“好想你”电商2年从400万做到9500万
刘朝阳
第一，发展历程
“好想你”接触电商是从2009年开始，那时候接触电商并不是企业本意。那时公司没有涉及电商，但很多外地加盟商、经销商在网上做，打的价格很低，这还不是影响最深的，最深的是假货。红枣谁都可以洗洗晒晒，然后包装拿出来卖，尤其是再贴上我们的包装，一年仅假货就有1亿多。2011年时，仅在阿里巴巴打假就打掉了6000万的现货。所以，好想你做电商是被逼的，一个是串货、乱价，一个是假货，逼着我们企业不得不出来整治这个市场。
2010年时，集团报表显示电商出货是200多万，2011年不到400万。2012年3月，我在郑州建立队，租办公场地，招人。在河南，想招到成熟的电商人才很难，我所招的人几乎都是没有任何电商从业经验的。也正因为如此，团队的创造力非常强。成立了8个月就赶上2012年的双11，我们拿下了双11红枣类目的第一，当天成交580万，比2011年全年的销售额还高。
当然，我们也有硬伤。当时做这一块就是想要影响集团，让集团看到电商的希望，而不仅仅起一个打广告或展示品牌的作用。那次我们付出的代价很高，损失近百万。我们当时跟快递公司合作，结果，我们的货发了一个月没有发出去，造成了很多客户投诉，到最后我们盘点库存的时候，发现货品损失将近100万。这是在团队建设中我们有一个失措的过程。
从那时开始，团队开始非常注重电商，觉得电商一天的出货量这么大，而且是直接面对终端零售，面对终端客户，所以进入2013年以后，电商政策开始有了调整。虽然不比现下专卖店和商超的扶持力度，但是至少对电商有了一个明确的规划和发展方向。
2013年时，我们重新独立设计了产品，还有电商独有的包装。新品研发以后，通过2012年底到2013年初的年货节，还有一次聚划算展现出了我们的实力，然后阿里巴巴邀请我们作为特约商家，6月的时候我们上了一次聚定制，包括聚定制到今天有很多的规则都是当时我们打出来的案例。“604”的时候，我们上了一款新品，上线当天卖了400万，这400万的量相当于在中国最好城市上海，在最好的地段，在最好的商超像沃尔马等一年甚至是18个月的红枣销量。那一次在业内引起了很大的轰动，一个新品上线就售謦了。在之前阿里的搜索权重上来说，如果一个新品，一个产品想卖到这样的地步，需要你有十几万笔的交易累计，需要你的好评要达到多少才可以，但是我们一个新品上线就做到了这样。
之后，2013年的99聚，包括我们又做了2013年的双11，双11的时候又是我们的一个爆发。2013年的双11，单店我们出货是1300万，占当天红枣销量的30%，相当于第二名到第十名的综合，跟同行拉开的距离非常大。
到现在，我们不再把电商作为一个传统正常的品牌的出货渠道，而是当成一个商业模式，电商应该成为一种商业模式才能往前发展的更大。我们现在给自己的定位是服务于集团、服务于品牌。我们线下有2000多店，还有商超，但是集团现在比较缺乏的是信息化的商业模式。比如线下的2000多家店大部分是加盟商，在管理上和价格统一、货品统一、营销活动统一、VI统一、视觉统一等等这些都没有做到，所以我们要先从后台的软件、系统、财务、库存开始进行统一。
在过去的两年，我们不断的做O2O的尝试，我们未来想做到O2O的常态化，就是线上、线下形成一个互通，大家把力量聚合，也就是渠道的一个融合，这是我们现在和未来要做的事情。
最近，我们做了一个“三八”节的案子，就是这样的一个开始。以前我们一做就是全国电商都加入，造成很多的客户投诉，为什么？因为在2012年的时候，大家对于电商还是很抵触的，觉得电商抢了线下门店的生意，抢了他们的客户。现在我们是用自己的产品打市场，用我们新的营销手段和新的包装、定位，来赢得新的客户群体。
走到今天，我们对线下的要求越来越高，比如第一批符合我们要求的只有500家店可以加入电商的O2O项目。为什么他们从以前的不愿意到现在的愿意？是因为过去两年的几个案例在他们心目中造成了很大的影响。以前浙江的门店，一天客流量十几位，但是我们做一次活动，进店人数就上百。客户到店之后，钱已经在网上付过了，到店是去体验产品，而这个产品又是线下卖不动的产品。所以说，到店之后，只要营业员按照我们的要求做相关的话术和关联营销，客户的回头率和体验、复购率都非常强。所以，现在专卖店都挤着头跟我们电商单独合作。
另外要说的是外贸电商。这一块儿不光是做这些，现在还要通过电商让我们的产品走向亚太地区。从去年下半年开始，我们每个月都会接到十几单，多的时候有几十单的来自全世界不同地区的订单。他买一袋枣可能就花了100块钱，但是快递费达500块钱，但客户依然要。我们觉得这个绝对是未来一个很好的市场方向。
第二，产品体系
为什么之前有很多的串货商、加盟商、分销商也在网上做，但是没有做到我们这么大的规模和体量？首先是产品的问题。了解我们企业的都知道，以前以送礼为主，作品特产进行销售，仅送礼这一块以前占到我们三分之一的份额。电商的客户人群是18岁到39岁之间的活跃人群，线下专卖店的人群主要集中在35岁以上，这是两个完全不同的人群。我们拿线下大包装的产品在网上卖，消费者并不买账，他们买账是因为他们认知到线下有这个店，到网上我就是图便宜的，这不是我们的目的。
通过对市场和对竞争对手的分析，还有客户，还有整个食品行业客户人群的分析以后，我们在2013年以后进行了七纬度营销。简单来说就是把我们的客户划分为七个不同人群，七个人物角色。比如说我们的人物形象有枣妈妈，在家庭中是母亲的角色，我们人物中还有枣美美，是都市白领，是爱美一族，对养生都比较关注，还有比如说枣吃吃等。通过这七类人群的定位，我们把产品进行归类和划分，把大包装进行零食化，推出健康零食，不当礼品也不当特产，。这样的话，基本上上班族、都市白领、居家的尤其是南方人就特别喜欢吃。以前最早的时候红枣在各大平台里面是被列为养生滋补品，后来单列为枣类，我们现在又把它引导到零食类，零食是很广阔的一个市场。
2014年时，七个纬度已经不能够代表我们的人群了，所以我们推出了淘枣帮系列，从整个设计和概念上更加的贴近。
产品这一块，还涉及到产品是靠什么来传播的，客户的关注点在哪里。要知道，在网上卖红枣的有上千家，比如好想你大家都知道是卖枣的，但是就有一些品牌比如楼兰密语、昆仑山，在我们的份额中做了一个小的分类，就把客户人群一分为二。大家应该知道就是和田枣，和田枣是好想你以前不愿意卖的产品，枣大、肉质口感很差，枣皮很厚，而且酸涩，但这个枣的优点在哪？品相好，价格便宜。所以，他们就硬生生地被我们好想你划分为是卖灰枣的，不过也好，既然大家已经竞争到品类细分化了，就说明这个市场会越做越大。
在2013年的时候，我们在产品体系中推出一个阿克苏系列，以地域来划分。为什么取名叫阿克苏，并不是我们自己把名字定到这个地方，而且根据用户的搜索习惯，还有数据的堆砌。我们看到网上搜索阿克苏灰枣的人是远远超过搜索和田枣数量的，所以我们就迎合市场。我们采购主要就集中在阿克苏，迎合这样一个市场，推出了这个系列。通过一系列的推广手段，现在看2013年的行业数据报表会看到，整个阿克苏的搜索量是非常强的，比往年翻了好几倍，那是我们做出来的。
我们的产品袋上打什么标语，打什么样的营销点，都有哪些，这些都是根据客户的需求来制定的，并不是说一拍脑子，觉得客户应该喜欢什么，不是这样的。一般传统企业在做产品时，老板是产品经理，老板根据多年行业经验和了解，觉得应该是出这样的一个包装，这样的产品，打这样的广告，打这样的定位。其实我们做电商，大家都知道所有的都来自于客户，来自于终端，来自于数据，我们对行业的数据和对竞争对手的数据，和对客户人群的数据进行划分了以后，我们就可以得出来客户喜欢什么样的产品，喜欢多大规格的，能接受的单价，内心需求，那么我们的广告语、定位、价格、包装颜色主色调就可以确定了，我们所研发每一款产品一推出都是爆品。
第三，客户体验也就是会员中心
在网上，不管你怎么玩，你要知道最终的受众人群是哪些，这就涉及到会员制和会员中心以及最终的客户体验。互联网是一个创新和颠覆的平台，我们对客户体验并不是说拿一个产品放在网上客户就认可我们，我们要做很多软性的植入和软性的价值服务。大家知道在互联网上购物是先付款，虽然这个款没有直接到商家，但是你已经先花钱了，然后这个产品才会到你这。这就是冲动消费，冲动消费需要完善的就是最后一个环节，就是在收货时能不能达到他冲动消费的预期。这一点很重要。
为什么很多产品不差，比如一些国际品牌、一线品牌在互联网上做时，他的评分全都是绿的？产品没问题，但为什么会这样呢？就是因为客户体验不好。客户体验，首先大家觉得是不是因为快递慢？快递只是一个很小很小的点，更多是在于你是否用心对待会员和客户。比如我们在做价值服务时，有亲笔信、关怀卡、新品品尝品，还有给会员定制的玩偶、卡通形象等等，我们不降价，毛利比线下高，但是我们愿意把这些钱再花到客户身上。
现在的消费人群，尤其是18岁到39岁之间的，他们所要的东西和门店、商超这个人群要的东西是不一样的。今天逛超市的人多是40岁以上的主妇或离退休人群，坐着超市的免费巴士去购物，这些人群的需求点来自于刚需，买东西要求性价比，但在网上，他们要的不是这个，他们是因为兴趣、爱好、知觉、感官、知觉来购物的，他们要求好玩、漂亮、视觉化、东西可爱。我们客户人群70%是女性，包括做男装也是，做男装60%以上都是女性购买。这样一个女性人群，你所有的定位和营销都要针对她们，而且她们是冲动消费。如果说用价格和视觉包装、客户体验来比的话，她们的关注点在后者，绝对不会在价格。所以，你软性的价值价格服务做的什么样，才决定了市场和客户是否能够忠诚。像我们推出一些玩偶，成本百十块钱，而且限量。我们在打新品时会告诉客户，你买多少我们送你一个，买哪款产品我们送你什么样的东西，这样就会形成我们的产品只要一推出就会非常火，只要他的各种权重、好评率都达到了，他的排位就是在互联网的搜索权重中就会排在第一，排到第一也就意味着免费的流量，会有越来越多的流量和沉淀。
目前互联网所流传的各种各样打爆款的手段，比如9块9包邮，1块钱付邮试吃这些手段都是很落伍的，而且对你的品牌伤害很大，我们可以花很少的钱，又能把客户价值、体验和调性都玩出来，而且客户会变得非常的忠诚。这是引入客户对你的产品感兴趣。
那么，如何让客户的复购率、忠诚度、口碑传播做出来？这就需要在会员体系搭建完之后，引导他为粉丝，而不仅仅是会员。就像比较火的文章出轨事件。很多人骂他，但是他的粉丝绝对是维护他的，我们可以看他的微博，他的粉丝都在维护他，他的粉丝在给他找借口，告诉大家，文章是因为太入戏了，然后不能出戏，这是敬业的表现，这样的出轨是可以被原谅的。这就是粉丝，当你出现危机的时候，粉丝可以维护你的品牌，为你说话，但会员不一样，会员是你给我好处，我会来。粉丝是我买不买你都在我心里，你一出危机，我就会站出来替你说话。这就是粉丝和会员的区别。
这是我们一直在努力做的事情，需要很多大的牺牲。比如在我们做很多让步，很多的客户体验中，客户只要收到我们的产品有任何不满意或者是我们的原因，那就是十倍赔偿，绝不会让客户去做鉴定，拍照，我们直接就是，你也不用给我退回，也不用寄给我，我直接十倍赔偿给你。
去年双11，我们不是为了销量，目标很明确——10万好评，就是说我们需要有10万个客户为我们打分。实际上我们的订单量也就是12万，所以目标肯定是能实现的，为什么？因为11号买的客，12号80%都收到货了，全国这么大的市场，双11是一个爆量，我们能做到这个地步，前期我们花了两个月的时间做市场分析，就是我们双11该怎么定，怎么卖，卖哪些产品，组合套餐应该怎么做，购物流程该怎么设计，客户应该通过怎样的展现，通过哪个产品进来，会对其他的哪些产品感兴趣，这些我们全部都通过后台的数据计算出来，包括客户在哪些地区购买什么样的产品，什么样的包裹，什么样的特单价，会有多少等等，都有一个尽量精确的分析。在双11之前，10月底就把我们所有的订单全部都打包好了，在江浙沪设了一个仓，把包裹都打包好，就等着双11当天订单出来贴单发货。所以，我们在双11结束的第二天，客户基本上就收到货了，我们没有几乎造成任何的库存挤压，或者是出现包裹误差率，我们的误差率非常低。之后我们又做了一个小活动，把剩下的库存全部消耗掉了。当时双11的时候对包裹测算的是非常精准的，所以当时各项指标都非常优异。
我们所有的一切都是围绕以客户的核心诉求为主展开的，这是我们客户体验的一部分。
第四，整合营销
我们先说现有的资源有哪些，专卖店、商超，有很多品牌展示，那么如何把专卖店、商超融进来？电商要推动整个公司实现电商化转型，要去承接从软件到服务、到配套措施所有标准的制定。整合营销这一块儿最主要的核心就是会员，我们是以会员为核心，整合新媒体，对以不同平台，不同品牌商的会员整合、资源整合……比如2012年我们第一次做品牌联合是食品类目的8个品牌，有德芙巧合力，还有母婴用品，我们整合了8个品牌，做了一个品牌联合，当时效果非常好，在业内造成了很大的轰动。2013年我们又整合了母婴、美妆、食品，做了一些跨界联合。原本需要一个品牌去推的，可能需要砸几百万的广告，但是当多品牌共同在讲故事，共同互动，把大家的会员集合在一起时，我的会员到你这里可以享受特权，在他那里也可以享受会员，那么我的会员就会觉得我作为你的会员很有价值。这是会员互通。
2014年的时候我们做了一个闺蜜节，以前没有这个概念，这是今年才提出的。我们有16个品牌联合，有来自于母婴、食品、美妆等等这些，16家共同在互联网上掀起了一阵风，然后寻找你的闺蜜，讲述说你和闺蜜的故事，来赢取我们的奖品和礼品。我们的主人群都是女性，18到39岁之间，所以闺蜜这个主题非常切合，大家也会非常快乐地进行互动，比如拍照、讲述闺蜜之间的故事，一个是表达自己之间的友情，一个是顺便跟我们的品牌互动之后可以得到奖品。其实每家并没有花多少钱，就是拿出了价值几千块钱到一万块钱的礼品，就把整个互联网的圈给掀起来了，达到了当时整个话题的一个顶峰。
通过不断的品牌联合和客户的互动，让消费者更加了解品牌和了解产品，不再像以前一样，觉得跟品牌之间距离非常远，而是觉得任何一个举动或者任何的一个信息，品牌商就会在最短的时间内回复我跟我互动，这样客户恩会觉得被重视，客户的感觉是不一样的，他就会主动的去传播和维护。这是我们所做的一些品牌的联合营销和整合营销。互联网是一个创新的东西，不局限于形式，也不局限于任何的模式和品牌，都可以做跨界。
第五，团队
作为电商，到底什么样的团队能够承接，能够在电商这个行业中，在这个市场中突围而出建立一个品牌？团队建设是非常重要的，在电商里面如果用传统的架构来管理，会限制团队的创新性和团队的灵性、活跃度。电商每天都会出现很多新鲜的事物，如果你是一个循规蹈矩的人，就不太适合这个行业，因为没创新，没亮点，你不了解客户，也不愿意互动，那么所做的一切都没有意义，你只是个卖货的。我们今天所做的都是在强调品牌，品牌需要有调性，需要有粉丝，有互动，有口碑。
在我们团队中没有提成制，我们从来不说提成，在薪资模式考核中划分为基本工资和考核工资，这是作为日常的收入。在考核工资中又分为两项，分别是价值考核和KPI考核。KPI考核的不是销售，是考核和他相关的指标，这个指标的参数应该是多少，我们跟他个人进行沟通，你觉得你能做到怎么样，我们团队今年需要做到怎么样，你的能力不足我们可以共同开头脑风暴，来制定方案，如果你觉得自己需要学习，我们可以送你出去培训或者是内部培训。这样，我们把责权利进行了对等，通过价值观，在团队之间形成凝聚力和合力。
如何创新？创新需要有奖励，在团队中我们称作项目制。如果在你的岗位中你有新的创新，你可以立项，立项之后就可以在团队进行备案，在年终时会进行全盘考核。比如说去年我们把七纬度的营销作为一个项目，把会员体系包括一些软硬件作为一个项目。我们现在用的所有软件一半是买，一半自主开发。他们在做这些事时，我没有说你必须要做这样一个东西，是他告诉我说他想做个这样的东西，他有这样一个想法，那么我们在年终的时候来考核。考核满分是3分，1分就相当于他一个月的基本工资。我们去年最高的人拿了20多分，年终奖拿了27多万，比他两年的工资都高，而且今年他从一个职员组长进到核心骨干，成为精英。这样有能力的人，他发展到骨干人员的时候，所接触的侧面和受到外围猎头的沟通会越来越多，我们要留住这样的人。除了这些，我们还有体现他更大的价值，就是精英奖励计划。精英奖励计划，就是你能带什么样的团队，我需要你所带的团队每个人都像你一样，精英奖励计划就是针对这一部分人来做的。
整个这个体系做下来以后，我们的团队是非常稳固的，而且是不断的创新，不断的裂变，不管今天是30人，明天是300人，还是未来是3万人，整个团队的核心价值观不会改变，我们团队的创新和裂变不会改变。所有的项目都不是我提出的，管理层只做方向性的东西，所有项目的创新和执行都是每个项目的创新人来做的，这是我们整个团队的管理模式。
在团队里，我们不追求个人英雄，要求的是对这个团队能够顾全大局的，这是我们考核模式能够兼顾的。我们的考核分为50%的价值观和50%的KPI。举一个简单的例子，有的人个人英雄主义很强，个人业务能力非常强，但是他不合群，不愿意跟别人合作，就想我付出了我就要回报，这个人的KPI肯定是非常高的，但价值观的考核评分就会降低，每个月收入很高，但年终进行年终项目考核和精英奖励计划的时候，他拿的这一部分奖金就会低，这是一种平衡机制。比如有另外一种人，个人能力没有那么强，但是他非常维护团队的利益，比如这个月的考核，他明知道如果自己这么做了，他的个人KPI肯定会很高，但是从团队的角度来考虑的话，这个东西是伤害团队的，那么他可能不去做这个事，宁愿自己吃亏。这样的话，他的价值观考核评分是很高的，到年终的时候他所拿到价值观的奖励就会非常高。这样的话，什么样的人进入我们的团队我们都可以包容，都可以融合，而且在这个团队不断的晋级过程中会逐渐成为符合我们团队需求的核心人员。这是我们团队的管理模式。
