企业员工晋升晋级问题研究
章慧南 刘晓玲
摘要：企业员工晋升晋级对构建良好的雇佣关系有重要的作用，和企业的长远发展息息相关。在企业实际运行中，与绩效考核、薪酬分配相比，晋升晋级并不是一项常规性的管理决策，因此很多企业并没有很严格的晋升晋级标准和清晰的晋升晋级制度。本文围绕如何实现员工合理的晋升晋级这一主题，从晋升晋级的概念和内涵、原理与功能的平衡、传统晋升晋级制度的优缺点与新晋升晋级制度等方面进行梳理，以期了解晋升晋级制度的研究动向，并为下一步深入研究打下坚实的基础。
关键词：企业员工 晋升晋级 平衡 任职资格
中图分类号：F272.92 文献标识码：A
当今社会，企业能否为员工提供合理的职业发展路径，员工能否看到良好的职业发展前景成为决定员工去留的重要原因。合理的晋升能促进企业的发展并提高员工的职业满意度，但如果晋升结果不公平，则会增加员工的离职意向。若晋升晋级管理不到位，管理人员和技术人员晋升机制不完善，则将会为企业带来很多问题，诸如工作需要和人才发展的错位、技术人员晋升不足、企业人才流失严重等。
有学者调查指出，国有企业人才流失严重已成为国企经营者所遇到的最棘手的难题。近几年国企技术人员流失及转行率超过35%。导致国企技术员工流失最重要的原因是“个人没有发展前途”，这占到了39%。过高的员工离职率会影响企业经营的稳定，人事重置成本和培训成本的增加也影响到企业的绩效和利润。这在很大程度上反映了企业在晋升晋级管理方面存在的一些问题。因此有必要对企业晋升晋级管理进行全新的审视，并对相关问题进行探讨研究。
1 晋升晋级的概念和内涵
就晋升晋级的概念而言，无论是中外学者对其进行的理论研究，还是企业在职务晋升制度方面的具体实践，大都没有把晋升和晋级的概念区分对待，因此，本文仍然是把晋升和晋级统一于职务晋升的概念来加以阐述。
在早期研究中，职务晋升主要作为激励的需要而得到关注。20世纪70年代后，人们更加注重从晋升本身出发，探求晋升的贡献。代表学者美国经济学家多林格（P.B. Doeringer）和皮奥里（M.J. Piore），在其《内部劳动力市场及人力政策》一书中阐述了内部劳动力市场的内涵，指出内部劳动力市场的特征之一便是内部晋升。在内部劳动力市场上，企业应为新进人员设计职业生涯计划，新员工一般从最低岗位做起，然后根据自身职业生涯计划稳步晋升，最后，无论是在知识方面还是经验方面都会在职务晋升的过程中不断得到提升。
进入21世纪以后，企业面临的社会环境和商业环境发生了很大变化。中国学者从不同角度对职务晋升进行了分析。本文对此作了梳理和归纳，见表1。
综上所述，晋升晋级是指企业为了满足员工对职位的需求，实现人力资源的有效配置同时作为激励员工的一种方式，实现员工职位从低级向高级过渡的过程。其中包含了三个特点：一是晋升晋级的对象是企业全体员工；二是晋升晋级目的是企业为了合理配置人力资源，并激励员工；三是晋升晋级的形式，是低级上升为高级的动态过程。所以晋升晋级不仅仅是作为一种制度存在，它更关注的是员工的职业发展。企业为员工制定清晰的职业发展路径，使员工了解自己的职业规划路线和培养体系。因此晋升晋级是一种动态的管理过程，对晋升晋级的管理是围绕企业的整个人力资源配置状况和员工的个人发展情况动态实施的。
对于企业职务晋升的管理，是指企业为了实现资源的配置，在对岗位进行需求分析的前提下，对于内部员工的能力进行调查考核，将员工的工作能力与岗位需求进行匹配分析，从而实现员工的升迁调动。见图1。
要对晋升晋级进行有效的管理，首先，要制定合理的晋升晋级规划，也就是对晋升晋级的标准、晋升的体系做出明确的规定，并通过制度确定下来。其次，就是组织实施，确保制度落实。最后，要对这个过程进行控制，把实施效果和之前的计划对比，找出其中的问题，并在此基础上进行必要的调整，使之适合企业的发展。
企业通过各种制度把晋升的相关规定固定下来，作为一项稳定的制度保证组织正常的运行。但是企业的晋升制度并不是一成不变的，随着社会环境、商业环境以及企业自身发展情况的变化，企业对晋升的认识需不断加深，晋升制度也在不断地发展完善中实现与企业经营的匹配。在企业具体的实践中，为了有效地进行晋升晋级管理，就需要了解晋升晉级制度的功能，以及其功能得以实现的原理，这样我们才能有效地平衡其在管理中的各种问题，使其功能得到最大程度的发挥。
2 晋升晋级的原理与功能的平衡
2.1晋升晋级的功能与原理
晋升晋级的功能即晋升晋级制度能为企业解决员工发展问题的效能。很多学者对此做了具体的阐述，黄亮在其文章中指出晋升晋级制度有两大功能：资源配置和激励。一个好的晋升晋级制度首先是以认识和平衡这两大功能为前提，由此才能使其得到有效的执行。资源配置功能的实现要求人力资源管理部门对企业员工做出合理的绩效考核，并对企业的空缺职位和员工的能力进行匹配分析，通过晋升晋级把合适的人才安排在合适的岗位上，使人尽其才，才尽其用。激励功能是指晋升作为一种有效的内部激励手段能够极大地调动员工的工作积极性。同时晋升晋级也为员工提供清晰的职业发展道路，把员工的个人目标和企业目标结合起来，所以合理的晋升晋级制度可以实现企业效益和员工利益的双赢，如图2。
在现实情况中，晋升晋级制度并不能完全有效地发挥资源配置和激励的功能。如图2所示，在资源配置方面，可能会出现晋升不足和晋升过度的问题，晋升不足是指对达到标准的员工没有及时晋升，晋升过度是指对某些能力不达标的员工过快的晋升。晋升不足或是晋升过度都是资源配置不当的体现。在激励方面，因为可以晋升的职位毕竟是有限的，这样就可能会打击没有得到晋升的员工的工作积极性，反而会弱化激励作用。当然，资源配置功能和激励功能并不是对立冲突的，良好的晋升晋级制度是要最大程度的实现晋升晋级两大功能的平衡，通过功能互补，发挥其对企业的最大贡献。
2.2晋升晋级两大功能的平衡
实现晋升晋级制度两大功能的平衡也就是最大程度避免上述问题的出现。由于激励针对的是事前的努力和能力，而资源配置则按照事后的能力，所以企业的决策会存在动态不一致。实现晋升晋级的动态平衡，也就是处理好人力资源配置和激励功能的关系，使其保持协调一致。
学术界对平衡晋升两大功能动态不一致问题的解决途径已有一些研究，比如姜树林等提出针对不同能力的员工必须使用职位晋升实现职位配置与奖金实现激励相结合的手段。Wald man认为建立倾向于从内部提拔填充职位的内部劳动力市场，但有关这方面的研究仍然相对缺乏而且其局限性也比较明显。关于动态平衡的实现，徐振宇总结出下面几点：第一，确保企业管理制度的公平及合理性；第二，要加强对管理学、心理学及劳动法律法规等知识的学习；第三，沟通是管理中最重要的技能，必须加强沟通协调能力、增强与各方的信息交流与沟通；第四，凡事尽量不要破例，而以修正制度平台为准，关注大部分人的利益。
要实现晋升晋级制度两大功能的动态平衡，解决其在实施中存在的问题，这和晋升晋级制度本身具有重要的关系，基于不同标准的晋升制度在实施的过程会产生不同的问题，因此了解各种晋升制度，是实现晋升晋级两大功能动态平衡的前提。
3 传统晋升晋级制度的优缺点
认识传统的晋升晋级制度，了解其运作的原理，找到其存在的问题对于改进制度、提高效率是很有必要的。方晓峰总结现代企业的晋升晋级制度主要有三种，一种是以日本为代表的基于年资的晋升制度。一种是以美国为代表的基于绩效的晋升制度。另外一种基于人际关系的晋升制度，这种晋升方式虽然存在，但一般不会作为企业晋升制度规定下来。每种晋升制度都有各自的优劣势，当然也产生不同的效果。对不同的晋升晋级制度做简单比较，见表2。
传统的晋升晋级制度都各有优缺点，这些晋升晋级制度都不能全面地评价员工的周边绩效，比如员工的人际互助、利他行为，对组织的忠诚、奉献精神。而且同一种晋升晋级制度并不是对所有的员工都适用，比如管理人员和技术人员的职业发展路径有着明显的不同，因此所适用的晋升晋级制度也不同，企业要选择适合自己的制度，或者是针对不同类型的员工使用不同的晋升制度，最大限度地避免缺点。由此对传统的晋升晋级制度一些新的尝试和改变开始出现，新的晋升晋级制度正是对传统晋升晋级制度的完善。
4 新晋升晋级制度
由于传统的晋升晋级制度都存在着一些弊端，就迫切需要企业进行调整改进，使其最大程度的发挥晋升晋级制度的有效性，避免其弊端。随着社会经济的发展，研究学者对这两种晋升方式进行了不断地改进，基于这两种模式之上又发展出了新的晋升晋级管理模式，见图3。
4.1资格管理制度
资格管理制度的出现，是基于有限晋升职位和较多的晋升需求之间的矛盾。随着企业的发展，我们发现需要晋升的员工数往往都是多于晋升职位的，为了不影响员工的积极性，同样需要对满足晋升条件的员工进行激励，因此日本一些企业开始设置了沿着内部能力资格体系提升的资格晋升制度，即强调职务执行能力的重要性，在内部给象征员工工作能力的资格构建了一种不同于职位级别的非职位权力性影响力。这种制度的实施包含了三个措施：首先是提升員工的资格，再晋升员工的职位，这样资格和职位相互制约，避免管理层过于臃肿，一定程度上缓解了“彼得陷阱”问题。其次是对于员工资格的提升没有人数限制，这样就缓解了职位不足和晋升员工人数过多之间的矛盾。最后是员工的薪资和资格挂钩而不是和职位挂钩。
学者张彩虹通过对广州本田汽车有限公司（以下简称“广本”）的晋升制度调查研究，总结得出了广本对中国企业的一些建议。该公司在职位晋升上的基本特点有：一是广本主要以内部能力体系为依据进行内部提拔和任命。二是可供选择的职位晋升数目和空间小。根据合资合同规定，广汽和本田双方在部长级以上的管理职位中必须各占一半名额，如生产制造部部长为本田委派日本人担任，副部长则必须是广汽方委派中方代表；反之，如财务部正部长为广汽委派，副部长则必须是日方选派，依此类推。这一规定使得广本部长以上级别基本不被纳入内部公开选拔的范围内。所以，除了因组织规模扩大而新增的职位外，管理技术类职员在层级晋升上一般限于班 （ 组 ） 长、系长、副课长、课长等职位，提升的空间较小，但是2006年下半年第二工厂的建成投产提供了大量的晋升空间和机会。三是公司正式运作后，引进了内部公开选拔制度招聘管理层干部。即一旦有职位空缺无论大小一律启用内部招聘制度，通过员工自我申告进行选拔。这是广本管理层级晋升的基本概况。另一方面公司成立不久便引进了日本特色的“资格管理制度”，见表3。
广本的资格管理制度有以下特点 ：第一，通过制定 “先资格晋升、后职位晋升的两步走策略，使两个看似独立的级别系统形成互相制约的管理；第二，员工在职能资格等级上的级别不像管理层级有人数上的限制，因而可有效防止管理层队伍过度臃肿，也可避免因层级晋升机会不足导致员工士气降低；第三，员工工资待遇与管理职位分离，与资格等级挂钩的薪酬设计有利于维持员工的长期激励。
4.2多阶梯晋升制度
基于绩效的晋升制度的不足之处容易产生“彼得原理”困境，且存在晋升职位不足等问题。这些问题的关键在于一般企业只设计管理阶梯一条晋升途径，根据员工绩效的高低选拔晋升者。如果企业能够提供多条平等的升迁阶梯，且不同阶梯中相同级别的人具有同样的地位、报酬和待遇的话。那么企业就可以根据员工不同的能力和性格特点来为其设计不同的职业发展路径，这样就会避免部分技术人员被晋升至不能胜任的管理岗位，同时也可大大增加企业所能够提供的晋升职位，拓宽员工对于职位的选择领域。
吕军涛在文章中介绍了美国道康宁公司的多阶梯制度，（见表4），一共分为五个阶梯，管理、研究、开发、工艺工程和技术服务，后四个统称为专业技术阶梯，每个专业技术阶梯到第Ⅴ级以上都与一个管理阶梯级别相对应。多阶梯晋升制度的优点是：“人尽其才”，各类人才都能得到很大的发展空间和晋升机会；有利于提高员工的积极性。企业里存在着多种阶梯，每种阶梯里又设有不同的级别，那么员工只需要在其所属的梯队内努力达到想要的级别即可，而不用和全公司的人竞争有限的职位，因为不同阶梯里相同的级别具有相同的地位和薪资待遇。
同时，吕军涛在文章中还指出，实行多阶梯晋升晋级制度，不仅需要明确企业里的管理和技术阶梯、每种阶梯下所属的员工类别、岗位类别等，还要讲清楚各个阶梯之间的差别，这样员工才能知道自己最接近哪一个阶梯；要明确地指出每一个职位的岗位职责、绩效标准和资格要求等，并要确定对应的报酬。多阶梯制度的定义工作做好之后，就可以对员工的资格进行评审。
新晋升晋级制度的出现，是对原有晋升晋级制度的改进和调整，在保留原有制度优点的基础上完善了相关的制度，使得企业能更好地处理好人力资源配置和激励两大功能之间的关系。
5 其他新的视点和动向
进入21世纪，除了对原有晋升晋级制度的调整和改进以外，在“互联网+”和知识经济的环境下还出现了一些新的研究视点和动向。这些新的视点和动向为我们加深对职务晋升的理解提供了新的角度。
5.1组织结构扁平化的挑战
组织结构扁平化是现代企业发展的必然趋势，如众所周知的小米公司就是扁平化结构，扁平化结构的显著优点促使很多企业开始去官僚化，进行扁平化的尝试。组织结构的扁平化使得企业的管理层次减少，导致很多中间管理岗位减少，这对晋升晋级管理带来了很多挑战。
一是员工晋升空间变小导致内部竞争加剧。这主要是由于管理岗位的减少造成的。二是员工易出现事业发展中的“高原稳定现象”。“高原稳定现象”是指组织结构扁平化导致员工在企业内的晋升机会大大减少时， 很多雇员都会发现并且感觉自己的职业发展停滞且稳定在一个时点上，这样员工就不会努力创造最高质量的工作成果。因此，如何消除员工职业发展中易出现的“高原稳定现象”，将直接关系到整个企业人力资源的稳定和企业的健康发展。三是知识员工容易面临事业困境。企业对于技术人员、专业岗位人员、研究开发人员这一类员工的晋升管理，无非是使其最后进入到管理梯队，而这类员工并不擅长管理，他们更想在自己的领域里做出更高的成就，但他们本身的职业晋升路径比较短，所以个人的职业发展和企业的晋升路径就产生了矛盾。
如何解决组织扁平化所带来的晋升空间不足的问题，使员工在企业中获得自我实现和归属感的需要；如何提高企业员工人力资源利用效率和实现员工的可持续化发展，将是现代企业发展中急需要解决的问题。学者徐金銮在文章中提出了几条基本对策。
一是构建水平横向式晋升路径。扁平化组织结构下的企业，是将内部部门组合成若干个项目小组或部门联盟，这些部门呈现非严格化的等级排列，各个部门只是功能不同，其地位与核心部门平等，他们之间相互支持，相互协作，共同根据顾客需要和项目要求来组织安排员工工作。因此，对员工来说，只有具备综合知识和丰富的技能，才能胜任工作。员工比以前被授予更多的权利，可以自主决策更多的事情。但是随着管理幅度的扩大，相应的管理难度也在加大，这对组织管理能力提出了更高的要求，只有对各个部门有实际管理经验的人才，才能满足企业发展的要求。这些为实现员工的水平横向式晋升提供了必然要求和方向指引。
二是构建交错螺旋式晋升路径。对于扁平化组织结构下的员工晋升，可以先安排员工在水平方向上进行相同职级岗位的工作调动。具有丰富的工作经验之后再晋升到上一级岗位。这样安排职位晋升，对员工来说，不但可以拓展其工作能力，也避免了由于职业发展停滞带来的挫折感；对企业来讲，不仅缓解了企业晋升空间的压力，也实现了企业岗位与员工能力的良好匹配和人力资源使用效率的最大化。
扁平化后所带来的一系列问题都是现在急需研究的重要问题，这为研究者提供了晋升晋级管理方面新的研究方向。
5.2任职资格管理和职位管理
任职资格管理为职位晋升工作提供了重要依据，是不断激励员工提高其岗位胜任能力的重要制度。可以说华为公司任职资格管理制度最为完善，而其他大部分企业并没有专门的任职资格评估管理部门。结合华为公司的经验和市场环境的变化，我们对任职资格管理和职位管理的完善应考虑以下几个方面。
一是不同類别员工的任职标准的构成。这个标准不是一概而论的，因为员工类别、岗位的类别不同而不同。企业可以结合实际情况划分管理类、技术类、研发类、职能类等任职标准，同一类别下，不同岗位对员工的能力要求不同。例如同是中级管理者，在不同的部门管理者的素质要求有所侧重，有的关注员工的决策能力，有的则对员工任务管理与执行能力要求较高。这就需要对企业不同职位有清晰的认识，并建立起完善的职位管理和任职资格管理体系。
二是任职资格的认证。要建立公平的资格认证程序，激励员工主动提高自己的任职能力，主动申请更高职位。需对员工的申请认证做出全面的评价，不仅是绩效结果的评价，还有行为过程的评价，以及一些技能的评价，客观公正给予评审结果，能激发员工的积极性。
无论是任职资格标准的开发，还是资格认证工作的具体实践，这都需要企业人力资源部门做大量的准备工作，不能盲目复制其他企业的模式，应结合具体企业情况做出有效分析。
6 结束语
综上所述，不难发现传统的晋升制度更多的是从企业角度出发，关注企业的短期利益，这不仅使得员工的晋升较为被动，也忽视了企业的长远发展。尤其是基于年资的晋升制度，极大限制了员工积极性和创造性的发挥，已经不适用于竞争激烈的市场环境。而基于绩效的晋升制度对员工的考量过于单一，不仅难以全面衡量员工的晋升资格，而且更容易造成短视行为，且不适用于所有员工。新的晋升晋级制度更关注企业和员工利益的平衡，不仅解决了有限晋升职位和较多的晋升需求之间的矛盾，而且也能更加全面的衡量员工的任职资格，多阶梯晋升制度更是满足了不同类型员工晋升的需求，提高了人才利用的效率。
良好的晋升晋级制度能够最大程度的协调好人力资源配置和激励两大功能，实现企业和员工发展的双赢，能够构建有效平衡资源配置和激励两大功能的晋升制度，对于员工和组织都有极大益处和战略意义。
然而，随着服务业比重的加大以及对服务质量要求的提高，很多企业的组织结构开始趋于扁平化，这更加深了晋升空间不足等问题，虽说水平横向式晋升路径，以及任职资格评估等相应对策有其合理的一面，但其效果究竟如何，是否具有普遍意义，这为将来如何构建更合适的晋升路径以及晋升体系等提供了很好的研究视角。
参考文献：
[1] 姜树林，颜燕，阮杨.资源配置与激励：关于晋升的文献综述[J].世界经济文汇，2002（5）：70- 79.
[2] 吕俊涛，唐元虎.浅谈双/多阶梯晋升制度[J].科学学与科学技术管理，2001（3）：52- 55.
[3] 陈珉，秦兴方.传统晋升制度的博弈分析[J].华东经济管理，2005（12）：94- 97.
[4] 黄颉，刘英英.国有企业技术人员晋升机制研究[J].人力资源管理，2012（10）：45- 47.
[5] 谢欣萌.基于胜任力和最优化的企业员工晋升决策模型研究[D].成都理工大学，2012.
[6] 宋超英，赵娅.建立良好晋升机制的作用[J].管理科学文摘，2005（8）：33- 34.
[7] 王连勇.晋级激励方式在企业管理中的运用[J].合作经济与科技，2009（21）：57- 58.
[8] 颜剑英.职业晋升机制与国有企业经理行为的激励问题[J].科学经济社会，2003（1）：27- 31+35.
[9] 刘冰封.企业建立双轨晋升机制的途径[J].人才资源开发，2006（9）：35.
摘要：企业员工晋升晋级对构建良好的雇佣关系有重要的作用，和企业的长远发展息息相关。在企业实际运行中，与绩效考核、薪酬分配相比，晋升晋级并不是一项常规性的管理决策，因此很多企业并没有很严格的晋升晋级标准和清晰的晋升晋级制度。本文围绕如何实现员工合理的晋升晋级这一主题，从晋升晋级的概念和内涵、原理与功能的平衡、传统晋升晋级制度的优缺点与新晋升晋级制度等方面进行梳理，以期了解晋升晋级制度的研究动向，并为下一步深入研究打下坚实的基础。
关键词：企业员工 晋升晋级 平衡 任职资格
中图分类号：F272.92 文献标识码：A
当今社会，企业能否为员工提供合理的职业发展路径，员工能否看到良好的职业发展前景成为决定员工去留的重要原因。合理的晋升能促进企业的发展并提高员工的职业满意度，但如果晋升结果不公平，则会增加员工的离职意向。若晋升晋级管理不到位，管理人员和技术人员晋升机制不完善，则将会为企业带来很多问题，诸如工作需要和人才发展的错位、技术人员晋升不足、企业人才流失严重等。
有学者调查指出，国有企业人才流失严重已成为国企经营者所遇到的最棘手的难题。近几年国企技术人员流失及转行率超过35%。导致国企技术员工流失最重要的原因是“个人没有发展前途”，这占到了39%。过高的员工离职率会影响企业经营的稳定，人事重置成本和培训成本的增加也影响到企业的绩效和利润。这在很大程度上反映了企业在晋升晋级管理方面存在的一些问题。因此有必要对企业晋升晋级管理进行全新的审视，并对相关问题进行探讨研究。
1 晋升晋级的概念和内涵
就晋升晋级的概念而言，无论是中外学者对其进行的理论研究，还是企业在职务晋升制度方面的具体实践，大都没有把晋升和晋级的概念区分对待，因此，本文仍然是把晋升和晋级统一于职务晋升的概念来加以阐述。
在早期研究中，职务晋升主要作为激励的需要而得到关注。20世纪70年代后，人们更加注重从晋升本身出发，探求晋升的贡献。代表学者美国经济学家多林格（P.B. Doeringer）和皮奥里（M.J. Piore），在其《内部劳动力市场及人力政策》一书中阐述了内部劳动力市场的内涵，指出内部劳动力市场的特征之一便是内部晋升。在内部劳动力市场上，企业应为新进人员设计职业生涯计划，新员工一般从最低岗位做起，然后根据自身职业生涯计划稳步晋升，最后，无论是在知识方面还是经验方面都会在职务晋升的过程中不断得到提升。
进入21世纪以后，企业面临的社会环境和商业环境发生了很大变化。中国学者从不同角度对职务晋升进行了分析。本文对此作了梳理和归纳，见表1。
综上所述，晋升晋级是指企业为了满足员工对职位的需求，实现人力资源的有效配置同时作为激励员工的一种方式，实现员工职位从低级向高级过渡的过程。其中包含了三个特点：一是晋升晋级的对象是企业全体员工；二是晋升晋级目的是企业为了合理配置人力资源，并激励员工；三是晋升晋级的形式，是低级上升为高级的动态过程。所以晋升晋级不仅仅是作为一种制度存在，它更关注的是员工的职业发展。企业为员工制定清晰的职业发展路径，使员工了解自己的职业规划路线和培养体系。因此晋升晋级是一种动态的管理过程，对晋升晋级的管理是围绕企业的整个人力资源配置状况和员工的个人发展情况动态实施的。
对于企业职务晋升的管理，是指企业为了实现资源的配置，在对岗位进行需求分析的前提下，对于内部员工的能力进行调查考核，将员工的工作能力与岗位需求进行匹配分析，从而实现员工的升迁调动。见图1。
要对晋升晋级进行有效的管理，首先，要制定合理的晋升晋级规划，也就是对晋升晋级的标准、晋升的体系做出明确的规定，并通过制度确定下来。其次，就是组织实施，确保制度落实。最后，要对这个过程进行控制，把实施效果和之前的计划对比，找出其中的问题，并在此基础上进行必要的调整，使之适合企业的发展。
企业通过各种制度把晋升的相关规定固定下来，作为一项稳定的制度保证组织正常的运行。但是企业的晋升制度并不是一成不变的，随着社会环境、商业环境以及企业自身发展情况的变化，企业对晋升的认识需不断加深，晋升制度也在不断地发展完善中实现与企业经营的匹配。在企业具体的实践中，为了有效地进行晋升晋级管理，就需要了解晋升晉级制度的功能，以及其功能得以实现的原理，这样我们才能有效地平衡其在管理中的各种问题，使其功能得到最大程度的发挥。
2 晋升晋级的原理与功能的平衡
2.1晋升晋级的功能与原理
晋升晋级的功能即晋升晋级制度能为企业解决员工发展问题的效能。很多学者对此做了具体的阐述，黄亮在其文章中指出晋升晋级制度有两大功能：资源配置和激励。一个好的晋升晋级制度首先是以认识和平衡这两大功能为前提，由此才能使其得到有效的执行。资源配置功能的实现要求人力资源管理部门对企业员工做出合理的绩效考核，并对企业的空缺职位和员工的能力进行匹配分析，通过晋升晋级把合适的人才安排在合适的岗位上，使人尽其才，才尽其用。激励功能是指晋升作为一种有效的内部激励手段能够极大地调动员工的工作积极性。同时晋升晋级也为员工提供清晰的职业发展道路，把员工的个人目标和企业目标结合起来，所以合理的晋升晋级制度可以实现企业效益和员工利益的双赢，如图2。
在现实情况中，晋升晋级制度并不能完全有效地发挥资源配置和激励的功能。如图2所示，在资源配置方面，可能会出现晋升不足和晋升过度的问题，晋升不足是指对达到标准的员工没有及时晋升，晋升过度是指对某些能力不达标的员工过快的晋升。晋升不足或是晋升过度都是资源配置不当的体现。在激励方面，因为可以晋升的职位毕竟是有限的，这样就可能会打击没有得到晋升的员工的工作积极性，反而会弱化激励作用。当然，资源配置功能和激励功能并不是对立冲突的，良好的晋升晋级制度是要最大程度的实现晋升晋级两大功能的平衡，通过功能互补，发挥其对企业的最大贡献。
2.2晋升晋级两大功能的平衡
实现晋升晋级制度两大功能的平衡也就是最大程度避免上述问题的出现。由于激励针对的是事前的努力和能力，而资源配置则按照事后的能力，所以企业的决策会存在动态不一致。实现晋升晋级的动态平衡，也就是处理好人力资源配置和激励功能的关系，使其保持协调一致。
学术界对平衡晋升两大功能动态不一致问题的解决途径已有一些研究，比如姜树林等提出针对不同能力的员工必须使用职位晋升实现职位配置与奖金实现激励相结合的手段。Wald man认为建立倾向于从内部提拔填充职位的内部劳动力市场，但有关这方面的研究仍然相对缺乏而且其局限性也比较明显。关于动态平衡的实现，徐振宇总结出下面几点：第一，确保企业管理制度的公平及合理性；第二，要加强对管理学、心理学及劳动法律法规等知识的学习；第三，沟通是管理中最重要的技能，必须加强沟通协调能力、增强与各方的信息交流与沟通；第四，凡事尽量不要破例，而以修正制度平台为准，关注大部分人的利益。
要实现晋升晋级制度两大功能的动态平衡，解决其在实施中存在的问题，这和晋升晋级制度本身具有重要的关系，基于不同标准的晋升制度在实施的过程会产生不同的问题，因此了解各种晋升制度，是实现晋升晋级两大功能动态平衡的前提。
3 传统晋升晋级制度的优缺点
认识传统的晋升晋级制度，了解其运作的原理，找到其存在的问题对于改进制度、提高效率是很有必要的。方晓峰总结现代企业的晋升晋级制度主要有三种，一种是以日本为代表的基于年资的晋升制度。一种是以美国为代表的基于绩效的晋升制度。另外一种基于人际关系的晋升制度，这种晋升方式虽然存在，但一般不会作为企业晋升制度规定下来。每种晋升制度都有各自的优劣势，当然也产生不同的效果。对不同的晋升晋级制度做简单比较，见表2。
传统的晋升晋级制度都各有优缺点，这些晋升晋级制度都不能全面地评价员工的周边绩效，比如员工的人际互助、利他行为，对组织的忠诚、奉献精神。而且同一种晋升晋级制度并不是对所有的员工都适用，比如管理人员和技术人员的职业发展路径有着明显的不同，因此所适用的晋升晋级制度也不同，企业要选择适合自己的制度，或者是针对不同类型的员工使用不同的晋升制度，最大限度地避免缺点。由此对传统的晋升晋级制度一些新的尝试和改变开始出现，新的晋升晋级制度正是对传统晋升晋级制度的完善。
4 新晋升晋级制度
由于传统的晋升晋级制度都存在着一些弊端，就迫切需要企业进行调整改进，使其最大程度的发挥晋升晋级制度的有效性，避免其弊端。随着社会经济的发展，研究学者对这两种晋升方式进行了不断地改进，基于这两种模式之上又发展出了新的晋升晋级管理模式，见图3。
4.1资格管理制度
资格管理制度的出现，是基于有限晋升职位和较多的晋升需求之间的矛盾。随着企业的发展，我们发现需要晋升的员工数往往都是多于晋升职位的，为了不影响员工的积极性，同样需要对满足晋升条件的员工进行激励，因此日本一些企业开始设置了沿着内部能力资格体系提升的资格晋升制度，即强调职务执行能力的重要性，在内部给象征员工工作能力的资格构建了一种不同于职位级别的非职位权力性影响力。这种制度的实施包含了三个措施：首先是提升員工的资格，再晋升员工的职位，这样资格和职位相互制约，避免管理层过于臃肿，一定程度上缓解了“彼得陷阱”问题。其次是对于员工资格的提升没有人数限制，这样就缓解了职位不足和晋升员工人数过多之间的矛盾。最后是员工的薪资和资格挂钩而不是和职位挂钩。
学者张彩虹通过对广州本田汽车有限公司（以下简称“广本”）的晋升制度调查研究，总结得出了广本对中国企业的一些建议。该公司在职位晋升上的基本特点有：一是广本主要以内部能力体系为依据进行内部提拔和任命。二是可供选择的职位晋升数目和空间小。根据合资合同规定，广汽和本田双方在部长级以上的管理职位中必须各占一半名额，如生产制造部部长为本田委派日本人担任，副部长则必须是广汽方委派中方代表；反之，如财务部正部长为广汽委派，副部长则必须是日方选派，依此类推。这一规定使得广本部长以上级别基本不被纳入内部公开选拔的范围内。所以，除了因组织规模扩大而新增的职位外，管理技术类职员在层级晋升上一般限于班 （ 组 ） 长、系长、副课长、课长等职位，提升的空间较小，但是2006年下半年第二工厂的建成投产提供了大量的晋升空间和机会。三是公司正式运作后，引进了内部公开选拔制度招聘管理层干部。即一旦有职位空缺无论大小一律启用内部招聘制度，通过员工自我申告进行选拔。这是广本管理层级晋升的基本概况。另一方面公司成立不久便引进了日本特色的“资格管理制度”，见表3。
广本的资格管理制度有以下特点 ：第一，通过制定 “先资格晋升、后职位晋升的两步走策略，使两个看似独立的级别系统形成互相制约的管理；第二，员工在职能资格等级上的级别不像管理层级有人数上的限制，因而可有效防止管理层队伍过度臃肿，也可避免因层级晋升机会不足导致员工士气降低；第三，员工工资待遇与管理职位分离，与资格等级挂钩的薪酬设计有利于维持员工的长期激励。
4.2多阶梯晋升制度
基于绩效的晋升制度的不足之处容易产生“彼得原理”困境，且存在晋升职位不足等问题。这些问题的关键在于一般企业只设计管理阶梯一条晋升途径，根据员工绩效的高低选拔晋升者。如果企业能够提供多条平等的升迁阶梯，且不同阶梯中相同级别的人具有同样的地位、报酬和待遇的话。那么企业就可以根据员工不同的能力和性格特点来为其设计不同的职业发展路径，这样就会避免部分技术人员被晋升至不能胜任的管理岗位，同时也可大大增加企业所能够提供的晋升职位，拓宽员工对于职位的选择领域。
吕军涛在文章中介绍了美国道康宁公司的多阶梯制度，（见表4），一共分为五个阶梯，管理、研究、开发、工艺工程和技术服务，后四个统称为专业技术阶梯，每个专业技术阶梯到第Ⅴ级以上都与一个管理阶梯级别相对应。多阶梯晋升制度的优点是：“人尽其才”，各类人才都能得到很大的发展空间和晋升机会；有利于提高员工的积极性。企业里存在着多种阶梯，每种阶梯里又设有不同的级别，那么员工只需要在其所属的梯队内努力达到想要的级别即可，而不用和全公司的人竞争有限的职位，因为不同阶梯里相同的级别具有相同的地位和薪资待遇。
同时，吕军涛在文章中还指出，实行多阶梯晋升晋级制度，不仅需要明确企业里的管理和技术阶梯、每种阶梯下所属的员工类别、岗位类别等，还要讲清楚各个阶梯之间的差别，这样员工才能知道自己最接近哪一个阶梯；要明确地指出每一个职位的岗位职责、绩效标准和资格要求等，并要确定对应的报酬。多阶梯制度的定义工作做好之后，就可以对员工的资格进行评审。
新晋升晋级制度的出现，是对原有晋升晋级制度的改进和调整，在保留原有制度优点的基础上完善了相关的制度，使得企业能更好地处理好人力资源配置和激励两大功能之间的关系。
5 其他新的视点和动向
进入21世纪，除了对原有晋升晋级制度的调整和改进以外，在“互联网+”和知识经济的环境下还出现了一些新的研究视点和动向。这些新的视点和动向为我们加深对职务晋升的理解提供了新的角度。
5.1组织结构扁平化的挑战
组织结构扁平化是现代企业发展的必然趋势，如众所周知的小米公司就是扁平化结构，扁平化结构的显著优点促使很多企业开始去官僚化，进行扁平化的尝试。组织结构的扁平化使得企业的管理层次减少，导致很多中间管理岗位减少，这对晋升晋级管理带来了很多挑战。
一是员工晋升空间变小导致内部竞争加剧。这主要是由于管理岗位的减少造成的。二是员工易出现事业发展中的“高原稳定现象”。“高原稳定现象”是指组织结构扁平化导致员工在企业内的晋升机会大大减少时， 很多雇员都会发现并且感觉自己的职业发展停滞且稳定在一个时点上，这样员工就不会努力创造最高质量的工作成果。因此，如何消除员工职业发展中易出现的“高原稳定现象”，将直接关系到整个企业人力资源的稳定和企业的健康发展。三是知识员工容易面临事业困境。企业对于技术人员、专业岗位人员、研究开发人员这一类员工的晋升管理，无非是使其最后进入到管理梯队，而这类员工并不擅长管理，他们更想在自己的领域里做出更高的成就，但他们本身的职业晋升路径比较短，所以个人的职业发展和企业的晋升路径就产生了矛盾。
如何解决组织扁平化所带来的晋升空间不足的问题，使员工在企业中获得自我实现和归属感的需要；如何提高企业员工人力资源利用效率和实现员工的可持续化发展，将是现代企业发展中急需要解决的问题。学者徐金銮在文章中提出了几条基本对策。
一是构建水平横向式晋升路径。扁平化组织结构下的企业，是将内部部门组合成若干个项目小组或部门联盟，这些部门呈现非严格化的等级排列，各个部门只是功能不同，其地位与核心部门平等，他们之间相互支持，相互协作，共同根据顾客需要和项目要求来组织安排员工工作。因此，对员工来说，只有具备综合知识和丰富的技能，才能胜任工作。员工比以前被授予更多的权利，可以自主决策更多的事情。但是随着管理幅度的扩大，相应的管理难度也在加大，这对组织管理能力提出了更高的要求，只有对各个部门有实际管理经验的人才，才能满足企业发展的要求。这些为实现员工的水平横向式晋升提供了必然要求和方向指引。
二是构建交错螺旋式晋升路径。对于扁平化组织结构下的员工晋升，可以先安排员工在水平方向上进行相同职级岗位的工作调动。具有丰富的工作经验之后再晋升到上一级岗位。这样安排职位晋升，对员工来说，不但可以拓展其工作能力，也避免了由于职业发展停滞带来的挫折感；对企业来讲，不仅缓解了企业晋升空间的压力，也实现了企业岗位与员工能力的良好匹配和人力资源使用效率的最大化。
扁平化后所带来的一系列问题都是现在急需研究的重要问题，这为研究者提供了晋升晋级管理方面新的研究方向。
5.2任职资格管理和职位管理
任职资格管理为职位晋升工作提供了重要依据，是不断激励员工提高其岗位胜任能力的重要制度。可以说华为公司任职资格管理制度最为完善，而其他大部分企业并没有专门的任职资格评估管理部门。结合华为公司的经验和市场环境的变化，我们对任职资格管理和职位管理的完善应考虑以下几个方面。
一是不同類别员工的任职标准的构成。这个标准不是一概而论的，因为员工类别、岗位的类别不同而不同。企业可以结合实际情况划分管理类、技术类、研发类、职能类等任职标准，同一类别下，不同岗位对员工的能力要求不同。例如同是中级管理者，在不同的部门管理者的素质要求有所侧重，有的关注员工的决策能力，有的则对员工任务管理与执行能力要求较高。这就需要对企业不同职位有清晰的认识，并建立起完善的职位管理和任职资格管理体系。
二是任职资格的认证。要建立公平的资格认证程序，激励员工主动提高自己的任职能力，主动申请更高职位。需对员工的申请认证做出全面的评价，不仅是绩效结果的评价，还有行为过程的评价，以及一些技能的评价，客观公正给予评审结果，能激发员工的积极性。
无论是任职资格标准的开发，还是资格认证工作的具体实践，这都需要企业人力资源部门做大量的准备工作，不能盲目复制其他企业的模式，应结合具体企业情况做出有效分析。
6 结束语
综上所述，不难发现传统的晋升制度更多的是从企业角度出发，关注企业的短期利益，这不仅使得员工的晋升较为被动，也忽视了企业的长远发展。尤其是基于年资的晋升制度，极大限制了员工积极性和创造性的发挥，已经不适用于竞争激烈的市场环境。而基于绩效的晋升制度对员工的考量过于单一，不仅难以全面衡量员工的晋升资格，而且更容易造成短视行为，且不适用于所有员工。新的晋升晋级制度更关注企业和员工利益的平衡，不仅解决了有限晋升职位和较多的晋升需求之间的矛盾，而且也能更加全面的衡量员工的任职资格，多阶梯晋升制度更是满足了不同类型员工晋升的需求，提高了人才利用的效率。
良好的晋升晋级制度能够最大程度的协调好人力资源配置和激励两大功能，实现企业和员工发展的双赢，能够构建有效平衡资源配置和激励两大功能的晋升制度，对于员工和组织都有极大益处和战略意义。
然而，随着服务业比重的加大以及对服务质量要求的提高，很多企业的组织结构开始趋于扁平化，这更加深了晋升空间不足等问题，虽说水平横向式晋升路径，以及任职资格评估等相应对策有其合理的一面，但其效果究竟如何，是否具有普遍意义，这为将来如何构建更合适的晋升路径以及晋升体系等提供了很好的研究视角。
参考文献：
[1] 姜树林，颜燕，阮杨.资源配置与激励：关于晋升的文献综述[J].世界经济文汇，2002（5）：70- 79.
[2] 吕俊涛，唐元虎.浅谈双/多阶梯晋升制度[J].科学学与科学技术管理，2001（3）：52- 55.
[3] 陈珉，秦兴方.传统晋升制度的博弈分析[J].华东经济管理，2005（12）：94- 97.
[4] 黄颉，刘英英.国有企业技术人员晋升机制研究[J].人力资源管理，2012（10）：45- 47.
[5] 谢欣萌.基于胜任力和最优化的企业员工晋升决策模型研究[D].成都理工大学，2012.
[6] 宋超英，赵娅.建立良好晋升机制的作用[J].管理科学文摘，2005（8）：33- 34.
[7] 王连勇.晋级激励方式在企业管理中的运用[J].合作经济与科技，2009（21）：57- 58.
[8] 颜剑英.职业晋升机制与国有企业经理行为的激励问题[J].科学经济社会，2003（1）：27- 31+35.
[9] 刘冰封.企业建立双轨晋升机制的途径[J].人才资源开发，2006（9）：35.
