保险公司全面预算管理现状及策略
邓科
摘要：在走过公司治理乱象、产品销售误导、虚假注资、资金运用不规范等粗放型增长历程之后，2017年保险业迎来强监管时代，保监会提出“保险姓保，回归本源”的治理方针。各保险公司纷纷开始寻求转型之路，净化公司治理环境、优化管理模式、加强风险控制已成为各保险公司，尤其是中小型保险公司的当务之急。作为实现保险公司经营目标的控制“利器”，全面预算管理，其重要性随着行业的加速转型与日俱增。本文以K人寿保险股份有限公司（以下简称“K人寿”）作为研究对象，对其在构建和落实全面预算管理体系过程中存在的问题进行深入调查和分析，努力探寻有效的优化方式，并解决该保险公司在全面预算管理中的问题，旨在促进我国保险行业的发展提供参考。
关键词：保险公司 全面预算管理 现代企业管理 激励机制
中图分类号：F840.32 文献标识码：A
近年来，随着世界经济格局的急速变化，经济发展进入新常态，国家大力推进供给侧结构性改革的深入实施，史无前例的机遇和挑战同时摆在我国保险行业面前。在国外，寿险公司已经发展了一百多年，具有丰富的营销管理经验、雄厚的资金实力、科学的管理手段和方法，他们的加入对我国保险业提出了更为严峻的市场考验。我国保险行业从20世纪90年代开始才逐渐形成真正意义上的现代企业，随着企业科学管理的深入，经过多年的发展，已取得显著的成效。据相关统计资料显示，截止到2017年11月全国范围专业人身保险公司有85家，财产保险公司84家，很多新型中小型保险公司正在加入保险行业的市场竞争中。面对此激烈竞争的局面，我国保险企业应充分借鉴国外先进的管理思想和理论，从自身内部控制着手，强化管理体系建设，这样才能实现企业和相关利益者的价值最大化。而全面预算管理的实施，正是控制保险公司经营目标的有效手段，为实现公司的战略目标，提供了坚实的保障。
1 相关概念阐述
1.1全面预算管理
全面预算管理，是指在未来的一段时间内，以货币作为表现形式，在有效时间内实现经营管理目标而实施的一种具体策略，为切实落实企业战略规划所制定的战略方案。全面预算管理应充分利用预算对企业内部各职能部门的财务及非财务资源进行分配、考核和控制，从而有效组织和协调企业的生产经营活动，完成企业既定经营目标。
1.2保险公司全面预算的内涵与意义
保險公司经营具有计划性强、控制面广、组织难度大等特点。因此，为了保障保险公司战略目标的实现，企业应实施全面预算管理工作，以有效提升保险公司内部控制力度和运营效率，降低企业经营风险。
随着我国保险公司市场竞争的日益激烈，保险公司若想可持续地发展，应在公司营造良好的环境，运用科学的管理措施，全面控制各类风险，这就要求保险公司在内部构建全面预算管理体系，以市场为导向、在全面预算管理的控制下，实现对保险公司的全方位、全过程、动态化管控，从而，在不断提升保险公司市场竞争力的同时，为企业发展赢得先机。
2 保险公司全面预算管理现状分析
2.1 K人寿保险公司基本情况介绍
K人寿成立于2006年10月6日，总部设在北京。公司注册资本62亿元，是由中国保险监督管理委员会批准设立， 在国家工商行政管理总局注册的全国性、股份制人寿保险公司。K人寿业务范围包括：人寿保险、健康保险、意外伤害保险等各类人身保险业务；上述业务的再保险业务；国家法律、法规允许的保险资金运用业务；经中国保监会批准的其他业务。
K人寿根据《公司法》的规定，构建了现代企业制度，企业公司治理结构和体系都较为完善；该保险公司近些年发展规模迅速、社会效益良好，截至2017年12月公司保费规模达320亿，全国人寿保险公司排名居前20位，在我国政策的大力支持之下，已经成为国家社会保障体系中的有力补充部分，资产总量和业务规模日益壮大，其业务已在各领域中取得了不俗的成效。为尽快适应国家经济形势和保险市场的变化， K人寿在经营管理上表现出较高的决策效率和灵活多变的应变能力。但在财务管理方面，尤其是全面预算管理中仍存在一些问题。
2.2 K人寿全面预算管理中存在的问题
2.2.1全面预算管理目标与战略目标关联度不紧密
自公司成立以来，该保险公司始终秉承“低成本、高覆盖、高产出”的战略发展目标。目前该公司的全面预算管理体系，主要依据公司制定的年度经营目标实施与执行，通过自营与代管相结合的业务模式，努力提升公司的保费规模，并不断加快公司新保险产品的推出与创新。然而看似“繁荣”的局面，在该公司出现保费规模迅速增长的同时，偿付能力指标却急速下降，盈利能力也出现停滞不前的现象。究其原因，是该K人寿在编制年度预算时，仅针对保费规模编制预算，并未考虑到销售不同险种保险产品对公司偿付能力的影响，以及当年和未来几年股东方对公司的后续增资安排。由此造成公司偿付能力不足，股东增资无法及时跟进，不仅公司销售目标不能按计划实现，而且还使公司的投资范围受限，对公司当年经营目标和长远战略目标均带来不利影响。
2.2.2缺乏科学的全面预算编制方法
和大多数保险公司一样，K人寿在编制业务成本预算时，是以每个保险产品销售时，预估发生的相关费用为计算基础，折算成销售费率，汇总后下发给机构的。其中，销售费率包括：代理手续费率、外勤人力成本率、渠道拓展费率和业务推动费率，但是，总公司在实际确定销售费率时，往往仅凭历史经验数据和市场平均情况预估，并没有按区域，以当地机构实际人力成本、物价水平以及所需实际渠道费用作为预算参考依据，造成总部下发给机构的销售费率与当地实际的应用情况不符。由于业务成本预算可占公司总预算额度的80%左右，所以，业务预算的数据失真将对整个公司的预算质量带来不容小觑地影响。
2.2.3全面预算指标体系应用性不足
K人寿在构建全面预算指标体系的过程中，虽然制定了许多预算控制指标，用于测算和监控业务目标，但是由于该指标较为基础，且针对性不强，使收入与成本目标、部门之间的管控相互脱离，预算控制体系流于形式，不能真正揭示经营目标间的关联度本质，导致公司预算指标应用性大大削弱。最终形成公司各部门严重的本位主义，业务部门高度重视收入规模的增长、忽视不同业务收入的结构占比、不同业务收入与各成本之间的占比以及业务规模与业务质量间的平衡关系。尤其是在资源的需求上相互扯皮，工作之间缺乏合作性、协调性，这些问题不仅降低了该公司全面预算管理的工作效率，更将影响公司业务结构和资源分配的合理性。
2.2.4全面预算管理执行不到位
全面预算的特点需要公司上下全过程、全方位、全员参与。但K人寿在全面预算管理的执行过程中，并未做到全员参与和执行。公司预算管理委员会在下达和宣导预算管理目标，仅限于总公司各部门和分公司负责人，由于各预算单位内部对预算宣导力度不够，往往造成在具体执行层和基层的员工对预算目标并不了解，更有甚者，对本部门的预算指标毫无控制概念，导致本部门成本超预算时，才发现问题或者有些员工根本不清楚预算项目的真正涵义，例如，在对外进行业务推广后，应按宣传费预算科目报销，而报销人员却一味地使用招待费科目预算，不仅造成招待费预算严重超标，也使预算管理工作无法发挥其真正的控制效用。还有些部门，因对全面预算不够重视，在预算编制环节随意填列数据，直至使用时才发现预算不足，便以业务特殊用途为理由，频繁申请临时增加预算额度，促使全面预算管理的作用大幅削弱。
2.2.5缺乏完善的全面预算管理考核激励机制
K人寿的预算考核机制激励与公司各部门的经营目标完成情况不匹配，公司整体考核指标未按部门业务特性设定，缺乏个性化和差异化。从而影响考核的公平性，还会加剧部门间的矛盾。例如：某一职能部门较好地完成了当年的预算管理目标，但是得到的奖励却与之贡献度不成正比，降低了该部门员工的工作积极性，与此同时，另一职能部门没有完成预算管理目标，但是对该部门的惩罚并不明显，未对工作质量的提升起到警示作用。这种缺乏科学、赏罚不分明的预算考核激励机制，在该保险公司中形成了轻视预算管理的氛围，长此以往，该公司的全面预算管理工作，将会演变成只限于财务层面的统计预算，而无法形成公司层面的“全面”管控预算。
3 优化保险公司全面预算管理的措施
3.1制定以战略为导向的全面预算管理目标
全面预算管理作为实现企业资源优化与配置的最佳方案应在战略的框架内完成的，而缺乏战略目标引导的预算很难提升公司的核心竞争力和公司价值。同理，在保险企业中也不例外，为了保证保险公司战略发展目标的实现，全面预算管理须以此为基础开展，便于对保险公司各预算单位进行考核。
保险公司制定以战略发展为导向的全面预算管理，一方面，能为保险公司的业务发展，配置合理的资源，实现全面预算管理的科学性、系统性；另一方面，可以使全面预算管理的内容更加丰富、充实。
为了确保全面预算管理的顺利实施，保证其目标与战略目标相融合，在执行过程中，保险公司的各级管理人员应分清战略目标与预算目标的定位，并通过有效的方法，将两者紧密地联系起来。如：保险公司可以通过平衡计分卡作为基本依据，实施全面预算管理，通过竞争者分析、相关利益者分析、PEST等方法，对保险公司的战略發展进行分析。
3.2 优化保险公司全面预算管理编制的方法
要想保障公司全面预算管理的顺利实施，保证预算的精准性， K人寿在制定业务预算时，应充分考虑不同区域、不同环境、不同客户基础以及不同消费水平对于销售费率的影响，选择科学、恰当的预算编制方法，通过将预算因子合理分解，进行量化的形式，确定业务成本率。如，在预测外勤人力成本率时，K人寿可以将外勤人力成本率细分为固定成本和绩效提成，在考虑上一年实际费用水平的前提下，会同总公司和分公司的人力资源部，评估各区域相关人员的需求度和工资变动水平，并结合产品本身销售环境所需资源的情况，确定外勤的人力成本率。再如，在确定业务推动费率时，K人寿可以采用零基预算法，直接让机构将业务推动行为分解，并将分解的事项确定金额，编入预算科目，按汇总金额反推的形式，以确定产品的业务推动费率，同时通过预算系统，将业务和日常费用共用的预算科目在系统中区分开来，以此区分同一科目在业务与日常费用之间的运用，便于总公司追踪及考核预算实际执行情况。
通过上述调整，K人寿不但能使战略规划和目标、业务计划最大限度地实现与业务的贴合，还可以保证该公司对市场的变化做出快速反应，从而更有利于公司经营目标的达成。
3.3构建独具特色的全面预算指标体系
在确定预算指标时必须严格遵循四个基本原则：一是预算指标的制定必须与企业战略发展密切相关；二是预算指标必须在关注企业财务指标与业绩的同时，还应重视企业运营过程和结果；三是关注责任与权利的均衡；四是注重长短期利益的结合。具体而言，K人寿设定预算指标时，应充分考虑公司战略目标分解带来的差异影响，并密切结合企业内外部发展状况，科学的制定预算指标体系，使其能覆盖经营目标的各关键点。如：在业务量指标中，增加标准保费这一指标；在经营效益指标中，增加净费用贡献增长率指标；在投入产出指标中，增加变动费用率和标保固定费用指标；在工作效率指标中，增加人力资源水平与经营主体指标等。
3.4加强全面预算的执行与控制
全面预算在本质上看是一种控制工具，它的实施能够对企业的经营活动进行有效控制，并对公司的整体运营起到统驭的作用。因此， 企业在加强对全面预算执行的控制力度同时，财务部门可将全面预算管理的相关内容和指标，及时、准确地传达到各预算单位。各单位应积极配合、通力合作，才能有效地完成全面预算管理的实施工作，并使全面预算管理的作用得到充分发挥。如可以通过编制不同岗位的责任说明书来进一步规范操作，实现预算管理的标准化操作流程，尽量避免各部门之间的矛盾和冲突，提升员工的工作积极性、参与性，将员工的个人利益、个人职业发展规划与企业的整体利益融合在一起，从而全面提升员工的自控能力。另外，每季度K人寿还须安排专人对公司中全面预算的执行情况进行动态化跟踪与监控，并将跟踪得到的数据进行汇总，对全面预算的实际数据与预算数据进行对比，找出差异后进行分析，并将结果及时提供给决策层。
3.5构建完善的全面预算考核机制
K人寿应当建立严格的全面预算考核体系，遵循可控制性、可执行性和可明晰性的基本原则，对各预算执行单位和个人进行考核，切实做到有奖有罚、奖罚分明。预算管理委员会应按周期，对组织预算执行情况进行考核，预算考核周期须于年度预算细分周期一致，即按月度、季度实施考评，预算年度结束后再进行年度总考核。并将预算的执行情况与绩效相挂钩。例如： K人寿可以构建长效的考评激励机制。每年从净利润增量中提取长效激励基金，将预算考评结果和激励基金相挂钩，对预算单位进行考核，并按照考核结果进行奖励。
目前，市场上有很多中小型保险公司，通过开发新产品、开拓新市场的方式，来吸引公众眼球，迅速提高市场份额，但这种忽略公司长远目标以及公司管控的经营模式，并非长久之计，随着我国保险行业竞争日趋激烈，各保险公司必须加强全面预算管理的建设，以此管控公司经营目标的实现，并为相关利益者的价值最大化，提供坚实的保障。
参考文献：
[1] 刘小微.保险业风险保障服务大局能力再上新台阶[N].金融时报，2017- 2- 16..
[2] 李秀丽.浅析全面预算管理在人寿保险公司的应用[J].经济师，2014（6）：87.
[3] 徐宝琴.关于财产保险业预算管理工作的几点思考[J].企业研究，2014（8）：94- 95.
[4] 马树强.发挥全面预算管理在保险公司的运行效力[J].金融会计，2016（2）：74- 80.
[5] 任珊.浅析保险企业全面预算管理[J].商业研究，2014（4）：47- 49.
[6] 苏衍庆.新时期保险公司全面预算管理问题研究[J].时代金融，2014（11）：259.
摘要：在走过公司治理乱象、产品销售误导、虚假注资、资金运用不规范等粗放型增长历程之后，2017年保险业迎来强监管时代，保监会提出“保险姓保，回归本源”的治理方针。各保险公司纷纷开始寻求转型之路，净化公司治理环境、优化管理模式、加强风险控制已成为各保险公司，尤其是中小型保险公司的当务之急。作为实现保险公司经营目标的控制“利器”，全面预算管理，其重要性随着行业的加速转型与日俱增。本文以K人寿保险股份有限公司（以下简称“K人寿”）作为研究对象，对其在构建和落实全面预算管理体系过程中存在的问题进行深入调查和分析，努力探寻有效的优化方式，并解决该保险公司在全面预算管理中的问题，旨在促进我国保险行业的发展提供参考。
关键词：保险公司 全面预算管理 现代企业管理 激励机制
中图分类号：F840.32 文献标识码：A
近年来，随着世界经济格局的急速变化，经济发展进入新常态，国家大力推进供给侧结构性改革的深入实施，史无前例的机遇和挑战同时摆在我国保险行业面前。在国外，寿险公司已经发展了一百多年，具有丰富的营销管理经验、雄厚的资金实力、科学的管理手段和方法，他们的加入对我国保险业提出了更为严峻的市场考验。我国保险行业从20世纪90年代开始才逐渐形成真正意义上的现代企业，随着企业科学管理的深入，经过多年的发展，已取得显著的成效。据相关统计资料显示，截止到2017年11月全国范围专业人身保险公司有85家，财产保险公司84家，很多新型中小型保险公司正在加入保险行业的市场竞争中。面对此激烈竞争的局面，我国保险企业应充分借鉴国外先进的管理思想和理论，从自身内部控制着手，强化管理体系建设，这样才能实现企业和相关利益者的价值最大化。而全面预算管理的实施，正是控制保险公司经营目标的有效手段，为实现公司的战略目标，提供了坚实的保障。
1 相关概念阐述
1.1全面预算管理
全面预算管理，是指在未来的一段时间内，以货币作为表现形式，在有效时间内实现经营管理目标而实施的一种具体策略，为切实落实企业战略规划所制定的战略方案。全面预算管理应充分利用预算对企业内部各职能部门的财务及非财务资源进行分配、考核和控制，从而有效组织和协调企业的生产经营活动，完成企业既定经营目标。
1.2保险公司全面预算的内涵与意义
保險公司经营具有计划性强、控制面广、组织难度大等特点。因此，为了保障保险公司战略目标的实现，企业应实施全面预算管理工作，以有效提升保险公司内部控制力度和运营效率，降低企业经营风险。
随着我国保险公司市场竞争的日益激烈，保险公司若想可持续地发展，应在公司营造良好的环境，运用科学的管理措施，全面控制各类风险，这就要求保险公司在内部构建全面预算管理体系，以市场为导向、在全面预算管理的控制下，实现对保险公司的全方位、全过程、动态化管控，从而，在不断提升保险公司市场竞争力的同时，为企业发展赢得先机。
2 保险公司全面预算管理现状分析
2.1 K人寿保险公司基本情况介绍
K人寿成立于2006年10月6日，总部设在北京。公司注册资本62亿元，是由中国保险监督管理委员会批准设立， 在国家工商行政管理总局注册的全国性、股份制人寿保险公司。K人寿业务范围包括：人寿保险、健康保险、意外伤害保险等各类人身保险业务；上述业务的再保险业务；国家法律、法规允许的保险资金运用业务；经中国保监会批准的其他业务。
K人寿根据《公司法》的规定，构建了现代企业制度，企业公司治理结构和体系都较为完善；该保险公司近些年发展规模迅速、社会效益良好，截至2017年12月公司保费规模达320亿，全国人寿保险公司排名居前20位，在我国政策的大力支持之下，已经成为国家社会保障体系中的有力补充部分，资产总量和业务规模日益壮大，其业务已在各领域中取得了不俗的成效。为尽快适应国家经济形势和保险市场的变化， K人寿在经营管理上表现出较高的决策效率和灵活多变的应变能力。但在财务管理方面，尤其是全面预算管理中仍存在一些问题。
2.2 K人寿全面预算管理中存在的问题
2.2.1全面预算管理目标与战略目标关联度不紧密
自公司成立以来，该保险公司始终秉承“低成本、高覆盖、高产出”的战略发展目标。目前该公司的全面预算管理体系，主要依据公司制定的年度经营目标实施与执行，通过自营与代管相结合的业务模式，努力提升公司的保费规模，并不断加快公司新保险产品的推出与创新。然而看似“繁荣”的局面，在该公司出现保费规模迅速增长的同时，偿付能力指标却急速下降，盈利能力也出现停滞不前的现象。究其原因，是该K人寿在编制年度预算时，仅针对保费规模编制预算，并未考虑到销售不同险种保险产品对公司偿付能力的影响，以及当年和未来几年股东方对公司的后续增资安排。由此造成公司偿付能力不足，股东增资无法及时跟进，不仅公司销售目标不能按计划实现，而且还使公司的投资范围受限，对公司当年经营目标和长远战略目标均带来不利影响。
2.2.2缺乏科学的全面预算编制方法
和大多数保险公司一样，K人寿在编制业务成本预算时，是以每个保险产品销售时，预估发生的相关费用为计算基础，折算成销售费率，汇总后下发给机构的。其中，销售费率包括：代理手续费率、外勤人力成本率、渠道拓展费率和业务推动费率，但是，总公司在实际确定销售费率时，往往仅凭历史经验数据和市场平均情况预估，并没有按区域，以当地机构实际人力成本、物价水平以及所需实际渠道费用作为预算参考依据，造成总部下发给机构的销售费率与当地实际的应用情况不符。由于业务成本预算可占公司总预算额度的80%左右，所以，业务预算的数据失真将对整个公司的预算质量带来不容小觑地影响。
2.2.3全面预算指标体系应用性不足
K人寿在构建全面预算指标体系的过程中，虽然制定了许多预算控制指标，用于测算和监控业务目标，但是由于该指标较为基础，且针对性不强，使收入与成本目标、部门之间的管控相互脱离，预算控制体系流于形式，不能真正揭示经营目标间的关联度本质，导致公司预算指标应用性大大削弱。最终形成公司各部门严重的本位主义，业务部门高度重视收入规模的增长、忽视不同业务收入的结构占比、不同业务收入与各成本之间的占比以及业务规模与业务质量间的平衡关系。尤其是在资源的需求上相互扯皮，工作之间缺乏合作性、协调性，这些问题不仅降低了该公司全面预算管理的工作效率，更将影响公司业务结构和资源分配的合理性。
2.2.4全面预算管理执行不到位
全面预算的特点需要公司上下全过程、全方位、全员参与。但K人寿在全面预算管理的执行过程中，并未做到全员参与和执行。公司预算管理委员会在下达和宣导预算管理目标，仅限于总公司各部门和分公司负责人，由于各预算单位内部对预算宣导力度不够，往往造成在具体执行层和基层的员工对预算目标并不了解，更有甚者，对本部门的预算指标毫无控制概念，导致本部门成本超预算时，才发现问题或者有些员工根本不清楚预算项目的真正涵义，例如，在对外进行业务推广后，应按宣传费预算科目报销，而报销人员却一味地使用招待费科目预算，不仅造成招待费预算严重超标，也使预算管理工作无法发挥其真正的控制效用。还有些部门，因对全面预算不够重视，在预算编制环节随意填列数据，直至使用时才发现预算不足，便以业务特殊用途为理由，频繁申请临时增加预算额度，促使全面预算管理的作用大幅削弱。
2.2.5缺乏完善的全面预算管理考核激励机制
K人寿的预算考核机制激励与公司各部门的经营目标完成情况不匹配，公司整体考核指标未按部门业务特性设定，缺乏个性化和差异化。从而影响考核的公平性，还会加剧部门间的矛盾。例如：某一职能部门较好地完成了当年的预算管理目标，但是得到的奖励却与之贡献度不成正比，降低了该部门员工的工作积极性，与此同时，另一职能部门没有完成预算管理目标，但是对该部门的惩罚并不明显，未对工作质量的提升起到警示作用。这种缺乏科学、赏罚不分明的预算考核激励机制，在该保险公司中形成了轻视预算管理的氛围，长此以往，该公司的全面预算管理工作，将会演变成只限于财务层面的统计预算，而无法形成公司层面的“全面”管控预算。
3 优化保险公司全面预算管理的措施
3.1制定以战略为导向的全面预算管理目标
全面预算管理作为实现企业资源优化与配置的最佳方案应在战略的框架内完成的，而缺乏战略目标引导的预算很难提升公司的核心竞争力和公司价值。同理，在保险企业中也不例外，为了保证保险公司战略发展目标的实现，全面预算管理须以此为基础开展，便于对保险公司各预算单位进行考核。
保险公司制定以战略发展为导向的全面预算管理，一方面，能为保险公司的业务发展，配置合理的资源，实现全面预算管理的科学性、系统性；另一方面，可以使全面预算管理的内容更加丰富、充实。
为了确保全面预算管理的顺利实施，保证其目标与战略目标相融合，在执行过程中，保险公司的各级管理人员应分清战略目标与预算目标的定位，并通过有效的方法，将两者紧密地联系起来。如：保险公司可以通过平衡计分卡作为基本依据，实施全面预算管理，通过竞争者分析、相关利益者分析、PEST等方法，对保险公司的战略發展进行分析。
3.2 优化保险公司全面预算管理编制的方法
要想保障公司全面预算管理的顺利实施，保证预算的精准性， K人寿在制定业务预算时，应充分考虑不同区域、不同环境、不同客户基础以及不同消费水平对于销售费率的影响，选择科学、恰当的预算编制方法，通过将预算因子合理分解，进行量化的形式，确定业务成本率。如，在预测外勤人力成本率时，K人寿可以将外勤人力成本率细分为固定成本和绩效提成，在考虑上一年实际费用水平的前提下，会同总公司和分公司的人力资源部，评估各区域相关人员的需求度和工资变动水平，并结合产品本身销售环境所需资源的情况，确定外勤的人力成本率。再如，在确定业务推动费率时，K人寿可以采用零基预算法，直接让机构将业务推动行为分解，并将分解的事项确定金额，编入预算科目，按汇总金额反推的形式，以确定产品的业务推动费率，同时通过预算系统，将业务和日常费用共用的预算科目在系统中区分开来，以此区分同一科目在业务与日常费用之间的运用，便于总公司追踪及考核预算实际执行情况。
通过上述调整，K人寿不但能使战略规划和目标、业务计划最大限度地实现与业务的贴合，还可以保证该公司对市场的变化做出快速反应，从而更有利于公司经营目标的达成。
3.3构建独具特色的全面预算指标体系
在确定预算指标时必须严格遵循四个基本原则：一是预算指标的制定必须与企业战略发展密切相关；二是预算指标必须在关注企业财务指标与业绩的同时，还应重视企业运营过程和结果；三是关注责任与权利的均衡；四是注重长短期利益的结合。具体而言，K人寿设定预算指标时，应充分考虑公司战略目标分解带来的差异影响，并密切结合企业内外部发展状况，科学的制定预算指标体系，使其能覆盖经营目标的各关键点。如：在业务量指标中，增加标准保费这一指标；在经营效益指标中，增加净费用贡献增长率指标；在投入产出指标中，增加变动费用率和标保固定费用指标；在工作效率指标中，增加人力资源水平与经营主体指标等。
3.4加强全面预算的执行与控制
全面预算在本质上看是一种控制工具，它的实施能够对企业的经营活动进行有效控制，并对公司的整体运营起到统驭的作用。因此， 企业在加强对全面预算执行的控制力度同时，财务部门可将全面预算管理的相关内容和指标，及时、准确地传达到各预算单位。各单位应积极配合、通力合作，才能有效地完成全面预算管理的实施工作，并使全面预算管理的作用得到充分发挥。如可以通过编制不同岗位的责任说明书来进一步规范操作，实现预算管理的标准化操作流程，尽量避免各部门之间的矛盾和冲突，提升员工的工作积极性、参与性，将员工的个人利益、个人职业发展规划与企业的整体利益融合在一起，从而全面提升员工的自控能力。另外，每季度K人寿还须安排专人对公司中全面预算的执行情况进行动态化跟踪与监控，并将跟踪得到的数据进行汇总，对全面预算的实际数据与预算数据进行对比，找出差异后进行分析，并将结果及时提供给决策层。
3.5构建完善的全面预算考核机制
K人寿应当建立严格的全面预算考核体系，遵循可控制性、可执行性和可明晰性的基本原则，对各预算执行单位和个人进行考核，切实做到有奖有罚、奖罚分明。预算管理委员会应按周期，对组织预算执行情况进行考核，预算考核周期须于年度预算细分周期一致，即按月度、季度实施考评，预算年度结束后再进行年度总考核。并将预算的执行情况与绩效相挂钩。例如： K人寿可以构建长效的考评激励机制。每年从净利润增量中提取长效激励基金，将预算考评结果和激励基金相挂钩，对预算单位进行考核，并按照考核结果进行奖励。
目前，市场上有很多中小型保险公司，通过开发新产品、开拓新市场的方式，来吸引公众眼球，迅速提高市场份额，但这种忽略公司长远目标以及公司管控的经营模式，并非长久之计，随着我国保险行业竞争日趋激烈，各保险公司必须加强全面预算管理的建设，以此管控公司经营目标的实现，并为相关利益者的价值最大化，提供坚实的保障。
参考文献：
[1] 刘小微.保险业风险保障服务大局能力再上新台阶[N].金融时报，2017- 2- 16..
[2] 李秀丽.浅析全面预算管理在人寿保险公司的应用[J].经济师，2014（6）：87.
[3] 徐宝琴.关于财产保险业预算管理工作的几点思考[J].企业研究，2014（8）：94- 95.
[4] 马树强.发挥全面预算管理在保险公司的运行效力[J].金融会计，2016（2）：74- 80.
[5] 任珊.浅析保险企业全面预算管理[J].商业研究，2014（4）：47- 49.
[6] 苏衍庆.新时期保险公司全面预算管理问题研究[J].时代金融，2014（11）：259.
