全成本核算在医院绩效分配管理中的运用
王利刚
摘要：医院能否正常运作关键在于医院的管理制度，在发展过程中，绩效分配管理起着举足轻重的作用，完善的绩效管理系统能够推进单位可持续发展的进程，只有制定出良好的绩效分配方案，才能使中国医院服务水平达到国际高度。本文主要对全成本核算在医院绩效分配管理中的应用进行分析，首先介绍了全成本核算的特点、优势及其与绩效考核的关系，然后针对如何将全成本核算与医院绩效分配管理结合起来进行了探究，为当前的医院绩效管理提供一定的参考。
关键词：医院 全成本核算 绩效分配管理 医院绩效
中图分类号：R 197.3 文献标识码：A
医院的经济体系有条不紊地运作，管理者必须明白其两大核心，即成本核算和绩效工资分配，两者是相辅相成的关系，对两者关系的正确处理有利于减少医院运营成本，从而加快可持续发展的建设。传统的科室成本核算基本呈静态趋势，单纯以奖金分配为目的，没有制定全面的奖惩制度，没有发展的大空间，而与之不同的是，全成本核算打破传统的局限性，全方位对医院的种种成本进行核算与考察，实现了对整个医院运作过程的把控，从而减少运营成本，及时发现问题并得到高效解决。
1 全成本核算概述
1.1全成本核算的特点
全成本核算是成本核算的一个重要组成部分，它是一个动态的过程，对成本发生的各个环节进行核算，对每一个步骤都进行详细考察，它可以从人力资源管理的角度、从供应商的角度、从企业内部控制的角度进行考察。全成本核算的核算数据主要来自于企业的会计报表，结合最新的成本核算手段，对于医院各个步骤和环节发生的成本进行精确的计算，算出最终的总成本，然后按照一定的方式将总成本进行分摊，将分摊的结果记录下来，形成最终的成本报表，将财务核算和成本核算结合起来，保证财务核算和成本核算的相互补充。全成本核算在医疗核算中发挥着十分重要的作用，在医院的各级管理层次中都有非同寻常的意义，能够对医院发生的各项成本进行汇总计算，保证没有漏掉的项目，确保最终的成本核算数据具有真实性和可靠性。
1.2全成本核算的优势
医院要想实行全成本核算，就要保证医院中的每个部门和每个人都参与到成本核算的过程中来，对于发生的任何一项成本都进行登记和记录，做到人人管理，保证数据的全面性。全成本核算能够确保财务核算的结果与成本核算的结果具有可比性，划分清楚财务会计和成本会计的责任。在传统的医疗核算体系中，财务核算和成本核算有着各自的标准，其数据来源也不完全一致，这就导致财务核算和成本核算之间会出现差异，不利于醫院的财务管理工作的开展。通过全成本核算可以有效解决这个问题，在保证财务数据和成本核算数据具有可比性的同时，能够为医院的财务管理提供可供参考的数据。每个部门和个人都有统一的数据参考标准，能够保证医院工作有条不紊地开展，避免出现混乱。同时考核标准更加明确，能够分清责任，有利于员工充分发挥自身积极性，提高工作效率。
1.3全成本核算与绩效分配的关系
医院的绩效分配需要成本核算的支撑，成本核算也需要绩效分配的理论依据，你中有我，我中有你，所以说两者是相辅相成的关系，谁也离不开谁。在医院的经济体系中，科室的绩效分配工作需要全成本核算作为基础支撑进行估量，不能在没有成本核算之前就绩效分配，这种做法不利于医院经济的正常运转。当然在成本核算过程中，不能脱离绩效分配方案，否则成本核算得到的结果没有任何的说服力，得到的数据没有实际意义。成本核算与绩效分配是一个整体，明确两者关系，科学地制定分配制度，不能过分强调科室的成本费用，不然不仅不能起到激励的作用，反而适得其反。
2 全成本核算的主要应用方面
2.1收益能力分析
通过全成本核算，医院管理人员可以了解医院的投入能够产生多少产出，了解资产能够为医院带来多少回报，通过对成本和收入进行核算，得出医院的收益能力分析报表。根据分析的结果对医院的工作人员进行绩效考核，将工作人员的工作绩效与医院的收益分析结合起来，对医院整体的收益情况进行分析，保证节约资源，提高工作人员的工作热情。
2.2发展能力分析
对医院发生的所有成本费用进行汇总和分析，能够了解在一定时期内医院的收入状况和成本费用状况，有利于医院改进自身的工作，实现长期盈利。成本报表中也能够反映资源的利用效率，医院可以根据资源的使用状况对资源分配方式进行调整，以求提高效益。分析的结果是医院今后工作的重要参考，医院可以根据成本效益状况决定是否增加资产，扩大经营等。
2.3费用管理效果分析
实行全成本核算，可以深入了解医院在一定时期内的费用支出状况，了解医院的资源主要消耗在哪些方面，根据分析结果帮助工作人员改善工作质量，结合同行业的平均水平，对医院内部的成本价格进行调整。对于表现较好的部门应给予物质奖励和精神奖励，对于浪费资源、成本耗费高于其他部门的科室应提出批评，并采取措施帮助其改善成本费用率，让医院中的每个部门和每个工作人员都认识到成本费用在医院管理中的重要意义。
3 加强全成本核算与绩效分配管理的措施
3.1成本监控与成本核算相协调
从当前的实际情况来看，很多医院都进行自主核算，但是这种核算方式并不十分科学，无法对医院的所有费用成本进行监控，也无法制定有效的补救措施对成本费用进行合理分配，因此在注重构建成本核算制度的同时还要注重对成本费用进行监控，医疗工作人员使用医疗器械和药物等需要进行登记，对于不符合医院规定或者不必要的开支可以拒绝发放，保证医院材料不被浪费，加强对经营的管理，提高管理效率，从而带动医院整体效益的提升。
3.2完善绩效考核制度，辅助全成本核算体系的运行
要保证全成本核算制度能够顺利实行，不仅要制定完善的全成本核算体系，还要加强宣传，改善全体医护人员的思想素质，将全成本核算的效果与医护人员的绩效相联系，保证全成本核算体系能够发挥效果。在实行过程中，如果发现制定的体系存在不完善的地方，有可能会给医院运行带来不利，应及时制定弥补措施，保证体系执行没有漏洞。
第一，应该重点关注业务流程，从医疗用品的采购，到各个部门的领用和消耗都要进行严格管理，监督材料的去向。采购过程中应该对医疗器械的市场行情做出调查，防止供应商随意提高价格，同时监督材料的用项，将材料使用与库存人员和登记人员的绩效相联系，确保其认真负责，切实按照医院的规定发放材料。第二，对现有的材料耗费体系进行修正，在领用材料和使用材料的过程中都应该进行严格登记和管理，保证材料确实用在病人身上，杜绝出现浪费。对于价值较高，同时需求量又较大的材料应该给予重点关注，确认领用用途，并要求相关责任人签字，在发生意外时能够有理可依。监理完善的绩效考核体系是保证医院有效运营的前提条件，是提高医院效益的一项重要保障措施，因此应提高重视，将制度落到实处。
3.3实行院科两级管理制
要保证全成本核算切实发挥其监督和核算的作用，首先要意识到全成本核算对于医院绩效管理的重要意义，应该针对医院的实际情况完善两级管理制度，医院和科室应该有各自的绩效管理体制，对每个级次的医护人员的绩效进行准确核定，医院一级制定经营的目标，根据每个科室的实际情况将总目标进行分解，规定每个科室的目标，将责任落实到科室、落实到个人，激励每个员工切实执行医院制定的全成本考核制度，改变思想、改变行为。同时要奖励与处罚并用，将成本核算的结果作为对科室主任绩效考核的一个重要项目，对其施加一定的压力，促使其努力实现医院制定的成本考核目标。
对医院以往年度的绩效考核方式进行调查，确定本年度的考核方式和考核目标，按照各个科室成本的发生情况，对确定的考核目标进行合理分配，对于重点科室，可以适当加大考核比重，对于成本费用发生数额不大的科室，可以适当减小考核比重。要将责任制和考核制结合起来，对每个医护人员的绩效都进行全面考核，科室负责人要对本科室发生的材料消耗和费用情况进行登记和稽核，保证没有遗漏的项目，也不能凭空增添没有发生的业务，要据实登记。将科室绩效考核与科室主任的奖金、补贴等相挂钩，保证考核效果。
3.4院科二级核算方法
科室中的成本构成较为复杂，有科室直接发生的成本，也有医院的总成本分摊到各个科室的，因此在考核科室成本时应注意对直接成本和间接成本进行区分，保证考核结果的准确性和科学性。在分配考核目标之前，应该对各个科室的分配方式进行明确，考核过程中要按照多劳多得和效率优先的原则进行考核，利用制度保障医院的考核工作效率的提升。对于医院发生的所有收入和支出都要进行严格的考核和确认，科室发生的成本进行汇总，作为科室直接发生的成本费用，由科室承担，医院的成本加总之后按照一定的分配原则分配到各个科室，要保证分配过程的公平性，提高分配结果的科学性，并且分配方案应该经过医院管理人员的审议。
在医院中实行全成本核算，并将其與医院的绩效考核结合起来，能够对医院的成本发生状况进行监督，保证各个部门和工作人员的工作效率。随着医院管理水平的提高，对成本考核也提出了新的要求，只有注重成本核算与医院员工的绩效的结合，才能对员工形成激励作用，保证医院效益的提高，促进医院实现长期稳定发展。
参考文献：
[1] 万雪飞.绩效评价在医院全成本核算管理中的运用[J].企业改革与管理，2016（2）：108- 109.
[2] 刘一娅.全成本核算经济管理模式在医院绩效考核中的应用探究[J].行政事业资产与财务，2017（9）：20- 21.
[3] 冯亚宁.医院绩效考核中全成本核算经济管理模式的应用[J].经营管理者，2017（4）：89- 91.
摘要：医院能否正常运作关键在于医院的管理制度，在发展过程中，绩效分配管理起着举足轻重的作用，完善的绩效管理系统能够推进单位可持续发展的进程，只有制定出良好的绩效分配方案，才能使中国医院服务水平达到国际高度。本文主要对全成本核算在医院绩效分配管理中的应用进行分析，首先介绍了全成本核算的特点、优势及其与绩效考核的关系，然后针对如何将全成本核算与医院绩效分配管理结合起来进行了探究，为当前的医院绩效管理提供一定的参考。
关键词：医院 全成本核算 绩效分配管理 医院绩效
中图分类号：R 197.3 文献标识码：A
医院的经济体系有条不紊地运作，管理者必须明白其两大核心，即成本核算和绩效工资分配，两者是相辅相成的关系，对两者关系的正确处理有利于减少医院运营成本，从而加快可持续发展的建设。传统的科室成本核算基本呈静态趋势，单纯以奖金分配为目的，没有制定全面的奖惩制度，没有发展的大空间，而与之不同的是，全成本核算打破传统的局限性，全方位对医院的种种成本进行核算与考察，实现了对整个医院运作过程的把控，从而减少运营成本，及时发现问题并得到高效解决。
1 全成本核算概述
1.1全成本核算的特点
全成本核算是成本核算的一个重要组成部分，它是一个动态的过程，对成本发生的各个环节进行核算，对每一个步骤都进行详细考察，它可以从人力资源管理的角度、从供应商的角度、从企业内部控制的角度进行考察。全成本核算的核算数据主要来自于企业的会计报表，结合最新的成本核算手段，对于医院各个步骤和环节发生的成本进行精确的计算，算出最终的总成本，然后按照一定的方式将总成本进行分摊，将分摊的结果记录下来，形成最终的成本报表，将财务核算和成本核算结合起来，保证财务核算和成本核算的相互补充。全成本核算在医疗核算中发挥着十分重要的作用，在医院的各级管理层次中都有非同寻常的意义，能够对医院发生的各项成本进行汇总计算，保证没有漏掉的项目，确保最终的成本核算数据具有真实性和可靠性。
1.2全成本核算的优势
医院要想实行全成本核算，就要保证医院中的每个部门和每个人都参与到成本核算的过程中来，对于发生的任何一项成本都进行登记和记录，做到人人管理，保证数据的全面性。全成本核算能够确保财务核算的结果与成本核算的结果具有可比性，划分清楚财务会计和成本会计的责任。在传统的医疗核算体系中，财务核算和成本核算有着各自的标准，其数据来源也不完全一致，这就导致财务核算和成本核算之间会出现差异，不利于醫院的财务管理工作的开展。通过全成本核算可以有效解决这个问题，在保证财务数据和成本核算数据具有可比性的同时，能够为医院的财务管理提供可供参考的数据。每个部门和个人都有统一的数据参考标准，能够保证医院工作有条不紊地开展，避免出现混乱。同时考核标准更加明确，能够分清责任，有利于员工充分发挥自身积极性，提高工作效率。
1.3全成本核算与绩效分配的关系
医院的绩效分配需要成本核算的支撑，成本核算也需要绩效分配的理论依据，你中有我，我中有你，所以说两者是相辅相成的关系，谁也离不开谁。在医院的经济体系中，科室的绩效分配工作需要全成本核算作为基础支撑进行估量，不能在没有成本核算之前就绩效分配，这种做法不利于医院经济的正常运转。当然在成本核算过程中，不能脱离绩效分配方案，否则成本核算得到的结果没有任何的说服力，得到的数据没有实际意义。成本核算与绩效分配是一个整体，明确两者关系，科学地制定分配制度，不能过分强调科室的成本费用，不然不仅不能起到激励的作用，反而适得其反。
2 全成本核算的主要应用方面
2.1收益能力分析
通过全成本核算，医院管理人员可以了解医院的投入能够产生多少产出，了解资产能够为医院带来多少回报，通过对成本和收入进行核算，得出医院的收益能力分析报表。根据分析的结果对医院的工作人员进行绩效考核，将工作人员的工作绩效与医院的收益分析结合起来，对医院整体的收益情况进行分析，保证节约资源，提高工作人员的工作热情。
2.2发展能力分析
对医院发生的所有成本费用进行汇总和分析，能够了解在一定时期内医院的收入状况和成本费用状况，有利于医院改进自身的工作，实现长期盈利。成本报表中也能够反映资源的利用效率，医院可以根据资源的使用状况对资源分配方式进行调整，以求提高效益。分析的结果是医院今后工作的重要参考，医院可以根据成本效益状况决定是否增加资产，扩大经营等。
2.3费用管理效果分析
实行全成本核算，可以深入了解医院在一定时期内的费用支出状况，了解医院的资源主要消耗在哪些方面，根据分析结果帮助工作人员改善工作质量，结合同行业的平均水平，对医院内部的成本价格进行调整。对于表现较好的部门应给予物质奖励和精神奖励，对于浪费资源、成本耗费高于其他部门的科室应提出批评，并采取措施帮助其改善成本费用率，让医院中的每个部门和每个工作人员都认识到成本费用在医院管理中的重要意义。
3 加强全成本核算与绩效分配管理的措施
3.1成本监控与成本核算相协调
从当前的实际情况来看，很多医院都进行自主核算，但是这种核算方式并不十分科学，无法对医院的所有费用成本进行监控，也无法制定有效的补救措施对成本费用进行合理分配，因此在注重构建成本核算制度的同时还要注重对成本费用进行监控，医疗工作人员使用医疗器械和药物等需要进行登记，对于不符合医院规定或者不必要的开支可以拒绝发放，保证医院材料不被浪费，加强对经营的管理，提高管理效率，从而带动医院整体效益的提升。
3.2完善绩效考核制度，辅助全成本核算体系的运行
要保证全成本核算制度能够顺利实行，不仅要制定完善的全成本核算体系，还要加强宣传，改善全体医护人员的思想素质，将全成本核算的效果与医护人员的绩效相联系，保证全成本核算体系能够发挥效果。在实行过程中，如果发现制定的体系存在不完善的地方，有可能会给医院运行带来不利，应及时制定弥补措施，保证体系执行没有漏洞。
第一，应该重点关注业务流程，从医疗用品的采购，到各个部门的领用和消耗都要进行严格管理，监督材料的去向。采购过程中应该对医疗器械的市场行情做出调查，防止供应商随意提高价格，同时监督材料的用项，将材料使用与库存人员和登记人员的绩效相联系，确保其认真负责，切实按照医院的规定发放材料。第二，对现有的材料耗费体系进行修正，在领用材料和使用材料的过程中都应该进行严格登记和管理，保证材料确实用在病人身上，杜绝出现浪费。对于价值较高，同时需求量又较大的材料应该给予重点关注，确认领用用途，并要求相关责任人签字，在发生意外时能够有理可依。监理完善的绩效考核体系是保证医院有效运营的前提条件，是提高医院效益的一项重要保障措施，因此应提高重视，将制度落到实处。
3.3实行院科两级管理制
要保证全成本核算切实发挥其监督和核算的作用，首先要意识到全成本核算对于医院绩效管理的重要意义，应该针对医院的实际情况完善两级管理制度，医院和科室应该有各自的绩效管理体制，对每个级次的医护人员的绩效进行准确核定，医院一级制定经营的目标，根据每个科室的实际情况将总目标进行分解，规定每个科室的目标，将责任落实到科室、落实到个人，激励每个员工切实执行医院制定的全成本考核制度，改变思想、改变行为。同时要奖励与处罚并用，将成本核算的结果作为对科室主任绩效考核的一个重要项目，对其施加一定的压力，促使其努力实现医院制定的成本考核目标。
对医院以往年度的绩效考核方式进行调查，确定本年度的考核方式和考核目标，按照各个科室成本的发生情况，对确定的考核目标进行合理分配，对于重点科室，可以适当加大考核比重，对于成本费用发生数额不大的科室，可以适当减小考核比重。要将责任制和考核制结合起来，对每个医护人员的绩效都进行全面考核，科室负责人要对本科室发生的材料消耗和费用情况进行登记和稽核，保证没有遗漏的项目，也不能凭空增添没有发生的业务，要据实登记。将科室绩效考核与科室主任的奖金、补贴等相挂钩，保证考核效果。
3.4院科二级核算方法
科室中的成本构成较为复杂，有科室直接发生的成本，也有医院的总成本分摊到各个科室的，因此在考核科室成本时应注意对直接成本和间接成本进行区分，保证考核结果的准确性和科学性。在分配考核目标之前，应该对各个科室的分配方式进行明确，考核过程中要按照多劳多得和效率优先的原则进行考核，利用制度保障医院的考核工作效率的提升。对于医院发生的所有收入和支出都要进行严格的考核和确认，科室发生的成本进行汇总，作为科室直接发生的成本费用，由科室承担，医院的成本加总之后按照一定的分配原则分配到各个科室，要保证分配过程的公平性，提高分配结果的科学性，并且分配方案应该经过医院管理人员的审议。
在医院中实行全成本核算，并将其與医院的绩效考核结合起来，能够对医院的成本发生状况进行监督，保证各个部门和工作人员的工作效率。随着医院管理水平的提高，对成本考核也提出了新的要求，只有注重成本核算与医院员工的绩效的结合，才能对员工形成激励作用，保证医院效益的提高，促进医院实现长期稳定发展。
参考文献：
[1] 万雪飞.绩效评价在医院全成本核算管理中的运用[J].企业改革与管理，2016（2）：108- 109.
[2] 刘一娅.全成本核算经济管理模式在医院绩效考核中的应用探究[J].行政事业资产与财务，2017（9）：20- 21.
[3] 冯亚宁.医院绩效考核中全成本核算经济管理模式的应用[J].经营管理者，2017（4）：89- 91.
