煤炭企业集团基于财务共享的流程再造探讨
李贵林
【摘 要】 文章通过对煤炭企业集团财务共享模式下流程管理的特殊性分析，聚焦从采购到付款、从销售到收款两大核心流程，结合煤炭企业物资集中采购、煤炭统一销售管理实际，并考虑集团型企业层级结算业务和内部资金管理优化需求，从合理性、适用性、效率性、可控性出发，提出了流程再造的思路和设计要点，以期抓住流程再造过程的核心要素，做到财务共享业务规范、运营顺畅、管控有效、效率提升，并逐步趋向业财一体化管理，实现财务转型和支持决策的目标，为煤炭企业集团财务共享建设提供借鉴。
【关键词】 煤炭企业信息化; 财务共享服务; 流程再造
【中图分类号】 F232 ?【文献标识码】 A ?【文章编号】 1004-5937（2020）16-0025-06
一、引言
每一次信息技术的进步，必然引发财务的变革。在信息技术和“互联网+”应用的支持下，建设财务共享服务中心成为企业集团财务转型的一条重要途径，是发展的必然趋势。
财务共享是依托信息技术在对财务业务进行流程再造的基础上，通过业务标准化统一处理，提升业务处理效率，降低公司财务运营成本，提高整体财务管理水平和服务质量的一种新型财务管理模式[1]。在财务共享的建设中，首要一点即是对原有的财务和业务管理流程进行科学化、标准化的重新设置，即流程再造[2]。
对于企业管理来说，流程是核心要素，流程管理水平的高低决定了一个主体的整体管理水平。通过流程规范化与精细化管理，可以提高业务过程受控制程度，提升工作效率，并且快速实现管理复制[3]。财务共享中心建设流程再造的一项重要工作是依据流程框架进行分解和设计，并且不断分析、鉴别、改进、优化现有业务流程，使流程真正做到最优化、标准化。流程标准化的目的是通过流程再造，最大限度减少个性化设计，消除主观因素和人为臆断，提高工作质量，防范业务风险。业务流程标准化使财务共享业务从无序到有序，是一个质的转变。
二、煤炭企业集团财务共享核心业务流程分析
（一）财务共享核心业务流程概述
财务共享业务处理流程主要包括“采购到付款”“订单到收款”“费用报销”三大核心流程，这些是企业实施最多的业务，本身高度标准化，且有大量同质业务支撑。
“采购到付款”流程一般包括采购阶段（制订采购计划、选择供应商、签订合同、发货、验收入库、入库资料扫描上传）、确认付款阶段（审核并登记入库明细、编制应付台账）、支付阶段（索取发票、提交付款申请、审批、审核并付款）。
“订单到收款”流程一般包括订单阶段（签订购销合同、生成订单）、应收阶段（销售商品、录入销售信息、开具发票、传送销货信息、复核、生成应收凭证）、催收阶段（提取应收明细、催收货款）、实收阶段（收取货款、录入收款单、核销、生成实收凭证）。
“费用报销”流程一般包括接受票据、票据扫描、单据审批、单据审核与数据录入、账务处理、银行支付、归档。
上述三大核心流程中，“费用报销”流程在不同行业、规模的企业通用性较高，在财务共享模式下，不再需要财务人员重复处理繁杂的记账、稽核、对账、付款、复核、报表等流程，主要的做法均是直接通过集中信息化、银企直联、ERP、报销系统的实施，将这些非增值作业全部清除[4]。而“采购到付款”“订单到收款”两大核心流程，因受到企业规模、行业性质、管理体制、管控需求等诸多因素的影响，会产生更多的细分流程，形成较大的特殊性，如不考虑这些特殊性，不做进一步的细分，会使业务运作流转不畅，并可能带来内控风险。
（二）煤炭企业集团财务共享核心业务流程特殊性分析
目前，国内煤炭企业集团以国有为主，大多存续时间长，多数煤炭集团经过了多次的兼并、重组、整合，企业架构庞大，层级关联复杂，管理方式上既有历史沿革，又有现实需要，集团化的管控要求高。煤炭企业集团流程管理的特殊性主要体现在内部交易、内部结算等众多的经济事项。从“采购到付款”“订单到收款”两大核心流程看，煤炭企业集团多采取物资集中采购、煤炭统一销售的管理模式，由此必然带来采购流程和销售流程中的层级结算，层级结算是其特殊性。而从收付款角度，无论采购或销售，企业集团内部又存在大量的内部资金结算，所以，内部资金结算成为煤炭企业集团采购和销售业务流程中的重要组成部分，在采购和销售流程再造过程，同时需要考虑内部资金结算的特殊性。
三、煤炭企业集团财务共享核心业务流程再造
基于上述分析，以下从煤炭企业集团物资集中采购业务、煤炭统一销售业务的背景和状况谈起，兼顾内部资金结算在两大核心流程中的特殊性，从合理性、适用性、效率性、可控性出发，对煤炭企业集团财务共享模式下核心业务流程再造进行探讨。
（一）物资集中采购流程再造
1.业务背景
煤炭企业集团为降低采购成本，发挥集中采购数量优势，减少内部竞争和冲突，会设立专门的采购机构在集团内形成统一的供应商管理，实行物资集中采购、集中结算支付。集团内各单位将需要采购物资的规格型号、数量等，形成计划逐级上报至集团供应公司，集团供应公司制订采购计划统一招标采购、统一对外结算支付，集中采购后，按计划需求将物资调拨至各单位，并形成内部调拨和结算关系。
财务部门在集中采购环节最重要的工作是采购订单、入库单和发票的“三单匹配”，其次是内部调拨结算。传统业务模式下，“三单匹配”需要业务人员和财务人员线下手工操作，工作量大且容易出错;内部物资的调拨和结算因没有适时共享的系统支撑，结算单据在各层级的流转周期长，工作效率低。
2.财务共享模式下物资集中采购流程再造要点
物資集中采购流程再造的主要目标是避免供应商、采购部门、领用单位耗费过多时间与财务部门对接沟通，在财务共享系统中，按照规范、简洁、可控的原则设置流程，以保证业务的顺畅流转，提高工作效率，并通过与业务系统对接，最大程度实现业财一体化。
流程再造时，除考虑整个业务流程的完整性外，需要重点关注财务共享系统与物资供应系统的职责划分及对接、主要管控的目标及风险控制、每个环节的审核要点及审批流程等内容。
一是明确物资供应系统与财务共享系统的职责。在财务共享模式下，对采购部门、供应商、财务部门三者之间的交互进行全链条流程化再造。物资的采购、入库、出库、供应商管理等内容在物资供应系统完成，共享系统中完成“三单匹配”、财务审核、支付结算。
二是实现系统自动化的“三单匹配”。财务部门将供应商提供的发票，通过财务共享系统进行OCR识别和验真去重，上传影像，将发票影像与合同系统中的采购订单和物资供应系统中的入库单进行匹配，自动完成采购挂账。
三是将资金支付作为重点管控目标。在财务共享系统中建立“应付台账”，支付发起时，关联合同系统中的付款方式和条件、资金系统中的资金预算，向供应商进行付款，做好严密的资金风险控制。
四是保证内部调拨和结算的顺畅流转。主要是明确各层级的审核要点和审批流程，做到财务结算单据在财务共享系统中的共享共用，在各层级之间自动流转，以提高物资的调拨和结算效率。
物资采购业务流程及业务层级结算流程见图1、图2。
（二）煤炭统一销售流程再造
1.业务背景
煤炭企业集团为扩大市场占有率，提高主业竞争力，加强菜单式、定制化生产和点对点精准化服务，通过提升产品和服务质量，稳定市场，开拓市场，切实维护客户关系，提高经济效益，会设立专门的销售机构将集团内各单位生产及采购的煤炭进行统一销售。
各个基层单位将本单位生产或采购的煤炭向上级单位逐级销售，直至集团销售公司对外销售。集团销售公司收到客户款项，并将收回的款项回拨给各生产或采购单位，以此形成煤炭的层级结算。煤炭层级结算的主要依据是铁路货票发运明细、运费发票及商品煤数量鉴定单、商品煤质量鉴定单，以及对外销售合同和内部价格约定。
传统业务模式下，因信息不能实时共享，结算资料层层人工递送，结算周期长，出错率高，查询、汇总、分析等方面的工作量大，煤炭结算的质量和效率均不高。
2.财务共享模式下煤炭统一销售流程再造要点
煤炭统一销售流程再造的主要目标是充分利用财务共享信息平台，依托线上影像和表单等结算依据，通过信息互联互通、各层级的无缝衔接，实现业务和财务的融合，缩短结算周期，提高结算效率，满足业务需求和管理需要。
流程再造时，需要重點关注财务共享系统与相关业务系统的对接、业务起点数据采集的完整性、各层级结算流转的递进关系、各环节的审核要点及审批流程等内容。
一是保证基础结算信息的一次性完整。结算所需的商品煤数量鉴定单、商品煤质量鉴定单由业务系统上传至共享系统，铁路货票发运明细、运费发票等资料，通过影像扫描上传至共享系统，经过系统匹配后，以“煤炭销售结算列表”的形式归集基础结算信息。
二是提高结算业务的自动化处理效果。办理某笔结算业务时，只需在“煤炭销售结算列表”中找到该笔业务，点击自动生成出库单，出库单所需的生产矿井、发站、到站、收货单位、结算单位、运输方式、煤炭品种、销售量、发货日期、车数等信息由系统自动生成，关联合同系统中该笔业务的销售合同，填入销售价格，经过业务审批、共享中心审核后，形成确认销售收入的凭证，并自动推送到财务核算系统。
三是实现层级结算自动递进和互联共享。办理层级结算时，在财务共享系统中，由下一级的出库单，自动生成上一级的入库单，下一级扫描上传发票，上一级共享，通过出入库单的自动生成、发票影像的共享，各层级只关联合同系统中的价格，快速完成结算。
四是实现结算和回款业务的有序衔接。经过煤炭销售结算流转，财务共享系统中形成各层级的应收账款明细。集团对外收款后，由银行流水生成收款列表。处理收款业务时，点击列表中的每笔业务，自动生成收款单，匹配应收账款明细，经共享中心审核后，形成收款凭证，并自动推送至财务核算系统。集团内上下级之间形成分款关系，以“煤炭分款单”的形式分拨款项，完成收款循环。
煤炭统一销售业务流程及销售层级结算流程见图3、图4。
（三）流程再造过程中内部资金结算管理的优化
1.业务背景
作为与核心业务循环发生紧密衔接的资金管理，在国内外许多财务共享服务中心经常被作为财务共享的重要组成部分[5]。煤炭企业集团普遍对资金进行集中管理。一个多法人的煤炭企业集团内，多以组建财务公司实现资金集中。而一个法人组织内部，资金集中管理的方式主要是内部银行，通过内部银行以内部转账、代收、代付等方式进行内部结算，减少各责任中心的资金占用，调节彼此资金余缺，加速资金周转，分清相互间的经济责任，实现目标管理和内部经济责任制考核。
内部银行作为资金管理中心，具有管理、融资、结算、监督、服务、核算等职能。财务共享模式下，需通过内部银行借还款、借款利率类型判断，实现资金总量及流向的管理职能和内部融资职能;通过对往来业务的归类，实现内部单位间的结算职能;通过业务线上流转审批及后期的资金计划管控，实现监督职能;通过财务共享系统内置规则自动生成凭证，实现核算职能。
2.财务共享模式下内部资金结算管理优化要点
内部资金结算管理优化的主要目标是运用财务共享系统平台，实现内部结算业务链条的自动流转、收付款方和内部银行三方的信息共享，提高内部结算的效率，并形成严密的控制和对账逻辑，筑牢内部银行的管控基础。
优化设计时，重点需要转变线下收付款凭据多联式的概念，线上以一张单据为载体，各方共享共用，设置好必要的审核审批流程，灵活发起业务，适时完成结算。
一是做好线上台账管理。延伸和细化采购和销售业务流程，在收付款单位和内部银行分别建立“应收台账”“应付台账”“内部银行转账台账”等，自动形成对账逻辑，确定内部结算控制和支付依据。
二是设置灵活的收付款发起方式。收付款方均可以发起，统一线上的审批流程和规则，确保结算效率最高。
三是在系统中设置内部付款和收款管理的功能。内部付款管理流程要区别于对外付款流程，尽量做到审批环节的简洁。收付款管理实现收付款单与应收台账、应付台账的自动关联，会计核算自动处理。
四是做好内部资金预算或计划控制。有资金管理系统的企业可与资金管理系统对接实现资金预算控制，无资金管理系统需要在财务共享系统中安排资金计划控制环节，在付款管理中发挥控制作用。
五是完善和优化借还款管理。在系统中单独设置借还款功能界面，简化借款审批流程，统一内部借款政策，借款利率预置，借款费用自动计算，会计核算自动处理。
内部往来结算流程见图5。
四、结语
流程再造是企业财务共享建设的首要工作，煤炭企业集团基于物资集中采购和煤炭统一销售的管理实际，着重对“采购到付款”“订单到收款”两大核心流程进行再造，是高标准建设财务共享服务体系的基础。在流程再造过程中，关键是利用好信息化手段，改变烦琐、低效、可控性不高的传统流程模式，同时对两大核心流程中内部资金结算管理和控制进行优化，做到会计信息的共享共用、精准匹配、自动控制，实现简洁、可靠、可控、高效的流程管理，并逐步趋向业财一体化，更好地服务于财务转型目标。
【参考文献】
[1] 顾全根.集团公司财务共享建设战略政策规划研究[J].会计之友，2019（21）：88-92.
[2] 崔永成.建筑企业财务共享模式下的流程再造分析[J].会计之友，2019（21）：93-95.
[3] 张庆龙，董皓，潘丽靖.财务转型大趋势——基于财务共享与司库的认知[M].北京：电子工业出版社，2018：126-127.
[4] 赵斌.国有能源企业财务共享管控模式的构建及展望[J].会计之友，2018（17）：123-126.
[5] 陈剑，梅震.构建财务共享服务中心[M].北京：清华大学出版社，2017：143-144.
