制造企业财务共享服务中心构建研究
冯雪峰
摘要：制造集团企业财务共享服务中心的建立，对于提高企业财务管理服务质量起着重要的管理支持作用。本文以当前中心建设中显示出的作用为切入点，开展了其综合构建措施研究。
关键词：制造企业；财务共享服务中心；构建
作为当前大型饮料制造企业未来发展的主要趋势，企业集团化管理模式得到了广泛应用。而在企业集团化发展中，提高企业财务管理质量与效率，形成集团内整体化财务管理模式，就成为了财务管理研究者的重要研究内容。在这一研究中管理人员发现，财务共享服务中心模式在集团化制造企业财务管理中发挥了重要作用。因此，财务管理研究者结合财务共享服务中心在管理中的作用，开展了构建措施研究。希望有助于提升财务管理水平与质量，促进我国饮料制造企业集团化发展。
一、企业财务共享服务中心建设作用
（一）利于企业财务资源整合
企业财务共享服务的开展，是各类资源整合在财务管理中的一种体现。在财务资源整合过程中，企业财务管理得到了以下几点发展。（1）管理效率与质量的提升。在共享服务模式下，服务中心为企业各子公司及部门提供统一财务管理与服务。这一过程中，由于管理服务的集中，对所有子公司采用相同的标准作业流程，废除冗余的步骤和流程，进而避免了由于部门周转、工作衔接链条较长，造成工作效率降低与工作失误出现等问题。特别是在工作效率提升中，共享服务发挥着重要的促进作用，“共享财务服务中心”拥有相关子公司的所有财务数据，数据汇总、分析不再费时费力，更容易做到跨地域、跨部门整合数据。而且，公司在新的地区建立子公司或收购其它公司，财务共享服务中心能马上为这些新建的子公司提供服务。（2）服务成本的降低。共享服务是由专业财务工作者，在统筹模式下完成一项工作。因此其管理成本得到了有效控制。这种控制来源于以下两个方面。一方面是专业人才的集中管理，降低了人力管理中的非必要消耗；另一方面整合资源利用避免了资源应用中的浪费问题。例如一个“共享服务中心”人员每月平均处理凭证数、单位凭证的处理费用就会比分散在各家子公司提高数倍、十倍等，这方面的效益主要通过减少人员数目和减少中间管理层级来实现。这种共享服务模式可以把大量财务人员从“记账先生”中解放出来，变为企业的军师和参谋。
（二）便于财务监控管理的开展
财务监督管理是保证企业财务管理质量的基础，也是企业财务管理的重要组成部分。采用共享服务中心模式后，对于财务监督管理的开展可以起到以下促进作用。（1）集中的监管模式。在服务中心的统一管理过程中，财务工作过程集中严谨。在这种情况下，财务监控管理人员可以集中化的对财务管理进行监管工作，这种集中化监管可以发挥以下三个方面作用：一是避免了财务工作分散造成的监管失控问题，降低内控风险；二是很好的提高了监管的整体效率；三是为监管工作者提供统一的工作平台。（2）便于监管问责模式。在财务监管中对于发现的财务问题及时问责，对于提高财务管理质量、避免财务问题的扩大化起到了重要作用。而在共享服务中心中，财务管理服务由中心统一开展，因此其问责人员与过程集中于中心内部，促进了监管问责的开展，总部统一协调、财务管理变得更加稳健。
（三）财务成本控制质量提升
财务成本控制是当前制造企业财务管理的核心内容，也是其管理的难点问题。在财务共享服务中心模式下，企业成本控制的质量有了很大提升。（1）成本集中管理。服务中心工作中，企业各分公司、部门的各类成本由中心统一集中管理核算。这种模式一方面避免了传统核算中各公司、部门核算方式不同造成的核算错误；另一方面减少了成本核算中的重复计算现象。（2）管理成本的降低。将企业内部成本进行统一核算，在实际工作中就是降低其管理成本的一种有效方法。在这一过程中，企业在成本核算中人力、物力等成本都有了明显的降低，同时避免了财务管理、信息系统等相关设备重复投资。（3）成本控制变量因素的控制。在成本控制中，市场原材料、资金等具有变量性因素的控制，具有一定的管理难度。而在集中管理模式下，变量信息的掌握与分析核算，都会在第一时间完成，进而形成最新的成本控制方案，提高了成本控制效率与质量。
（四）提高企业财务信息质量
企业财务信息与报告，是企业开展经营生产、财务公开，以及经营财務决策开展的基础。在财务共享服务中心工作支持下，集团财务信息质量也有了较大提升。（1）统一的信息来源与报告编制过程。在服务中心财务信息管理中，其信息由专人进行采集与分析，并利用统一的标准进行登记，形成信息集并编写报告。这种模式在信息标准的统一化、编制的规范化等方面有了很大提升。（2）数据来源质量的提升。由于信息数据由专人负责采集，同时在采集中应用了责任管理模式。因此其信息数据来源质量可以通过责任管理制度进行约束，确保采集者在工作责任意识约束下数据质量与采集精度的提升。
二、共享服务中心构建的主要措施
（一）公司领导重视，一把手工程财务共享服务的成功实施很大程度上取决于高层领导的决心和支持
所有的管理改革都是一把手工程，特别是尚未成效的项目初期，需要公司最高领导层一如既往的支持，否则项目很容易下马。实行财务共享服务，需对现有财务管理组织架构、操作流程、财务制度等方面进行较大的调整，工作量大，难度高，且不可避免地会触及现有内部利益格局，面对质疑和不配合，财务共享中心的设立必须获得公司管理层的决心和大力的支持、协调和推动，这是确保共享中心成功设立的保障。
（二）共享服务中心应设立在集团财务部门下，财务负责人直接领导
在财务集中服务管理中，管理领导层的整体工作能力与效率发挥着重要作用。因此在中心构建过程中，其领导层建设占据着很重要的位置。为了确保领导管理作用的发挥，中心可以由集团财务负责人为核心管理者，直接负责中心管理工作。由财务负责人担任中心领导者，可以起到以下的作用。（1）提高管理决策效率。由财务负责人担任中心直接领导者，可以保证企业财务管理中各类决策、方案等制定、研究与表决效率的提升，进而提高了财务管理决策的整体效率。（2）提高集团企业各部门对中心工作的重视。在中心建设改革过程中，集团中各分公司、部门对中心工作重视度的提高，有利于改革与管理的进行。因此将集团企业财务负责人作为中心的直接管理者，就会有效提高集团内部各级管理者对中心工作的重视，保证改革与管理的有效开展。
（三）在企业内形成网络化管理体系，搭建安全有效的信息沟通平台
在财务共享服务中心的工作中，其與集团内部的各公司、部门的联系，既具有严格的独立性，同时在财务管理控制中也存在着紧密的联系。因此在中心的构建中，管理者应以企业原有的财务管理网络为基础，为企业搭建一个安全有效的财务信息沟通平台让分子公司把数据导入系统，做到事前提示、事中控制、事后评价。（1）中心管理平台。这一平台就是以共享服务中心为载体，对各公司、部门的财务信息进行专人采集，并对其中的问题与情况（如成本控制问题、财务监控隐患等），与其它部门进行沟通，形成良好的财务管理平台。（2）信息数据的收集网络平台。在企业财务管理中，服务中心应在集团各个管理与经营、生产环节中预留信息岗位。这种岗位的设置应由其重要性决定。重要的财务管理岗位（如采购、经销等）应由专业财务人员负责数据采集；而次要岗位则可以由部门内部人员兼任。这种网络化数据采集模式，可以确保财务信息的准确、及时与安全性。
（四）形成统一标准化的企业财务工作平台
在集团共享服务中心建设中，企业内部统一财务管理模式的建立是一项极为重要的基础性工作。搭建财务共享服务中心体系，也必需完成财务共享服务系统与其他系统的对接。财务共享服务系统与OA系统、管理会计系统、客户关系管理系统、资产负债管理系统、稽核系统等相对接，基本实现了各信息系统的业务集成和数据共享。（1）降低工作失误比例。在集中财务管理体系建设中，如果各分公司、部门财务标准出现差异，将会严重影响后期核算、审计等各项工作的开展。因此在中心建设中首先统一各部门的财务管理标准，从根源上避免后期管理问题，是中心构建的主要工作，也是其建设的目标之一。（2）形成一体化工作模式。集团企业财务管理的一项主要工作就是形成企业一体化财务管理模式。如企业一体化的预算设置；资金的统一调拨与管理；市场风险的统一预警等。在这一过程中，集团内部财务标准化平台的建立发挥着重要作用。如企业财务风险预警与抵御过程中，中心可以利用统一的资金管理标准，迅速调拨各分公司资金，用于风险抵御工作，降低了财务风险对企业经营的影响。
例如对青啤公司而言，会计基础核算系统、财务辅助系统在财务集中化的过程中，基本已经实现的功能仅需要进行相应的优化，并对现有接口进行联接，银企直连系统，也通过费控系统体现，目前欠缺的是影像管理系统，呼叫中心。而影像管理系统和呼叫中心会随着青啤公司财务共享项目的立项，实施，逐步纳入推进范围。
（五）构建整体化的资金管理平台，提升税收管理的效率和质量
财务共享服务中心具体负责的业务除了收入确认、成本费用核算、往来款项核算、固定资产核算、存货核算、发票管理、财务信息系统维护、财务报告编制等业务，还包括资金统一拨付和税务核算及缴纳。
青啤公司2011年6月10日成立财务公司，财务公司在保证内部资金流动性的前提下，挖掘青啤公司自身拥有的资金资源，依托青啤公司的预算管理体系、履盖全员的ERP系统和统一收款系统等，加强青啤公司对资金的科学化集中管理，发挥规模优势，加速资金周转，降低资金成本，规避资金风险，提高资金使用效率，实现青啤公司资金安全和资金增值。
共享服务中心建设的一个主要目标就是实现集团资金的统一管理，进而提升企业资金与税收管理的质量与效率。（1）继续发挥财务公司的资金归集、运营作用。服务中心建设中应实现与财务公司无缝对接，保障资金使用流向正常，避免部分资金呆滞问题的出现。（2）专业的税务管理模式。在共享服务中心建设中，设立专业负责税务管理的部门，对集团税务工作进行专业管理。这一部门的建立一方面利用管理模式，降低了人为失误造成的漏税、多缴纳税等问题的出现；另一方面提高企业税务管理专业性，进而促进了其税务管理专业体系的形成。
参考文献：
[1]吴名.财务共享服务在我国企业应用的问题研究[J].中国商论，2017（24）.
[2]朴莲实.关于财务共享服务中心[J].现代经济信息，2017（15）.
[3]许汉友，姜亚琳，徐香.基于DEA的我国集团公司财务共享服务实施效率研究[J].审计与经济研究，2017（05）.
（作者单位：青岛啤酒股份有限公司）
摘要：制造集团企业财务共享服务中心的建立，对于提高企业财务管理服务质量起着重要的管理支持作用。本文以当前中心建设中显示出的作用为切入点，开展了其综合构建措施研究。
关键词：制造企业；财务共享服务中心；构建
作为当前大型饮料制造企业未来发展的主要趋势，企业集团化管理模式得到了广泛应用。而在企业集团化发展中，提高企业财务管理质量与效率，形成集团内整体化财务管理模式，就成为了财务管理研究者的重要研究内容。在这一研究中管理人员发现，财务共享服务中心模式在集团化制造企业财务管理中发挥了重要作用。因此，财务管理研究者结合财务共享服务中心在管理中的作用，开展了构建措施研究。希望有助于提升财务管理水平与质量，促进我国饮料制造企业集团化发展。
一、企业财务共享服务中心建设作用
（一）利于企业财务资源整合
企业财务共享服务的开展，是各类资源整合在财务管理中的一种体现。在财务资源整合过程中，企业财务管理得到了以下几点发展。（1）管理效率与质量的提升。在共享服务模式下，服务中心为企业各子公司及部门提供统一财务管理与服务。这一过程中，由于管理服务的集中，对所有子公司采用相同的标准作业流程，废除冗余的步骤和流程，进而避免了由于部门周转、工作衔接链条较长，造成工作效率降低与工作失误出现等问题。特别是在工作效率提升中，共享服务发挥着重要的促进作用，“共享财务服务中心”拥有相关子公司的所有财务数据，数据汇总、分析不再费时费力，更容易做到跨地域、跨部门整合数据。而且，公司在新的地区建立子公司或收购其它公司，财务共享服务中心能马上为这些新建的子公司提供服务。（2）服务成本的降低。共享服务是由专业财务工作者，在统筹模式下完成一项工作。因此其管理成本得到了有效控制。这种控制来源于以下两个方面。一方面是专业人才的集中管理，降低了人力管理中的非必要消耗；另一方面整合资源利用避免了资源应用中的浪费问题。例如一个“共享服务中心”人员每月平均处理凭证数、单位凭证的处理费用就会比分散在各家子公司提高数倍、十倍等，这方面的效益主要通过减少人员数目和减少中间管理层级来实现。这种共享服务模式可以把大量财务人员从“记账先生”中解放出来，变为企业的军师和参谋。
（二）便于财务监控管理的开展
财务监督管理是保证企业财务管理质量的基础，也是企业财务管理的重要组成部分。采用共享服务中心模式后，对于财务监督管理的开展可以起到以下促进作用。（1）集中的监管模式。在服务中心的统一管理过程中，财务工作过程集中严谨。在这种情况下，财务监控管理人员可以集中化的对财务管理进行监管工作，这种集中化监管可以发挥以下三个方面作用：一是避免了财务工作分散造成的监管失控问题，降低内控风险；二是很好的提高了监管的整体效率；三是为监管工作者提供统一的工作平台。（2）便于监管问责模式。在财务监管中对于发现的财务问题及时问责，对于提高财务管理质量、避免财务问题的扩大化起到了重要作用。而在共享服务中心中，财务管理服务由中心统一开展，因此其问责人员与过程集中于中心内部，促进了监管问责的开展，总部统一协调、财务管理变得更加稳健。
（三）财务成本控制质量提升
财务成本控制是当前制造企业财务管理的核心内容，也是其管理的难点问题。在财务共享服务中心模式下，企业成本控制的质量有了很大提升。（1）成本集中管理。服务中心工作中，企业各分公司、部门的各类成本由中心统一集中管理核算。这种模式一方面避免了传统核算中各公司、部门核算方式不同造成的核算错误；另一方面减少了成本核算中的重复计算现象。（2）管理成本的降低。将企业内部成本进行统一核算，在实际工作中就是降低其管理成本的一种有效方法。在这一过程中，企业在成本核算中人力、物力等成本都有了明显的降低，同时避免了财务管理、信息系统等相关设备重复投资。（3）成本控制变量因素的控制。在成本控制中，市场原材料、资金等具有变量性因素的控制，具有一定的管理难度。而在集中管理模式下，变量信息的掌握与分析核算，都会在第一时间完成，进而形成最新的成本控制方案，提高了成本控制效率与质量。
（四）提高企业财务信息质量
企业财务信息与报告，是企业开展经营生产、财务公开，以及经营财務决策开展的基础。在财务共享服务中心工作支持下，集团财务信息质量也有了较大提升。（1）统一的信息来源与报告编制过程。在服务中心财务信息管理中，其信息由专人进行采集与分析，并利用统一的标准进行登记，形成信息集并编写报告。这种模式在信息标准的统一化、编制的规范化等方面有了很大提升。（2）数据来源质量的提升。由于信息数据由专人负责采集，同时在采集中应用了责任管理模式。因此其信息数据来源质量可以通过责任管理制度进行约束，确保采集者在工作责任意识约束下数据质量与采集精度的提升。
二、共享服务中心构建的主要措施
（一）公司领导重视，一把手工程财务共享服务的成功实施很大程度上取决于高层领导的决心和支持
所有的管理改革都是一把手工程，特别是尚未成效的项目初期，需要公司最高领导层一如既往的支持，否则项目很容易下马。实行财务共享服务，需对现有财务管理组织架构、操作流程、财务制度等方面进行较大的调整，工作量大，难度高，且不可避免地会触及现有内部利益格局，面对质疑和不配合，财务共享中心的设立必须获得公司管理层的决心和大力的支持、协调和推动，这是确保共享中心成功设立的保障。
（二）共享服务中心应设立在集团财务部门下，财务负责人直接领导
在财务集中服务管理中，管理领导层的整体工作能力与效率发挥着重要作用。因此在中心构建过程中，其领导层建设占据着很重要的位置。为了确保领导管理作用的发挥，中心可以由集团财务负责人为核心管理者，直接负责中心管理工作。由财务负责人担任中心领导者，可以起到以下的作用。（1）提高管理决策效率。由财务负责人担任中心直接领导者，可以保证企业财务管理中各类决策、方案等制定、研究与表决效率的提升，进而提高了财务管理决策的整体效率。（2）提高集团企业各部门对中心工作的重视。在中心建设改革过程中，集团中各分公司、部门对中心工作重视度的提高，有利于改革与管理的进行。因此将集团企业财务负责人作为中心的直接管理者，就会有效提高集团内部各级管理者对中心工作的重视，保证改革与管理的有效开展。
（三）在企业内形成网络化管理体系，搭建安全有效的信息沟通平台
在财务共享服务中心的工作中，其與集团内部的各公司、部门的联系，既具有严格的独立性，同时在财务管理控制中也存在着紧密的联系。因此在中心的构建中，管理者应以企业原有的财务管理网络为基础，为企业搭建一个安全有效的财务信息沟通平台让分子公司把数据导入系统，做到事前提示、事中控制、事后评价。（1）中心管理平台。这一平台就是以共享服务中心为载体，对各公司、部门的财务信息进行专人采集，并对其中的问题与情况（如成本控制问题、财务监控隐患等），与其它部门进行沟通，形成良好的财务管理平台。（2）信息数据的收集网络平台。在企业财务管理中，服务中心应在集团各个管理与经营、生产环节中预留信息岗位。这种岗位的设置应由其重要性决定。重要的财务管理岗位（如采购、经销等）应由专业财务人员负责数据采集；而次要岗位则可以由部门内部人员兼任。这种网络化数据采集模式，可以确保财务信息的准确、及时与安全性。
（四）形成统一标准化的企业财务工作平台
在集团共享服务中心建设中，企业内部统一财务管理模式的建立是一项极为重要的基础性工作。搭建财务共享服务中心体系，也必需完成财务共享服务系统与其他系统的对接。财务共享服务系统与OA系统、管理会计系统、客户关系管理系统、资产负债管理系统、稽核系统等相对接，基本实现了各信息系统的业务集成和数据共享。（1）降低工作失误比例。在集中财务管理体系建设中，如果各分公司、部门财务标准出现差异，将会严重影响后期核算、审计等各项工作的开展。因此在中心建设中首先统一各部门的财务管理标准，从根源上避免后期管理问题，是中心构建的主要工作，也是其建设的目标之一。（2）形成一体化工作模式。集团企业财务管理的一项主要工作就是形成企业一体化财务管理模式。如企业一体化的预算设置；资金的统一调拨与管理；市场风险的统一预警等。在这一过程中，集团内部财务标准化平台的建立发挥着重要作用。如企业财务风险预警与抵御过程中，中心可以利用统一的资金管理标准，迅速调拨各分公司资金，用于风险抵御工作，降低了财务风险对企业经营的影响。
例如对青啤公司而言，会计基础核算系统、财务辅助系统在财务集中化的过程中，基本已经实现的功能仅需要进行相应的优化，并对现有接口进行联接，银企直连系统，也通过费控系统体现，目前欠缺的是影像管理系统，呼叫中心。而影像管理系统和呼叫中心会随着青啤公司财务共享项目的立项，实施，逐步纳入推进范围。
（五）构建整体化的资金管理平台，提升税收管理的效率和质量
财务共享服务中心具体负责的业务除了收入确认、成本费用核算、往来款项核算、固定资产核算、存货核算、发票管理、财务信息系统维护、财务报告编制等业务，还包括资金统一拨付和税务核算及缴纳。
青啤公司2011年6月10日成立财务公司，财务公司在保证内部资金流动性的前提下，挖掘青啤公司自身拥有的资金资源，依托青啤公司的预算管理体系、履盖全员的ERP系统和统一收款系统等，加强青啤公司对资金的科学化集中管理，发挥规模优势，加速资金周转，降低资金成本，规避资金风险，提高资金使用效率，实现青啤公司资金安全和资金增值。
共享服务中心建设的一个主要目标就是实现集团资金的统一管理，进而提升企业资金与税收管理的质量与效率。（1）继续发挥财务公司的资金归集、运营作用。服务中心建设中应实现与财务公司无缝对接，保障资金使用流向正常，避免部分资金呆滞问题的出现。（2）专业的税务管理模式。在共享服务中心建设中，设立专业负责税务管理的部门，对集团税务工作进行专业管理。这一部门的建立一方面利用管理模式，降低了人为失误造成的漏税、多缴纳税等问题的出现；另一方面提高企业税务管理专业性，进而促进了其税务管理专业体系的形成。
参考文献：
[1]吴名.财务共享服务在我国企业应用的问题研究[J].中国商论，2017（24）.
[2]朴莲实.关于财务共享服务中心[J].现代经济信息，2017（15）.
[3]许汉友，姜亚琳，徐香.基于DEA的我国集团公司财务共享服务实施效率研究[J].审计与经济研究，2017（05）.
（作者单位：青岛啤酒股份有限公司）
