论船舶管理中激励船员的艺术
摘要：本文分析了激励是调动绝大部分员工的积极性最重要的手段，列举了激励理论的诸多理论实例，阐述了船舶管理中激励船员的方法。
关键词：船舶管理 激励 激励理论 激励方法
0 引言
领导是管理的一部分，管理的四个功能为：计划、组织、控制、领导（激励）。激励是调动绝大部分员工的积极性最重要的手段，让你的下属跑起来，展示领导者激励的艺术，是领导或管理的重要目标之一。
参考《辞海》，“激励”意思是“激发使振作”，即“振奋，奋发”。通过激励，在某种内部或者外部刺激的影响下，使人始终维持在一个兴奋状态中。从广义而言，激励就是调动人的积极性；从狭义而言，激励就是一种刺激，是促进行为的手段。
在企业的管理中，有时候发生很多令人深思的现象，为什么一个小时能完成的事情有时一天也完不成，以前布置的工作大家二话不说就是一个干字，现在却处处讲条件，为什么以前干净的公共区域现在变得脏了，奖金本来是为了激励斗志和鼓舞积极性的，为什么上个月发了奖金却产生了很多纠纷。于是认为这些人已经产生惰性了，素质不行了，所以有的领导者采取了训斥，有的采取了换人，有的采取了换岗等方式，其实这些问题的真正核心原因不是出在员工身上，而是出在了领导身上，真正应该调整的是自己，而不是员工。因为是你的激励机制出现了问题，从而导致这个结果的出现，当部门出现问题的时候，一把手自然而然应该承担第一责任，而不是旁推到其他人身上，领导必须引领加督导，引领到位，督导严密，科学激励，你的下属就会跑起来。
领导激励的实质，就是如何有效地调动人的积极性、主动性和创造性。在激励中，领导者要正确认识人、鼓励人、尊重人、爱护人，必须以人本理论为指导。把握人的各种行为与人的需要和发展的关系，激发人的积极性、创造性，最大限度地发挥员工的潜能。
激励是领导活动中重要的职能之一，其意义主要是：能提高员工工作的自主性、主动性和创造性；激发员工的工作热情和兴趣；提高员工的工作绩效；创造和维持良好的环境；引导员工活动的方向。
作为引导和影响个人或组织的船舶领导，必须通过正确发挥自己在工作中的计划、组织、指挥、控制、协调的职能和作用，积极鼓励和调动下属人员的工作积极性，才能带领船员共同实现预定的目标。
1 激励理论
人的积极性从哪里来呢？这需要从个体的需要、动机和激励理论谈起了。激发人的安全动机，就是引发人的安全行为，激励的基础是人的需求。为此我们必须熟悉下列激励理论：
（1）需求层次理论
需求层次理论是激励理论的基础理论，也是内容激励理论的典型代表，由美国著名心理学家和行为科学家马斯洛于20世纪40年代提出。他认为人的需求是由从低到高不同层次分成生理需求、安全需求、爱和归属感、尊重和自我实现五类，依次由较低层次到较高层次排列。在自我实现需求之后，还有自我超越需求，但通常不作为马斯洛需求层次理论中必要层次，大多数会将自我超越合并至自我实现需求当中（如下图1-1）：
通俗理解：假如一个人同时缺乏食物、安全、爱和尊重，通常对食物的需求量是最强烈的，其它需要则显得不那么重要。此时人的意识几乎全被饥饿所占据，所有能量都被用来获取食物。在这种极端情况下，人生的全部意义就是吃，其它什么都不重要。只有当人从生理需要的控制下解放出来时，才可能出现更高级的、社会化程度更高的需要如安全的需要。说明人的需求是不断上升的。
（2）X理论-Y理论
对于激励理论而言，美国麦格雷戈提出的”X理论-Y理论”。X理论是把人的工作动机视为获得经济报酬的“实利人”的人性假设理论的命名。主要观点是：
① 人类本性懒惰，厌恶工作，尽可能逃避；绝大多数人没有雄心壮志，怕负责任，宁可被领导骂；
② 多数人必须用强制办法乃至惩罚、威胁，使他们为达到组织目标而努力；
③ 激励只在生理和安全需要层次上起作用；
④ 绝大多数人只有极少的创造力。
因此企业管理的唯一激励办法，就是以经济报酬来激励生产，只要增加金钱奖励，便能取得更高的产量。所以这种理论特别重视满足职工生理及安全的需要，同时也很重视惩罚，认为惩罚是最有效的管理工具。 麦格雷戈是以批评的态度对待X理论的，指出：传统的管理理论脱离现代化的政治、社会与经济来看人，是极为片面的。这种软硬兼施的管理办法，其后果是导致职工的敌视与反抗。
他针对X理论的错误假设，提出了相反的Y理论。Y理论指将个人目标与组织目标融合的观点，与X理论相对立。Y理论的主要观点是：
① 一般人本性不是厌恶工作，如果给予适当机会，人们喜欢工作，并渴望发挥其才能；
② 多数人愿意对工作负责，寻求发挥能力的机会；
③ 能力的限制和惩罚不是使人去为组织目标而努力的唯一办法；
④ 激励在需要的各个层次上都起作用；
⑤ 想象力和创造力是人类广泛具有的。
因此，人是“自动人”。激励的办法是：扩大工作范围；尽可能把职工工作安排得富有意义，并具挑战性；工作之后引起自豪，满足其自尊和自我实现的需要；使职工达到自己激励。只要启发内因，实行自我控制和自我指导，在条件适合的情况下就能实现组织目标与个人需要统一起来的最理想。
（3）双因素理论
赫茨伯格的双因素理论重点在于试图说服员工重视某些与工作有关绩效的原因。首先，这个理论强调一些工作因素能导致满意感，而另外一些则只能防止产生不满意感；其次，对工作的满意感和不满意感并非存在于单一的连续体中。
赫茨伯格通过考察一群会计师和工程师的工作满意感与生产率的关系，他积累了影响这些人员对其工作感情的各种因素的资料，表明了存在两种性质不同的因素。
① 激励因素：包括工作本身、认可、成就和责任，这些因素涉及对工作的积极感情，又和工作本身的内容有关。这些积极感情和个人过去的成就，被人认可以及担负过的责任有关，它们的基础在于工作环境中持久的而不是短暂的成就。
② 保健因素
包括公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件以及人际关系等。这些因素涉及工作的消极因素，也与工作的氛围和环境有关。也就是说，对工作和工作本身而言，这些因素是外在的，而激励因素是内在的，或者说是与工作相联系的内在因素。
从某种不同的角度来看，外在因素主要取决于正式组织（例如薪水、公司政策和制度）。只有公司承认高绩效时，它们才是相应的报酬。而诸如出色地完成任务的成就感之类的内在因素则在很大程度上属于个人的内心活动，组织政策只能产生间接的影响。例如，组织只有通过确定出色绩效的标准，才可能影响个人，使他们认为已经相当出色地完成了任务。
（4）强化理论
强化理论是美国的心理学家和行为科学家斯金纳、赫西、布兰查德等人提出的一种理论。提出了一种“操作条件反射”理论，认为人或动物为了达到某种目的，会采取一定的行为作用于环境。当这种行为的后果对他有利时，这种行为就会在以后重复出现；不利时，这种行为就减弱或消失。人们可以用这种正强化或负强化的办法来影响行为的后果，从而修正其行为，这就是强化理论，也叫做行为修正理论。
斯金纳所倡导的强化理论是以学习的强化原则为基础的关于理解和修正人的行为的一种学说。所谓强化，从其最基本的形式来讲，指的是对一种行为的肯定或否定的后果（报酬或惩罚），它至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。根据强化的性质和目的可把强化分为正强化和负强化。在管理上，正强化就是奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为；负强化是指为了使某种行为不断重复，减少或消除施于其身的某种不愉快的刺激。负强化的方法包括批评、处分、降级等，有时不给予奖励或少给奖励也是一种负强化。正强化的方法包括奖金、对成绩的认可、表扬、改善工作条件和人际关系、提升、安排担任挑战性的工作、给予学习和成长的机会等。
在企业安全管理中，应用强化理论来指导安全工作，对保障安全生产的正常进行可起到积极作用。在实际应用中，关键在于如何使强化机制协调运转并产生整体效应，为此，应注意以下五个方面：
第一 应以正强化方式为主；
第二 采用负强化（尤其是惩罚）手段要慎重；
第三 注意强化的时效性；
第四 因人制宜，采用不同的强化方式；
第五 利用信息反馈增强强化的效果。
（5）期望理论
期望理论，又称作“效价-手段-期望理论”，北美著名心理学家和行为科学家维克托·弗鲁姆于1964年在《工作与激励》中提出来的激励理论。
期望理论是以三个因素反映需要与目标之间的关系的，要激励员工，就必须让员工明确：
① 工作能提供给他们真正需要的东西；
② 他们欲求的东西是和绩效联系在一起的；
③ 只要努力工作就能提高他们的绩效。
激励取决于行动结果的价值评价（即“效价”）和其对应的期望值的乘积：
M = V * E
该理论的优点是能够找到影响人们工作动力的因素，即效价和期望值，为有效激励提供理论支持。
根据佛隆的期望理论，为了使激发力量达到最佳效果，首先应当注意目标的设置。心理学认为，恰当的目标能给人以期望，使人产生心理动力，从而激发起热情产生积极行为。为此，在设置目标时，必须考虑以下两个原则：
第一，目标必须与员工的物质需要和精神需要相联系，使他们能从组织的目标中看到自己的利益，这样效价就大。
第二，要让员工看到目标实现的可能性很大，这样期望概率就高。
（6）公平理论
亚当斯的公平理论又称社会比较理论，由美国心理学家约翰·斯塔希·亚当斯于1965年提出：员工的激励程度来源于对自己和参照对象的报酬和投入的比例的主观比较感觉。
公平是激励的动力。公平理论认为，人能否受到激励，不但受到他们得到了什么而定，还要受到他们所得与别人所得是否公平而定。
这种理论的心理学依据，就是人的知觉对于人的动机的影响关系很大。他们指出，一个人不仅关心自己所得所失本身，而且还关心与别人所得所失的关系。他们是以相对付出和相对报酬全面衡量自己的得失。如果得失比例和他人相比大致相当时，就会心理平静，认为公平合理心情舒畅。比别人高则令其兴奋，是最有效的激励，但有时过高会带来心虚，不安全感激增。低于别人时产生不安全感，心理不平静，甚至满腹怨气，工作不努力、消极怠工。因此分配合理性常是激发人在组织中工作动机的因素和动力。
公平理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己的所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。比较有两种，一种比较称为横向比较，一种比较称为纵向比较。
当员工发现组织不公正时，会有以下六种主要的反应：改变自己的投入；改变自己的所得；扭曲对自己的认知；扭曲对他人的认知；改变参考对象；改变目前的工作。
3 方法
船舶驾驶台作为特殊的团队，更需要强有力的领导。需要是促使船员行为的原动力，任何有效的激励方式都必须从满足船员的某种需要出发。由于船员的需要多种多样，因而领导的激励方式也要具有多样性。
（1）合理运用目标激励
目标是人们期望达到的成就和结果，目标激励是用提高目标吸引力的方法调动船员的积极性。它的吸引力越大，就越能产生强烈的情感，进而转化为积极的动机。与此同时，目标应该是具体的和可行的，并且符合船员的需要。比如许多船公司都制定了持续的“百日无事故”的目标，并承诺每次实现目标后都给相关人员一定的奖励。这种活动对保证船舶安全和提高营运效益起到积极的促进作用。
（2）结合船员特点分配工作，员工参与计划激励
不同的态度和人格的船员在从事不同性质工作时能够导致不同的工作绩效。一个责任意识强的船员如果在团队协作中被指派负责某部分工作，他将会以更高的工作满意度去完成工作。一个性格内向但领悟能力强的人更适合于从事复杂的故障分析和烦琐的设备拆解工作。可能对他们而言，及时找出故障或将设备恢复正常工作就是最大满足。
（3）满足船员的合理需求，合理进行工作设计和满意度激励
与其他群体不同，海员的需要有许多特殊性。首先，海员没有在低级需要方面得到完全满足。他们经常受到缺乏淡水、新鲜蔬菜和水果的困扰。他们生活在狭小的空间里，并且长时间远离自己的亲人，更不用说他们常常遭遇恶劣大气、危险作业、甚至海盗攻击的威胁。其次，他们的高级需要也常常无法得到满足。一个出色的水手可以晋升为水手长。但无论如何，他不能再一次晋升，因为对于支持级船员而言，水手长和机工长是最高职位。因此，结合船舶实际情况，尽量满足船员的合理要求，是营造团结高效团队氛围、激励船员努力工作的重要前提。包括强化安全操作规程、合理安排饮食、提高福利待遇、明确考核和晋升制度等。
（4）奖罚激励
在奖励激励的过程中，领导者要善于把物质奖励与精神奖励结合起来；奖励要及时，过时的奖励，不仅削弱奖励的激励作用，而且可能导致船员对奖励产生漠然视之的态度；奖励的方式要考虑到下属的需要，做到因人而异；奖励的程度要同下属的贡献相当，领导者要根据员工贡献的大小拉开奖励档次；奖励的方式要富于变化。
惩罚的方式也是多种多样的，领导者要做到惩罚合理，达到化消极因素为积极因素的目的。惩罚要和帮教结合。实施惩罚时，一定要辅以耐心的帮助教育，使受惩罚者知错改过。掌握好惩罚的时机，查明真相时，要及时进行处理。惩罚时要考虑其行为的原因和动机。对行为不当或过失但动机尚好者，或主要因客观原因所致者，宜从轻惩罚；对一般性错误，惩罚宜轻不宜重。在对过失者进行惩罚时，应考虑到错误的性质和过失者本人的个性特征，有针对性地进行惩罚。
（5）检查管理模式是否公平，公正与公平激励
体制是否公平不仅体现在工资上，而且也体现在其他福利待遇上。一个水手通常不会抱怨船长的工资比他高好几倍，因为他承认船长工作的难度远远不是他努力几倍就能够胜任的。但如果船长在分配扫舱费时也按照职务工资的比例分发，恐怕普通船员就无法接受了，因为即使船长也参与了扫舱劳动，他的贡献也不会超过水手儿倍。他们也可能不会直接对这种分配提出异议，但他们在其他二作上积极性受到的打击完全是可以想象的。
（6）团队管理与船员关怀激励
领导者关心支持下属的工作，是关怀激励的一个重要的方面。支持下属的工作，就要尊重他们，注意保护他们的积极性，领导者要经常与下一属谈心，了解他们的要求，帮助他们克服种种困难，并为他们的工作创造有利的条件。下属在领导者的支持下，就会干劲倍增，更有勇气和信心克服困难，顺利完成工作任务。
（7）奖励与绩效挂钩，荣誉激励
对于表现良好的船员应该给予相应的奖励。奖励的方法不仅仅局限于金钱，及时的晋升职务，提供上船和离船时的方便，甚至包括口头的表扬。适当的奖励不仅满足了表现良好的船员的需要，而且也为其他船员树立了目标，使所有的人都朝着有利于团队高效运作的方向努力。荣誉激励，主要是把工作成绩与晋级、提升、选模范、评先进联系起来， 以一定的形式或名义标定下来，主要的方法是表扬、奖励、经验介绍等。荣誉可以成为不断鞭策荣誉获得者保持和发扬成绩的力量，还可以对其他人产生感召力，激发比、学、赶、超的动力，从而产生较好的激励效果。
不同的领导者有不同的管理办法，自己的思想，别人的行动是管理的精髓，而激励就是达到管理目的的必要和重要手段，条条大路通罗马，只要领导者能在公司现有的资源基础上最大的整和人力资源的潜能，以最少的成本创造最大的利润，那么就达到了激励的本意。
4 结束语
激励有激发和鼓励的意思，是管理过程中不可或缺的环节和活动。有效的激励可以成为组织发展的动力保证，实现组织目标。它有自己的特性，它以组织成员的需要为基点，以需求理论为指导；激励有物质激励和精神激励、外在激励和内在激励等不同类型。
激励的核心作用是调动人的积极性和责任心。
科学的激励制度保含有一种竞争精神，它的运行能够创造出一种良性的竞争环境，进而形成良性的竞争机制。在具有竞争性的环境中，组织成员就会收到环境的压力，这种压力将转变为员工努力工作的动力。正如麦格雷戈所说：“个人与个人之间的竞争，才是激励的主要来源之一。”在这里，员工工作的动力和积极性成了激励工作的间接结果。
激励是领导作用的核心之一，安全行为涉及每一个员工，因此领导有激励每一艘船舶和每一名员工.船舶管理者不仅要根据组织活动的需要和个人素质与能力的差异，将不同的人安排在不同的岗位上，为他们规定不同的职责和任务，还要分析他们的行为特点和影响因素，创造并维持一种良好的工作环境，以调动他们的工作积极性，改变和引导他们的行为。成功的船舶管理者必须知道用什么样的方式有效调动下属的工作积极性。
参考文献：
[1] 胡甚平.《船舶驾驶台资源管理》[M].上海浦江教育出版社，上海，2013年.
[2] 方泉根.《船舶驾驶台资源管理》[M].人民交通出版社，北京，2006年.
关键词：船舶管理 激励 激励理论 激励方法
0 引言
领导是管理的一部分，管理的四个功能为：计划、组织、控制、领导（激励）。激励是调动绝大部分员工的积极性最重要的手段，让你的下属跑起来，展示领导者激励的艺术，是领导或管理的重要目标之一。
参考《辞海》，“激励”意思是“激发使振作”，即“振奋，奋发”。通过激励，在某种内部或者外部刺激的影响下，使人始终维持在一个兴奋状态中。从广义而言，激励就是调动人的积极性；从狭义而言，激励就是一种刺激，是促进行为的手段。
在企业的管理中，有时候发生很多令人深思的现象，为什么一个小时能完成的事情有时一天也完不成，以前布置的工作大家二话不说就是一个干字，现在却处处讲条件，为什么以前干净的公共区域现在变得脏了，奖金本来是为了激励斗志和鼓舞积极性的，为什么上个月发了奖金却产生了很多纠纷。于是认为这些人已经产生惰性了，素质不行了，所以有的领导者采取了训斥，有的采取了换人，有的采取了换岗等方式，其实这些问题的真正核心原因不是出在员工身上，而是出在了领导身上，真正应该调整的是自己，而不是员工。因为是你的激励机制出现了问题，从而导致这个结果的出现，当部门出现问题的时候，一把手自然而然应该承担第一责任，而不是旁推到其他人身上，领导必须引领加督导，引领到位，督导严密，科学激励，你的下属就会跑起来。
领导激励的实质，就是如何有效地调动人的积极性、主动性和创造性。在激励中，领导者要正确认识人、鼓励人、尊重人、爱护人，必须以人本理论为指导。把握人的各种行为与人的需要和发展的关系，激发人的积极性、创造性，最大限度地发挥员工的潜能。
激励是领导活动中重要的职能之一，其意义主要是：能提高员工工作的自主性、主动性和创造性；激发员工的工作热情和兴趣；提高员工的工作绩效；创造和维持良好的环境；引导员工活动的方向。
作为引导和影响个人或组织的船舶领导，必须通过正确发挥自己在工作中的计划、组织、指挥、控制、协调的职能和作用，积极鼓励和调动下属人员的工作积极性，才能带领船员共同实现预定的目标。
1 激励理论
人的积极性从哪里来呢？这需要从个体的需要、动机和激励理论谈起了。激发人的安全动机，就是引发人的安全行为，激励的基础是人的需求。为此我们必须熟悉下列激励理论：
（1）需求层次理论
需求层次理论是激励理论的基础理论，也是内容激励理论的典型代表，由美国著名心理学家和行为科学家马斯洛于20世纪40年代提出。他认为人的需求是由从低到高不同层次分成生理需求、安全需求、爱和归属感、尊重和自我实现五类，依次由较低层次到较高层次排列。在自我实现需求之后，还有自我超越需求，但通常不作为马斯洛需求层次理论中必要层次，大多数会将自我超越合并至自我实现需求当中（如下图1-1）：
通俗理解：假如一个人同时缺乏食物、安全、爱和尊重，通常对食物的需求量是最强烈的，其它需要则显得不那么重要。此时人的意识几乎全被饥饿所占据，所有能量都被用来获取食物。在这种极端情况下，人生的全部意义就是吃，其它什么都不重要。只有当人从生理需要的控制下解放出来时，才可能出现更高级的、社会化程度更高的需要如安全的需要。说明人的需求是不断上升的。
（2）X理论-Y理论
对于激励理论而言，美国麦格雷戈提出的”X理论-Y理论”。X理论是把人的工作动机视为获得经济报酬的“实利人”的人性假设理论的命名。主要观点是：
① 人类本性懒惰，厌恶工作，尽可能逃避；绝大多数人没有雄心壮志，怕负责任，宁可被领导骂；
② 多数人必须用强制办法乃至惩罚、威胁，使他们为达到组织目标而努力；
③ 激励只在生理和安全需要层次上起作用；
④ 绝大多数人只有极少的创造力。
因此企业管理的唯一激励办法，就是以经济报酬来激励生产，只要增加金钱奖励，便能取得更高的产量。所以这种理论特别重视满足职工生理及安全的需要，同时也很重视惩罚，认为惩罚是最有效的管理工具。 麦格雷戈是以批评的态度对待X理论的，指出：传统的管理理论脱离现代化的政治、社会与经济来看人，是极为片面的。这种软硬兼施的管理办法，其后果是导致职工的敌视与反抗。
他针对X理论的错误假设，提出了相反的Y理论。Y理论指将个人目标与组织目标融合的观点，与X理论相对立。Y理论的主要观点是：
① 一般人本性不是厌恶工作，如果给予适当机会，人们喜欢工作，并渴望发挥其才能；
② 多数人愿意对工作负责，寻求发挥能力的机会；
③ 能力的限制和惩罚不是使人去为组织目标而努力的唯一办法；
④ 激励在需要的各个层次上都起作用；
⑤ 想象力和创造力是人类广泛具有的。
因此，人是“自动人”。激励的办法是：扩大工作范围；尽可能把职工工作安排得富有意义，并具挑战性；工作之后引起自豪，满足其自尊和自我实现的需要；使职工达到自己激励。只要启发内因，实行自我控制和自我指导，在条件适合的情况下就能实现组织目标与个人需要统一起来的最理想。
（3）双因素理论
赫茨伯格的双因素理论重点在于试图说服员工重视某些与工作有关绩效的原因。首先，这个理论强调一些工作因素能导致满意感，而另外一些则只能防止产生不满意感；其次，对工作的满意感和不满意感并非存在于单一的连续体中。
赫茨伯格通过考察一群会计师和工程师的工作满意感与生产率的关系，他积累了影响这些人员对其工作感情的各种因素的资料，表明了存在两种性质不同的因素。
① 激励因素：包括工作本身、认可、成就和责任，这些因素涉及对工作的积极感情，又和工作本身的内容有关。这些积极感情和个人过去的成就，被人认可以及担负过的责任有关，它们的基础在于工作环境中持久的而不是短暂的成就。
② 保健因素
包括公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件以及人际关系等。这些因素涉及工作的消极因素，也与工作的氛围和环境有关。也就是说，对工作和工作本身而言，这些因素是外在的，而激励因素是内在的，或者说是与工作相联系的内在因素。
从某种不同的角度来看，外在因素主要取决于正式组织（例如薪水、公司政策和制度）。只有公司承认高绩效时，它们才是相应的报酬。而诸如出色地完成任务的成就感之类的内在因素则在很大程度上属于个人的内心活动，组织政策只能产生间接的影响。例如，组织只有通过确定出色绩效的标准，才可能影响个人，使他们认为已经相当出色地完成了任务。
（4）强化理论
强化理论是美国的心理学家和行为科学家斯金纳、赫西、布兰查德等人提出的一种理论。提出了一种“操作条件反射”理论，认为人或动物为了达到某种目的，会采取一定的行为作用于环境。当这种行为的后果对他有利时，这种行为就会在以后重复出现；不利时，这种行为就减弱或消失。人们可以用这种正强化或负强化的办法来影响行为的后果，从而修正其行为，这就是强化理论，也叫做行为修正理论。
斯金纳所倡导的强化理论是以学习的强化原则为基础的关于理解和修正人的行为的一种学说。所谓强化，从其最基本的形式来讲，指的是对一种行为的肯定或否定的后果（报酬或惩罚），它至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。根据强化的性质和目的可把强化分为正强化和负强化。在管理上，正强化就是奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为；负强化是指为了使某种行为不断重复，减少或消除施于其身的某种不愉快的刺激。负强化的方法包括批评、处分、降级等，有时不给予奖励或少给奖励也是一种负强化。正强化的方法包括奖金、对成绩的认可、表扬、改善工作条件和人际关系、提升、安排担任挑战性的工作、给予学习和成长的机会等。
在企业安全管理中，应用强化理论来指导安全工作，对保障安全生产的正常进行可起到积极作用。在实际应用中，关键在于如何使强化机制协调运转并产生整体效应，为此，应注意以下五个方面：
第一 应以正强化方式为主；
第二 采用负强化（尤其是惩罚）手段要慎重；
第三 注意强化的时效性；
第四 因人制宜，采用不同的强化方式；
第五 利用信息反馈增强强化的效果。
（5）期望理论
期望理论，又称作“效价-手段-期望理论”，北美著名心理学家和行为科学家维克托·弗鲁姆于1964年在《工作与激励》中提出来的激励理论。
期望理论是以三个因素反映需要与目标之间的关系的，要激励员工，就必须让员工明确：
① 工作能提供给他们真正需要的东西；
② 他们欲求的东西是和绩效联系在一起的；
③ 只要努力工作就能提高他们的绩效。
激励取决于行动结果的价值评价（即“效价”）和其对应的期望值的乘积：
M = V * E
该理论的优点是能够找到影响人们工作动力的因素，即效价和期望值，为有效激励提供理论支持。
根据佛隆的期望理论，为了使激发力量达到最佳效果，首先应当注意目标的设置。心理学认为，恰当的目标能给人以期望，使人产生心理动力，从而激发起热情产生积极行为。为此，在设置目标时，必须考虑以下两个原则：
第一，目标必须与员工的物质需要和精神需要相联系，使他们能从组织的目标中看到自己的利益，这样效价就大。
第二，要让员工看到目标实现的可能性很大，这样期望概率就高。
（6）公平理论
亚当斯的公平理论又称社会比较理论，由美国心理学家约翰·斯塔希·亚当斯于1965年提出：员工的激励程度来源于对自己和参照对象的报酬和投入的比例的主观比较感觉。
公平是激励的动力。公平理论认为，人能否受到激励，不但受到他们得到了什么而定，还要受到他们所得与别人所得是否公平而定。
这种理论的心理学依据，就是人的知觉对于人的动机的影响关系很大。他们指出，一个人不仅关心自己所得所失本身，而且还关心与别人所得所失的关系。他们是以相对付出和相对报酬全面衡量自己的得失。如果得失比例和他人相比大致相当时，就会心理平静，认为公平合理心情舒畅。比别人高则令其兴奋，是最有效的激励，但有时过高会带来心虚，不安全感激增。低于别人时产生不安全感，心理不平静，甚至满腹怨气，工作不努力、消极怠工。因此分配合理性常是激发人在组织中工作动机的因素和动力。
公平理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己的所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。比较有两种，一种比较称为横向比较，一种比较称为纵向比较。
当员工发现组织不公正时，会有以下六种主要的反应：改变自己的投入；改变自己的所得；扭曲对自己的认知；扭曲对他人的认知；改变参考对象；改变目前的工作。
3 方法
船舶驾驶台作为特殊的团队，更需要强有力的领导。需要是促使船员行为的原动力，任何有效的激励方式都必须从满足船员的某种需要出发。由于船员的需要多种多样，因而领导的激励方式也要具有多样性。
（1）合理运用目标激励
目标是人们期望达到的成就和结果，目标激励是用提高目标吸引力的方法调动船员的积极性。它的吸引力越大，就越能产生强烈的情感，进而转化为积极的动机。与此同时，目标应该是具体的和可行的，并且符合船员的需要。比如许多船公司都制定了持续的“百日无事故”的目标，并承诺每次实现目标后都给相关人员一定的奖励。这种活动对保证船舶安全和提高营运效益起到积极的促进作用。
（2）结合船员特点分配工作，员工参与计划激励
不同的态度和人格的船员在从事不同性质工作时能够导致不同的工作绩效。一个责任意识强的船员如果在团队协作中被指派负责某部分工作，他将会以更高的工作满意度去完成工作。一个性格内向但领悟能力强的人更适合于从事复杂的故障分析和烦琐的设备拆解工作。可能对他们而言，及时找出故障或将设备恢复正常工作就是最大满足。
（3）满足船员的合理需求，合理进行工作设计和满意度激励
与其他群体不同，海员的需要有许多特殊性。首先，海员没有在低级需要方面得到完全满足。他们经常受到缺乏淡水、新鲜蔬菜和水果的困扰。他们生活在狭小的空间里，并且长时间远离自己的亲人，更不用说他们常常遭遇恶劣大气、危险作业、甚至海盗攻击的威胁。其次，他们的高级需要也常常无法得到满足。一个出色的水手可以晋升为水手长。但无论如何，他不能再一次晋升，因为对于支持级船员而言，水手长和机工长是最高职位。因此，结合船舶实际情况，尽量满足船员的合理要求，是营造团结高效团队氛围、激励船员努力工作的重要前提。包括强化安全操作规程、合理安排饮食、提高福利待遇、明确考核和晋升制度等。
（4）奖罚激励
在奖励激励的过程中，领导者要善于把物质奖励与精神奖励结合起来；奖励要及时，过时的奖励，不仅削弱奖励的激励作用，而且可能导致船员对奖励产生漠然视之的态度；奖励的方式要考虑到下属的需要，做到因人而异；奖励的程度要同下属的贡献相当，领导者要根据员工贡献的大小拉开奖励档次；奖励的方式要富于变化。
惩罚的方式也是多种多样的，领导者要做到惩罚合理，达到化消极因素为积极因素的目的。惩罚要和帮教结合。实施惩罚时，一定要辅以耐心的帮助教育，使受惩罚者知错改过。掌握好惩罚的时机，查明真相时，要及时进行处理。惩罚时要考虑其行为的原因和动机。对行为不当或过失但动机尚好者，或主要因客观原因所致者，宜从轻惩罚；对一般性错误，惩罚宜轻不宜重。在对过失者进行惩罚时，应考虑到错误的性质和过失者本人的个性特征，有针对性地进行惩罚。
（5）检查管理模式是否公平，公正与公平激励
体制是否公平不仅体现在工资上，而且也体现在其他福利待遇上。一个水手通常不会抱怨船长的工资比他高好几倍，因为他承认船长工作的难度远远不是他努力几倍就能够胜任的。但如果船长在分配扫舱费时也按照职务工资的比例分发，恐怕普通船员就无法接受了，因为即使船长也参与了扫舱劳动，他的贡献也不会超过水手儿倍。他们也可能不会直接对这种分配提出异议，但他们在其他二作上积极性受到的打击完全是可以想象的。
（6）团队管理与船员关怀激励
领导者关心支持下属的工作，是关怀激励的一个重要的方面。支持下属的工作，就要尊重他们，注意保护他们的积极性，领导者要经常与下一属谈心，了解他们的要求，帮助他们克服种种困难，并为他们的工作创造有利的条件。下属在领导者的支持下，就会干劲倍增，更有勇气和信心克服困难，顺利完成工作任务。
（7）奖励与绩效挂钩，荣誉激励
对于表现良好的船员应该给予相应的奖励。奖励的方法不仅仅局限于金钱，及时的晋升职务，提供上船和离船时的方便，甚至包括口头的表扬。适当的奖励不仅满足了表现良好的船员的需要，而且也为其他船员树立了目标，使所有的人都朝着有利于团队高效运作的方向努力。荣誉激励，主要是把工作成绩与晋级、提升、选模范、评先进联系起来， 以一定的形式或名义标定下来，主要的方法是表扬、奖励、经验介绍等。荣誉可以成为不断鞭策荣誉获得者保持和发扬成绩的力量，还可以对其他人产生感召力，激发比、学、赶、超的动力，从而产生较好的激励效果。
不同的领导者有不同的管理办法，自己的思想，别人的行动是管理的精髓，而激励就是达到管理目的的必要和重要手段，条条大路通罗马，只要领导者能在公司现有的资源基础上最大的整和人力资源的潜能，以最少的成本创造最大的利润，那么就达到了激励的本意。
4 结束语
激励有激发和鼓励的意思，是管理过程中不可或缺的环节和活动。有效的激励可以成为组织发展的动力保证，实现组织目标。它有自己的特性，它以组织成员的需要为基点，以需求理论为指导；激励有物质激励和精神激励、外在激励和内在激励等不同类型。
激励的核心作用是调动人的积极性和责任心。
科学的激励制度保含有一种竞争精神，它的运行能够创造出一种良性的竞争环境，进而形成良性的竞争机制。在具有竞争性的环境中，组织成员就会收到环境的压力，这种压力将转变为员工努力工作的动力。正如麦格雷戈所说：“个人与个人之间的竞争，才是激励的主要来源之一。”在这里，员工工作的动力和积极性成了激励工作的间接结果。
激励是领导作用的核心之一，安全行为涉及每一个员工，因此领导有激励每一艘船舶和每一名员工.船舶管理者不仅要根据组织活动的需要和个人素质与能力的差异，将不同的人安排在不同的岗位上，为他们规定不同的职责和任务，还要分析他们的行为特点和影响因素，创造并维持一种良好的工作环境，以调动他们的工作积极性，改变和引导他们的行为。成功的船舶管理者必须知道用什么样的方式有效调动下属的工作积极性。
参考文献：
[1] 胡甚平.《船舶驾驶台资源管理》[M].上海浦江教育出版社，上海，2013年.
[2] 方泉根.《船舶驾驶台资源管理》[M].人民交通出版社，北京，2006年.
