提高企业技术工人培训效果的有效路径

2023.06.27

陈群

中图分类号：F241 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2019）2-149-02

摘要在我国提出“中国制造2025”战略目标的背景下，企业竞争更加激烈，自动化智能化设备越来越多的使用，对技术工人的能力要求也越来越高。企业竞争力的强弱不仅体现在装备的现代化方面，也体现在技术工人的素质能力的高低方面。企业适时恰当地给予员工培训是提升员工素质技能的有效途径。

关键词企业技术工人培训人力资源

本文从技术工人技能培训中存在的主要问题着手，探讨企业技术工人岗位胜任力模型构建、培训的需求分析的方法，以使培训效果更加符合企业发展需要。

一、影响技术工人培训效果的原因

（一）委托式的培训

新员工入职培训企业往往委托职业学校进行。企业从经营的角度考虑，以生产量配置工人的岗位数的现象已很普遍，这就使工人的工学矛盾很大，难以安排培训时间；另一方，新工人流动性较大，企业付出大量资金对新员工培训有一定风险的。因此，对新员工的培训前移至学校完成，即所谓的校企合作。校企合作中企业会对学校的教学提出要求，给予一些训练设施，提供实习条件；培养过程中的师资、教学方案、实训内容都是由学校来完成的。这样的培养方式企业只能起辅助作用，直接从职业技术学校入职的学生实际上难以满足企业岗位的要求。从实际情况看，校企合作的水平往往不高，形式大于内容，不能替代企业对员工培训。

（二）替代式培训

替代式培训指企业往往将职业资格培训及鉴定等同于技术工人的岗位培训。企业管理者常这样的感受：企业中持有高级技能等级证的人数比例在不断增加，但还是对技术工人的岗位能力和培训的现状不满意。技术工人职业资格培训及鉴定国家有明确的标准，但与企业实际岗位所需的标准存在很大差距。一是，职业资格标准是一种普遍的、共性的“入门级”标准。它简单地分为初、中、高、技师和高级技师五个级别，与企业岗位要求的工装设备、工艺流程、工序难度、技术要求、责任和贡献等定岗标准不相一致。职业资格只能作为岗位资格的基础；二是，职业资格标准是相对静态的、平均的、缺乏针对性的，而企业岗位能力标准是随企业快速发展不断变化的、常常高于行业标准的、针对于岗位特征的。

通常，企业一个高技能人才需要经历二三十年培养和实践，而现在一个职业技术学院的毕业生最高可拿到技师资格证书。由此也可以看出职业资格并不等同于岗位资格。职业资格培训与企业岗位技能培训具有一定的结合度，但不可替代。

（三）培训需求模糊

企业工人人数占企业总人数的比例较大，不同的岗位数和岗位层级也相对较多，这给企业HR组织培训带来一些问难。其表象是培训针对性不强，效果不尽如人意，而其本质是培训需求点模糊，没能制定出准确的培训目标。

一些企业忽略了对企业员工培训需求的细致调查，人力资源部一般根据基层部门上报培训需求组织培训，尽管制定了详细的培训计划，但对上报的培训需求缺少必要的分析，哪些人需要培训？需要什么培训？都缺乏科学的依据，有很大程度的模糊性，制定不出按照不同岗位能力要求、不同专业要求的有明确目标的培训方案，难以满足企业发展的需要和员工充分适应岗位的需要。

二、提高企业技术工人培训效果的路径

企业从自身的发展需要，都十分重视技术工人的能力提升需要，每年都会投入较大的资金和人力去开展技术工人的培训工作，在前述的校企合作培訓和职业资格培训的基础上，真正做好技术工人岗位能力提升的培训，还需要从基于岗位胜任力模型做出准确的培训需求分析。由企业人力资源部门组织构建岗位胜任力模型，是提高培训效果的必要保证。

（一）企业HR向HRBP转型

构建岗位胜任力模型需要企业人力资源部转变传统职能，胜任力模型的构建、培训需求分析、培训方案制定，都有赖于企业人力资源部的组织和推进。岗位胜任力模型的重要性人企业力资源部都十分清楚，但这项工作在传统企业中始终做不到位，其主要原因还是人力资源工作停留在传统的工作层面上。做好胜任力模型企业HR部门就进行必要的转型，成为面向客户的HR架构，HRBP（HR Business Partner-人力资源业务合作伙伴）直接进驻到业务部门开展HR工作，业务部门需要HRBP的支持完成好HR相关工作。

目前国内的外资企业的HR部门都设立了HRBP这一职位作为人力资源与业务部门间的桥梁，是企业派驻到各个业务部或事业部的人力资源管理者，对业务部门诸如员工发展、人才培养等人力资源事务进行协助。这些人对业务部门的具体情况和人力资源管理都较为熟悉，因此，构建业务部门员工的胜任力模型、组织测评工作是由HRBP们负责。

HRBP应具备较高的专业素养，要能将自身的业务和所处环境结合起来进行战略上的思考；要能识别人和组织推动企业长期成功的关键因素；要能将人力资源管理领域的专业知识转化为可视化行为，并不断扩充知识。同时，HRBP还需要有较强的影响力和追求个人成长的驱动力。

总体来说，HRBP就是要做好人力资源部与业务部门之间的沟通桥梁，他们的行为模式是关键的成功要素。

（二）构建岗位胜任力模型

胜任力是指能将某一工作中有优秀者与普通者区分开来的个人的深层次特征，即任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。如：它可以是动机、特质、自我认知、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等。它有三个重要特性：一是与工作绩效有密切的关系，甚至可以预测员工的未来工作绩效；二是与任务情景相联系，具有动态性；三是能够区分业绩优秀者和业绩一般者。

胜任力模型就是针对特定岗位表现卓越的要求组合起来的能力结构，它是开展人力资源管理工作的重要基础，如：工作分析、招聘、选拔、培训与开发、绩效管理等。就技术工人而言，它的胜任力模型就是对某一个岗位，依据其岗位职责要求所提出的相关的知识、态度和技术水平和能力水平，反映其工作岗位或层级所要求的一组行为特征，通过它能够以可靠标准测量和通过培训而改善工作现状。

人力资源管理工作者或直线经理可依据该模型对员工进行有针对性的在职辅导。胜任力模型是人力资源管理工作者的基础工具，也是进行培训需求分析、制订培训规划的重要依据。

胜任力模型的构建方法：构建胜任力模型的流程如图1。

构建胜任力模型的流程应该遵循图示原则。技术工人胜任能力模型一般由知识、技能、能力、态度和动机五个不同维度的要素组成，在模型中所占的权重不同，也就是说不同要素对胜任能力的影响不同，与技术工人绩效的相关程度也不同。从笔者在对技术工人建模的实践来看，建模要遵循流程，但又不必拘泥每个细节，具体的权重分配将依据各类型企业不同技术工人的工种、岗位、层级要求和胜任特征进行具体分析，力求全面、准确，具有实际指示意义即可。

在遵循上述流程的基础上，可将建模分三个阶段进行：胜任力要素提炼阶段、胜任力要素整理阶段、胜任力要素确认阶段。

1.胜任力要素提炼阶段。车间的技术工人工作性质和内容相对比较固定，提炼其胜任力要素可组织生产厂长、工段长、班级长、优秀技工成立工作组，采用行为事件访谈的方式形成，同时可参考优秀企业的素质模型。这种方式相对比较简单，节约人力物力，也有较高的可靠性。一般对技术工人胜任要素的提炼可规划为三个维度（管理工作任务、管理自我、管理他人）、若干个能力因素、更多的行为指标。

2.胜任力要素整理阶段。在形成胜任力要素清单后，要对其去粗取精，去伪存真。可采用问卷调查结合访谈的方式进行，对上述清单中的各要素的重要度、必要必和准确性进行评价。问卷调查发放的范围要广一些，面谈要针对不同的层级人员。完成上述问卷调查和行为面谈后，工作组根据形成的结果着手素质关键行为的整理。这一阶段的工作量较大，工作面也较宽，对一些还不能准确确认的要素需要扩大工作面来解决。

3.胜任力要素确认阶段。工作组完成对要素的整理后，还需要对其进行最终确认。这一步可根据建模对象采用结构化面试的方式进行，选择共认的优秀和普通的对象进行结构化面试，验证模型的可靠性。这一阶段的工作专业度和深度较大。形成的岗位胜任

綜上所述可以看出，由HRBP组织岗位胜任力模型构建的工作，是保证建模质量的重要因素。

（三）基于胜任力模型提出培训需求

基于胜任力模型提出的培训需求而进行的员工培训设计，其目的是通过提升员工的胜任力，达到提高员工的绩效和员工适应未来环境的能力，使培训更具有效性。基于胜任力模型的员工培训管理框架如图2所示。

胜任力模型在员工培训体系中起着重要作用：一是，胜利力模型在构建过程中充分体现了企业的战略目标，可以使员工的培训与企业的战略紧密结合；二是，通过将员工当前的胜任水平与模型要求的胜任水平相比较，企业可以清晰识别出员工的培训需求，避免培训的随意性及与企业目标的不一致；三是，可以帮助员工明确培训的重点在行为和技能上，了解获得高绩效的标准，避免培训资源的浪费；四是，可以帮助企业有效管理培训成本，对于外显的胜任素质，企业可以通过集中培训的方法达到培训目的，对于内隐的胜任素质，企业可以权衡培训的成本收益决定是否采用培训的方法提高员工的内隐素质。

三、结语

要使员工不断满足企业发展的需要，企业必须有目标有计划地组织员工培训，职业前的培训，入职后的职业等级培训只是基础性的培训，基于岗位胜任力导出的培训需求而开展的培训，是帮助员工不断提升能力、持续适应企业发展的的保障。

通过上述分析，基于岗位胜任力导出的培训需求的工作具有一定的难度和复杂度，也有较强的专业性和较大的工作量。因此，在较大规模的企业，针对企业中关键岗位开展这样工作是恰当可行的。