老员工：让我欢喜让我忧
提问：我做生意快十年了。刚开始时，企业每年只有十几万的生意。销售和市场的问题是首要问题，我们几个共同打拼的兄弟，经常在一起讨论，如何刺激销售，如何推出新产品，如何贴近客户，如何做好服务赢得口碑等。六七年后，企业的营业额突破百万，共同起家的几个兄弟都成了元老，销售和市场方面也不再是首要问题了，我觉得首要问题是员工，特别是元老级员工。
跟我一起创业的一个老员工，50多岁，由于家庭的问题，他有点不愿意干了。他觉得自己作为公司元老，应该得到额外回报，如果自己主动离职就什么也得不到了，只好不情愿地在公司耗著。另一个老员工，年龄小了十几岁，人非常积极，愿意承担责任，但在我觉得他驾驭全局的能力还不够……
我觉得有点两难：一面是和老员工间的情义，另一面是企业环境变了，不得不与时俱进，不得不用新的方式做生意，而老员工可能跟不上了。一方面是企业的生存发展要求变化，另一方面是老员工对“创业回报”的期待和自身能力的“衰老”。就像前面例子里的两个人：一个不想干下去了，另一个虽然积极，但他的能力似乎不够。总之，就是各种问题吧，不知怎么办才好。
回答：有了一定规模和年龄的企业，类似的中老员工问题的都差不多。老板解决了经营问题后要解决的下一个问题，通常是人的问题，而人的问题中，老员工问题又最难解决。对这个问题，我建议您不要纠缠于细节，而是追问自己最大的问题，那就是到底在这件事上“如何做才是正确的”？在老员工问题上的正确，我认为是这样的： 无论如何做，都不能损害公司的长远利益，都不能降低对老员工的道德要求，都不应该伤害老员工的感情，尽量满足老员工的利益诉求，对老员工“知人善用”或“知人不用”。
元老级员工，在一个岗位上时间久了，无论是成文的还是不成文的规则，都是十分的熟习。给他们布置任务，经理们需求的话语少得多，能到达的质量或者效率却象用尺子量过一样稳定。这就是元老级员工的益处，因而企业就省下了培训新员工和团队磨合需求的本钱。不过这只是其一，不少元老级员工常常自称“老油条”，公司的规章制度，哪些是实打实要恪守的，哪些是墙上的画，挂着看的，也都清分明楚。当然，短少进取心，没有冒险肉体，以至不把指导当回事，也是元老级员工容易犯的缺点。
难道企业有元老级员工不好吗？不能武断的答复好或者不好。老，并不一定是顽固、落后的代名词，一些老科学家、艺术家仍然活跃在一线就是很好的例子，如果能够充分站在他们角度，想他们之所想，打开心结，相互体谅，是可以挽救看似顽固他们中的相当一部分人，让他们继续发挥经验、带动新人，何乐而不为？经常与元老级员工描画企业的战略目的以及对他们提出如何才干到达或完成战略目的，引导他们不时持续的学习；最后就是要引进岗位竞争机制——能者上庸者下，让元老级员工做合适的事。这样，就会把元老级员工障碍企业开展的系数降低，让其从事本人合适的岗位，从而使元老级员工对企业开展起到该起的作用。
首先，必须让那些“元老”们认识到，他们是处于一个企业之中，不是私人团体；必须服从企业的管理制度。你可以和他们说清楚，工作上，你是领导，他们必须听从你的管理和指挥，私下里，你们可以是朋友，必须要公私分明。要让他们意识到管理的重要性。并且，是“元老”还应树立起良好的榜样，不然，就是不尊重你和企业。
如果一个老员工正直，勤奋，积极主动，但不是很聪明，千万不要低估这样的老员工的潜力和能量！这样忠诚善良的老员工最终是公司的宝，正像稻盛和夫总结的那样：“那些能力受到质疑的员工始终如一地与京瓷相随，尽心尽力为京瓷发展添砖添瓦。正是他们对京瓷的热爱和努力工作的态度，让他们最终都成长为优秀的企业领导”。
如果一个老员工不再勤奋，不再主动，不愿改变，但也不会做出对不起公司的事情，建议你找到一个双方都认可的方式，给予老员工足够的补偿，请他体面地离开。
管理者面对元老级员工，不能“一棍子打死”，应该在充沛地肯定其为企业带来奉献的同时，施行人性化的管理，给予其应得的利益与关心，同时，也给其相应的“紧箍咒”，以让其成为企业的一个分子，而不是游离于企业之外，只要老板转变了管理的思绪，变指挥、命令为流程化、制度化，不时地引入优秀人才，管理者才干不畏惧元老级员工的“造反”，从而才干打破开展困局，更好地稳健行进！
对于提到的这两个具体的例子，建议通过的沟通来解决，如果一次谈不拢，那就慢慢来，一两年解决掉问题，也未尝不可。和第一位老员工要达成了双方都满意的解决方案，给一次性补偿，让他能高高兴兴地开始享受自己的退休生活。给了第二个老员工更多的股份，以及很多经营管理方面的培训，也带着他去世界各地增长见识和扩大视野。这个老员工逐步把公司的日常经营和管理都担了起来，越来越像一个真正的管理者。你也可逐渐退居二线，有越来越多的时间思考公司的战略和帮助公司的员工树立正确的价值观。在越来越难的经营环境中，这个公司保持了健康的增长。
公则生明，廉则生威。元老人物、老员工都不好处理，如果严格按照劳动法、劳动合同法来处理更是难，那些解除劳动关系的条款都不一定那样适用，一些违规证据和事实也不是那么好收集的，公司的制度制订流程也许并不那么严谨，加之他们在公司的人脉、关系都比较多，很可能牵一发而动全身，弄得他们与公司两败俱伤，就没有必要了。所以，最好的办法还是以情感化、据实分化、老板支持是比较好的办法，而且不要急于一时，可以分步骤、有计划、有针对性来对某位老员工实施具体有区别的处理办法，效果可能要好得多。
