国企代建公司近三年人力资源管理分析研究
张明珠
中图分类号：F241 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2019）2-157-02
摘 要 近三年来，随着国有企业改革的深入，建立现代企业制度，增强国有企业活力，提高国有企业的经济效益已成为题中之义。而人力资源管理的效度直接关系到国有企业的发展。本文将国有企业的基层单位作为研究对象，深入全面的剖析人力资源管理的传统问题，并提出相应对策建议，以充分提升国有企业的人力资源管理水平，以尽快适应国有企业工资决定机制的改革。
关键词 国有企业 人力资源管理 人才匹配 战略匹配
随着国有企业改革的进程不断加快，长期作为短板的人力资源管理成为亟待改革的重要问题。为全面优化人力资源管理，积极响应上级单位对代建公司“完成城建投融资及军运会配套建设项目任务，不断提升城建项目管理的质量和水平”的要求，践行城市建设主体职责，现将2016-2018年人力资源状况进行详细分析，以服务公司全面发展需要。
近三年来，公司人力资源发展总体呈现好中向优趋势，符合上级集团对公司的发展要求。其中，员工规模持续稳定，无超员或离职情况；员工结构持续优化，年龄结构呈年轻化；员工素质持续强化，高学历高职称化趋势显著；定岗定员持续完善，人才梯队呈多元化趋势。
一、员工招聘离职分析
2016年底公司年末在岗员工X人。2016年招聘总人数X人，招聘率为X。离职人数共X人，离职率为X%。招聘离职率为X。签订无固定期限劳动合同人数X人。2017年度公司年末在岗员工X人，无新增人员计划；离职X人，离职率X。签订无固定期限劳动合同人数X人。2018年度公司年末在岗员工X人，退伍士兵安置X人，无新增人员计划；退休离职X人，离职率X。签订无固定期限劳动合同人数X人。
公司三年来，新增人员均为专业技术人员或优秀大学毕业生，为公司注入了新鲜“血液”的同时有利于公司的发展壮大；离职率极低，员工的稳定性很高。
二、员工结构分析
（一）员工数量分析
2016年度，公司年末总人数X人。其中中高层管理人员X人，专业技术岗位人员X人，普通管理岗位人员X人，工勤人员X人。2017年度，公司年末总人数X人，其中中高层管理人员X人，专业技术岗位X人，普通管理岗位X人，工勤人员X人。2018年度，公司年末总人数X人，其中中高层管理人员X人，专业技术岗位X人，普通管理岗位X人，工勤人员X人。
近三年来，公司人员规模持续稳定。
（二）年龄结构分析
三年来公司35岁以下人数在当年总人数中占比较高，接近半数。这一年龄段的员工精力充沛、思维活跃，敢于不断创新和尝试新鲜的事物，学习和接受能力强。但这部分员工心态不易稳定，还处于人生的摸索阶段，容易受外部环境的诱惑。因此公司需用有竞争力的薪酬体系、良好的晋升机制等措施来吸引和留住他们，给予宽松的工作环境让他们发挥创作性，建立良好的培训机制让他们学习到各方面的知识，让他们感觉到公司对其能力和素质的重视。
35岁以上54岁以下员工人数近三年基本保持稳定。该年龄段员工是公司项目管理、绩效提升中的中流砥柱。处于该年龄段的员工工作经验和人生经历都比较丰富，老练。其合作、尊重和自我实现需要的各种需求强烈，稳定这部分员工有助于公司的进一步发展壮大。因此公司着重要做的是为他们提供良好、稳定的工作氛围和环境，提高薪酬福利和晋升通道，给予足够的尊重和支持，避免人才流失。
（三）员工素质分析
1.主要以学历为指标，分为专科及以下、本科、研究生。2016-2018年，获得本科及以上学历的员工人数始终接近于总人数的三分之二，该部分员工综合素质高，知识储备量大，学习能力强。
2.近三年，公司专业技术资格人员已增长至总人数的81.6%，获高级、正高级职称人数发展趋势始终呈现上升趋势，这说明公司岗位人员在关键性领域、高技术储备在不断增加，这种状况能更好、更快的适应公司项目管理、战略转型。
（四）定岗定员分析
公司在2016年开始实行“基本工资+崗位工资+绩效工资”薪酬制， 2017、2018年，公司依据上一年度的业绩状况，对各部分的定员情况进行了进一步的完善。
1.公司定员分布情况。公司定员编制数据表明在定员编制实施过程中公司没有出现超定员用工现象，所有指标均在控制范围内，说明在人员控制方面，公司严格按照集团公司新增人员计划管理规定执行，并结合公司人力资源配备，人才队伍储备的空间很大。
2.公司定员与在岗人数合理性评价。目前，从实际在岗人数来细致分析公司管理类（包括中、高层）、专业技术类，一般管理类，工勤类的比例与公司的定岗定员的比例基本是一致的。公司专业技术人员总量所占百分比稍高，这主要是由于公司的代建单位性质决定的。
根据公司目前的项目管理情况，如果下一步要更多的承接项目代建的数量或同时培育基建产业发展能力，我们可以按照这个比例进行相应的人才配备。实际情况是，公司后备人才比较足，一些中层管理岗位尚空缺，可以适时的进行人员填充，以进一步激发员工的积极性。
三、创新人才发展路径，加强公司人才发展的相关建议
（一）人岗匹配——新型职业发展通道设计
人才管理强调人和岗位适配，强调人才的二次开发。通过适当在公司内部实现轮岗制，一方面迫使员工熟悉公司各在建项目情况，了解公司实际；另一方面给予员工在公司内部寻找到最合适职业生涯规划的岗位，体现个人价值，最大限度的发挥自身潜能，实现人的全面发展，为公司创造效益。组织建立起了科学的岗位分类制度，才能明确员工的晋升路线和发展通道，员工才能结合自身的素质和条件，有意识地选择一条适合自己职业发展的路径。
目前我单位是按照工作性质和职责要求将岗位分为管理、专业技术和工勤岗三大类。现有的岗位分类为十级三类（行政管理类、技术类和工勤类）。这种岗位分类虽然有利于横向比较，但是这种常规的岗位分类标准使每一岗位类别所涵盖的内容过于广泛，不利于员工明确自己的职业类别，缺乏明确的职业指向，职称等级和岗位等级极易混淆，从而造成评定标准的交叉或混乱，进而导致绩效评估的“危机”，员工的积极性和创造性得不到激发，也不利于组织管理效率的提高。
为了鼓励员工专精所长，为不同能力类型和不同发展愿望的员工提供平等的晋升机会，要建立符合岗位分类的宗旨和一般规律，为各个类别岗位的人员提供清晰的发展通道。根据职业导向为原则来进行职业类型分类：十级三类（管理类、技术类、行政支持类），其中技术类和管理类不同通道级别可以趋同。如公司最高管理者（董事长、总经理）级别等同于技术类中首席技术专家（获正高级职称15年），依次类推。
这种依照职业导向分类的岗位设置给与员工充分的职业发展路径和发展空间，使员工可以在不同通道之间转换，将个人前途与公司命运紧密结合，增加凝聚力和向心力，建立结构、能力层次合理的人才队伍。人员配备要健全职能，提升能力，超前谋划。
（二）战略匹配——转型之路的人才发展建议
公司按照上级单位“十三五”战略落地实施计划的要求，不断提升城建项目管理的质量和水平，创新市场化投融资模式，探索基建产业发展的可能性，就要培养和提升经营人员的市场工作能力，打造一支精干、高效的能够适应和应对多层次市场环境的经营管理人才队伍。
1.组织架构上，形成以项目管理建设、工程咨询服务为核心的专业化、矩阵式组织架构。步加大项目负责人的权限和责任，加强项目管理的横向协调力度，最终实现项目负责人对项目全程的把控和负责；部门负责人的关键职能逐步转向专业资源的整合、技术水平的提升和人才的培养方面。要停止传统的对工程项目“等、靠、要”模式，通过高质量、高品质的工程项目建设逐步赢得上级部门的充分信任和市场占有率的提升。
2.人才培养上，强化内部培养模式。向拥有资源优势的企业学习，从内部不断挖掘潜力，积累短缺的资源，维护和创新优势资源，充实公司人才储备。针对公司的现状，应从企业文化建设、员工职业生涯发展设计、内部晋升制、情感管理、以老带新、部门导师制等方面去培养，一是对专业知识、技能，员工归属感的培养；二是通过借调或外聘或派出学习、与高校联合培养等方式多角度引进、培养符合公司转型发展需要的人才，三是通过注重工作实践，投入市场检验、反复进行针对性培训。注重内部人才培养，才能真正以最低的成本和最可行的途径为公司的人才库不断输入新鲜血液，提高人才对公司的特异适应性，保障公司人才发展的稳定性。
3.差异化的薪酬管理激励机制。健全以岗位工资为主的基本工资制度，以岗位价值为依据，以业绩为导向，突出向关键岗位、重要岗位和紧缺急需的高层次、高技能以及创新型人才倾斜，同时加强全员绩效考核，强化职工收入分配与其工作业绩和实际贡献紧密挂钩，切实做到考核科学合理、分配公平公正，收入能增能減。
参考文献：
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[2] 张铮.事业单位岗位发展体系设置浅析[J].人力资源管理，2016（7）.
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