规模较小的医疗器械研发部门往往面临分工和绩效管理体系不成熟、部门人员水平参差不齐、资源相对匮乏等诸多共性问题。运用情境领导理论深入分析部门人员状态，有针对性将不同领导风格应用于管理实践，对于深层次的挖掘部门潜力，更有效的统筹利用资源，促成组织形成向更高绩效行为模式持续改进的良性循环机制，具有重要意义。
参考文献：
[1] 国家食品药品监督管理总局.2016年度食品药品监管统计年报[EB/OL]. http：//www.sda.gov.cn/WS01/ CL0108/172895.html.
[2] 中国医疗器械行业协会.2018年医疗器械行业预测及展望[EB/OL]. http：//www.camdi.org/news/6591.
