平衡计分卡在物业公司的应用探讨
陆海明
【摘 要】上海市浦东新区房地产（集团）有限公司是一家国有物业公司，既存在一些物业公司的共性问题，也有诸如人员年龄老化等个性问题。论文主要借鉴平衡计分卡管理的基础思路，从财务、顾客、流程及学习与成长这四个方面提出建立适用于物业公司的绩效考核体系，以期对物业公司的发展有所裨益。
【Abstract】Shanghai Pudong New Area Real Estate （Group） Co. Ltd. is a state-owned property company， there are some common problems of property companies， and somne personality problems such as personnel aging. The paper mainly uses the basic idea of the balanced scorecard management to set up a performance appraisal system applicable to property companies from four aspects ： financial， customer， process and learning and growth， to benefit the development of the company's property.
【关键词】平衡计分卡；物业管理；绩效考核体系
【Keywords】 balanced scorecard； property management； performance appraisal system
【中图分类号】F272 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2017）08-0065-02
1 引言
平衡计分卡是由美国罗伯特·卡普兰教授与戴维·诺顿教授提出的新的会计管理理论，研究的是将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。
2 平衡计分卡的核心和优点
平衡计分卡的四项指标分别是：财务、顾客、企业内部流程、学习与成长。财务指标指的是：要在财务方面取得成功，我们应向股东展示什么？顾客指标指的是：要实现我们的远景，我们应向顾客展示什么？流程指标指的是：为满足顾客和股东的需求，我们应该在哪些业务中领先？学习与成长指标指的是：为实现远景，我们要取得怎样的进步来适应变革和发展？
平衡计分卡的四项指标是有内在联系的，学习和成长指标提高了，则会提高员工的工作熟练程度，优化公司工作流程；工作流程的优化，则会提高顾客的满意度，公司的品牌形象得到提升；顾客的满意度提高，则会增加公司的收入，从而提高公司的财务指标；财务指标的提高，使得公司的实力得到增强，从而提高公司管理者的满意度。四项指标中，学习与成长，流程，顾客这三项指标是手段，而财务指标是结果，最终目的是为了企业实力的增强[1]。平衡计分卡的核心是公司的远景战略，从物业公司来讲，远景战略的核心就是提高公司的可持续发展能力、公司的盈利能力和公司的竞争力，即对内做好资产的有效利用以及拓宽收入和降低成本，对外树立公司的品牌形象，提高公司的服务水平，适应激烈竞争的市场环境。
平衡计分卡的优点有以下几方面的优点：①能够协调整个公司的资源，使得整个组织行动一致，服务于远景战略；②能够有效地将远景战略分解为各个部门的具体绩效指标和行动；③能够帮助员工理解组织目标和公司的远景战略；④帮助员工提高自身的文化知识水平，提高业务技能。⑤有利于公司的长期发展。
3 公司存在的问题
我公司是一家国有企业，随着商品房房地产市场的发展，物，遇到了不少新的管理问题。
3.1 财务方面
由于财务指标比较容易量化，而非财务指标难以量化，所以目前对小区经理的考核主要集中在了财务指标方面，导致小区经理重收费而轻管理。其次，由于公房的收费是物价局核定的，虽然有街道的财政补贴资金，但目前小区收支倒挂的现象还是比较严重，限制了物业管理服务的资金投入。
3.2 顾客方面
随着国家在物业管理方面的法律法规的逐渐完善，小区业主的自我保护意识也逐渐增强，对服务工作的质量要求亦不断提高，故而物业公司的实际工作能力与居民的期望值产生了落差。
3.3 流程方面
①目前公司的信息傳递机制主要是以会议形式，领导班子通过集团，街道，房办及业委会的会议领取工作任务，然后再以内部会议的方式召集相关部门分解工作任务，由于会议级次多，导致管理层将很多的精力花在了会议上，导致公司整体运转效率不高。②目前的考核机制只针对中层以上员工，基层员工缺乏激励机制，主观能动性不够。
3.4 人员方面
① 自转制以来，我公司新鲜血液补充很少，目前我公司的员工年龄结构趋于老化，公司的年龄结构出现了断层。为公司的持续经营埋下了隐患。②公司的教育经费投入偏低，员工对学习更新技能缺乏热情。导致员工，尤其是新员工的业务能力不强。
4 公司推行平衡计分卡的建议和措施
4.1 远景战略
物业公司要建立自己的远景战略，强调优质服务，以企业价值最大化作为其终极目标；然后根据远景战略，分阶段建立近期的发展战略。
4.2 顾客维护
①公司要注意提高顾客的满意度，对客户的投诉情况进行分析，按照客户投诉率的高低进行排序，有针对的开展整治工作。②小区经理、门岗、收费员、保洁人员以及维修人员等是与居民打交道的主要环节，要注意仪容仪表、礼貌接待，办事力求速度和效率。小区经理要注意排查那些拒不缴费的居民，对因物业服务不满意而拒不缴费的，及时上报公司，解决问题，尽可能达到居民满意和物业公司及时收费这一双赢的目的。③公司本部应及时做好小区经理的支持工作，树立全员服务的理念。④门岗、保洁人员、收费员以及维修人员等应建立以服务质量、小区综合评比打分等非财务指标为基础的考核指标体系，小区经理应建立以客户投诉率和街道小区综合评比打分等非财务指标为基础的考核指标体系。
4.3 流程改进
①公司要加强内部信息流即电子平台的建设，可以利用集团的局域网（BS架构）建立员工的电子邮箱，并设置工作权限，然后将工作任务通过集团邮箱进行传递，辅助以飞信平台系统，以增加员工的有效工作时间，提高服务效率。 ②公司应该建立以服务创新和提升服务理念为目标的沟通机制，鼓励员工提出相关方面的意见，对有质量的创新意见予以奖励。通过双向互动达到全员参与的目的。③公司应该在服务人员中树立服务明星，优秀小区之类的样本，对服务明星和优秀小区予以奖励，以调动小区人员的工作积极性。④公司应该将绩效考核体系扩展到基层员工，改革员工的工资体系，使得员工的工作主动性得以增强。⑤公司应该设立管理创新、服务创新等方面的非财务指标，用以考核公司的创新能力。
4.4 学习与成长
①公司应该创立一种支持公司创新和成长的企业文化，加强对员工的业务技能培训，提高员工的专业技能和一专多能的能力，创立学习型组织，以提高公司的核心竞争力[2]。②公司要加强对年轻人的专业技能培训，积极参加诸如物业管理师的专业培训，储备未来的小区经理，以应对年龄结构老化的现状以及满足公司业务拓展的需要。③物業公司要分析公司的投诉情况，看公司在哪个管理和技术环节比较薄弱，加强该技术环节的培训，争取物业管理瓶颈的突破。④公司应该提高专业技能的工资水平，拉大专业技术人员与普通员工的工资差距，促进和鼓励员工从“要我学”改为“我要学”。⑤留住核心人才，核心人才是公司的重要资源，应该加以重视，减少核心人才的流失率。⑥公司要组织员工参观优秀小区，让服务明星与员工进行经验交流，通过第一线的资料，使员工得以言传身教，获得提高。
4.5 财务
4.5.1 财务指标角度
①应该创立公司管理层关心的指标。比较重要的指标有：现金流量表，看公司的生存能力情况；EVA指标，将公司的资本费用化，看公司的实际盈利情况；营业收入增长率，看公司的经营业务拓展能力；净资产收益率，看企业对股东权益的回报能力；资产负债率，看公司的资产结构情况。②财务部应该做好小区核算，小区核算表能够反映小区的盈亏情况，是公司提供物业服务的财务依据，对于收支现金流倒置的小区，应该及时提交业委会，街道，争取街道，业委会的支持，避免陷入减少服务，居民抵触，减少租金收入的恶性循环。③由于历史的原因，各小区的维修基金已经不足，财务部应该加强对小区维修基金余额的控制，及时将信息通过物业部反馈给街道，业委会，以提前做好维修基金筹集的预案，避免出现小区无钱可用的局面。
4.5.2 非财务指标角度
公司应该建立非财务指标。目前的考核体系是以财务指标为主，所以引导员工只重视财务指标，抓收费而轻管理。为了健全公司的质量管理体系，应该在员工的绩效考核指标中设立非财务指标。
通过财务和非财务指标，给公司经营层以详细的经营数据，使经营层利用财务数据进行经营判断，制定公司下一阶段的发展战略。
【参考文献】
【1】唐浩，陈秀菊.平衡计分卡在实践中的应用[J].合作经济与科技，2010（03）：25-26.
【2】隋静.以企业文化为导向的平衡计分卡 [J].中国集体经济，2010（03）：101-103.
【摘 要】上海市浦东新区房地产（集团）有限公司是一家国有物业公司，既存在一些物业公司的共性问题，也有诸如人员年龄老化等个性问题。论文主要借鉴平衡计分卡管理的基础思路，从财务、顾客、流程及学习与成长这四个方面提出建立适用于物业公司的绩效考核体系，以期对物业公司的发展有所裨益。
【Abstract】Shanghai Pudong New Area Real Estate （Group） Co. Ltd. is a state-owned property company， there are some common problems of property companies， and somne personality problems such as personnel aging. The paper mainly uses the basic idea of the balanced scorecard management to set up a performance appraisal system applicable to property companies from four aspects ： financial， customer， process and learning and growth， to benefit the development of the company's property.
【关键词】平衡计分卡；物业管理；绩效考核体系
【Keywords】 balanced scorecard； property management； performance appraisal system
【中图分类号】F272 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2017）08-0065-02
1 引言
平衡计分卡是由美国罗伯特·卡普兰教授与戴维·诺顿教授提出的新的会计管理理论，研究的是将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。
2 平衡计分卡的核心和优点
平衡计分卡的四项指标分别是：财务、顾客、企业内部流程、学习与成长。财务指标指的是：要在财务方面取得成功，我们应向股东展示什么？顾客指标指的是：要实现我们的远景，我们应向顾客展示什么？流程指标指的是：为满足顾客和股东的需求，我们应该在哪些业务中领先？学习与成长指标指的是：为实现远景，我们要取得怎样的进步来适应变革和发展？
平衡计分卡的四项指标是有内在联系的，学习和成长指标提高了，则会提高员工的工作熟练程度，优化公司工作流程；工作流程的优化，则会提高顾客的满意度，公司的品牌形象得到提升；顾客的满意度提高，则会增加公司的收入，从而提高公司的财务指标；财务指标的提高，使得公司的实力得到增强，从而提高公司管理者的满意度。四项指标中，学习与成长，流程，顾客这三项指标是手段，而财务指标是结果，最终目的是为了企业实力的增强[1]。平衡计分卡的核心是公司的远景战略，从物业公司来讲，远景战略的核心就是提高公司的可持续发展能力、公司的盈利能力和公司的竞争力，即对内做好资产的有效利用以及拓宽收入和降低成本，对外树立公司的品牌形象，提高公司的服务水平，适应激烈竞争的市场环境。
平衡计分卡的优点有以下几方面的优点：①能够协调整个公司的资源，使得整个组织行动一致，服务于远景战略；②能够有效地将远景战略分解为各个部门的具体绩效指标和行动；③能够帮助员工理解组织目标和公司的远景战略；④帮助员工提高自身的文化知识水平，提高业务技能。⑤有利于公司的长期发展。
3 公司存在的问题
我公司是一家国有企业，随着商品房房地产市场的发展，物，遇到了不少新的管理问题。
3.1 财务方面
由于财务指标比较容易量化，而非财务指标难以量化，所以目前对小区经理的考核主要集中在了财务指标方面，导致小区经理重收费而轻管理。其次，由于公房的收费是物价局核定的，虽然有街道的财政补贴资金，但目前小区收支倒挂的现象还是比较严重，限制了物业管理服务的资金投入。
3.2 顾客方面
随着国家在物业管理方面的法律法规的逐渐完善，小区业主的自我保护意识也逐渐增强，对服务工作的质量要求亦不断提高，故而物业公司的实际工作能力与居民的期望值产生了落差。
3.3 流程方面
①目前公司的信息傳递机制主要是以会议形式，领导班子通过集团，街道，房办及业委会的会议领取工作任务，然后再以内部会议的方式召集相关部门分解工作任务，由于会议级次多，导致管理层将很多的精力花在了会议上，导致公司整体运转效率不高。②目前的考核机制只针对中层以上员工，基层员工缺乏激励机制，主观能动性不够。
3.4 人员方面
① 自转制以来，我公司新鲜血液补充很少，目前我公司的员工年龄结构趋于老化，公司的年龄结构出现了断层。为公司的持续经营埋下了隐患。②公司的教育经费投入偏低，员工对学习更新技能缺乏热情。导致员工，尤其是新员工的业务能力不强。
4 公司推行平衡计分卡的建议和措施
4.1 远景战略
物业公司要建立自己的远景战略，强调优质服务，以企业价值最大化作为其终极目标；然后根据远景战略，分阶段建立近期的发展战略。
4.2 顾客维护
①公司要注意提高顾客的满意度，对客户的投诉情况进行分析，按照客户投诉率的高低进行排序，有针对的开展整治工作。②小区经理、门岗、收费员、保洁人员以及维修人员等是与居民打交道的主要环节，要注意仪容仪表、礼貌接待，办事力求速度和效率。小区经理要注意排查那些拒不缴费的居民，对因物业服务不满意而拒不缴费的，及时上报公司，解决问题，尽可能达到居民满意和物业公司及时收费这一双赢的目的。③公司本部应及时做好小区经理的支持工作，树立全员服务的理念。④门岗、保洁人员、收费员以及维修人员等应建立以服务质量、小区综合评比打分等非财务指标为基础的考核指标体系，小区经理应建立以客户投诉率和街道小区综合评比打分等非财务指标为基础的考核指标体系。
4.3 流程改进
①公司要加强内部信息流即电子平台的建设，可以利用集团的局域网（BS架构）建立员工的电子邮箱，并设置工作权限，然后将工作任务通过集团邮箱进行传递，辅助以飞信平台系统，以增加员工的有效工作时间，提高服务效率。 ②公司应该建立以服务创新和提升服务理念为目标的沟通机制，鼓励员工提出相关方面的意见，对有质量的创新意见予以奖励。通过双向互动达到全员参与的目的。③公司应该在服务人员中树立服务明星，优秀小区之类的样本，对服务明星和优秀小区予以奖励，以调动小区人员的工作积极性。④公司应该将绩效考核体系扩展到基层员工，改革员工的工资体系，使得员工的工作主动性得以增强。⑤公司应该设立管理创新、服务创新等方面的非财务指标，用以考核公司的创新能力。
4.4 学习与成长
①公司应该创立一种支持公司创新和成长的企业文化，加强对员工的业务技能培训，提高员工的专业技能和一专多能的能力，创立学习型组织，以提高公司的核心竞争力[2]。②公司要加强对年轻人的专业技能培训，积极参加诸如物业管理师的专业培训，储备未来的小区经理，以应对年龄结构老化的现状以及满足公司业务拓展的需要。③物業公司要分析公司的投诉情况，看公司在哪个管理和技术环节比较薄弱，加强该技术环节的培训，争取物业管理瓶颈的突破。④公司应该提高专业技能的工资水平，拉大专业技术人员与普通员工的工资差距，促进和鼓励员工从“要我学”改为“我要学”。⑤留住核心人才，核心人才是公司的重要资源，应该加以重视，减少核心人才的流失率。⑥公司要组织员工参观优秀小区，让服务明星与员工进行经验交流，通过第一线的资料，使员工得以言传身教，获得提高。
4.5 财务
4.5.1 财务指标角度
①应该创立公司管理层关心的指标。比较重要的指标有：现金流量表，看公司的生存能力情况；EVA指标，将公司的资本费用化，看公司的实际盈利情况；营业收入增长率，看公司的经营业务拓展能力；净资产收益率，看企业对股东权益的回报能力；资产负债率，看公司的资产结构情况。②财务部应该做好小区核算，小区核算表能够反映小区的盈亏情况，是公司提供物业服务的财务依据，对于收支现金流倒置的小区，应该及时提交业委会，街道，争取街道，业委会的支持，避免陷入减少服务，居民抵触，减少租金收入的恶性循环。③由于历史的原因，各小区的维修基金已经不足，财务部应该加强对小区维修基金余额的控制，及时将信息通过物业部反馈给街道，业委会，以提前做好维修基金筹集的预案，避免出现小区无钱可用的局面。
4.5.2 非财务指标角度
公司应该建立非财务指标。目前的考核体系是以财务指标为主，所以引导员工只重视财务指标，抓收费而轻管理。为了健全公司的质量管理体系，应该在员工的绩效考核指标中设立非财务指标。
通过财务和非财务指标，给公司经营层以详细的经营数据，使经营层利用财务数据进行经营判断，制定公司下一阶段的发展战略。
【参考文献】
【1】唐浩，陈秀菊.平衡计分卡在实践中的应用[J].合作经济与科技，2010（03）：25-26.
【2】隋静.以企业文化为导向的平衡计分卡 [J].中国集体经济，2010（03）：101-103.
