论精益生产方式在军工科研单位物资管理体系的应用方案
杨刚
摘 要：在精益生产理论研究的基础上结合军工科研单位物资管理体系的特点，研究其综合应用方案，提出如何缩短物资的过程周期和提高配送按期完成率。
关键词：精益生产；军工科研；缩短过程周期；提高配送按期完成率
1 绪论
1.1选题背景
精益生产，简称“精益”，是衍生自丰田生产方式的一种管理哲学。中国电子科技集团公司第十研究所（简称中国电科十所）是新中国成立后创建的第一个综合性电子技术研究所，属于国家一类科研事业单位，主要从事军用电子装备和信息系统的研制、生产及售后服务。近年来，中国电科十所承担的型号任务存在“任务重、意义大、品种多、节点紧”的特点，作为整个产品实现过程的重要环节，生产管理越来越受到重视。精益生产的特色是“小批量、多品种”，正好与军工电子行业的特点相符，这也是我所引入精益生产理念对整个生产体系进行改善的原因。
1.2研究内容及方法
通过对同行业企业、企业内部相关部门的调研，同时对中国电科十所目前物资管理体系现状分析，将面临的问题进行整合并梳理改进思路，明确了两项研究内容：一是缩短物资的过程周期；二是提高配送按期完成率。
因为本文是按照中国电科十所的实际案例来进行编写，故在分析问题和现状的过程中主要采用实地调研、问卷调查的方法；在改进方式研究上主要采用同行业调研、结合MES生产制造系统功能模块的方法。
1.3论文主要贡献
本论文明确了中国电子十所采用精益生产的工作方式对现有的物资管理体系进行改善的必要性和具体实施方案，为指导后续工作流程的变更和具体实施工作奠定了基礎。
2 物流体系现状及问题分析
中国电科十所作为国防军工电子主要的承制单位，任务量多、时间要求紧，而且各个型号任务涉及的平台不同，对物资的选用质量等级、防静电等级、批次管理等要求不一致，同时其物资选型存在小批量、多品种的特点，这些现状对物流体系带来了极大的挑战。
2.1物资管理体系现状
我所的物资管理体系是企业内部产品实现和交付的实际执行单元。目前主要分为选型管理、采购管理、检验组织管理、仓储管理和齐套、配送管理五个重要环节。
2.1.1选型管理
中国电科十所虽已构建较为完整的物资选用控制体系，建立了元器件选用工作的组织机构、工作机制和流程，但目前的优选库与生产管理之间的互动关系较为薄弱，未建立安全库存和线边库，无法利用优选库实现既快速响应又维持较低库存水平的管理模式。
2.1.2采购管理
目前所内的采购来源主要分为BOM表采购和零星采购。以上两类采购条目多且分散，不便于采购部门开展大规模的集中采购，同时由于研发工作的特殊性，设计变更会产生大量的积压物资，对企业造成巨大的浪费。
2.1.3检验组织管理
军工研究所的来料检验通常由常规复验、参数复验和二次筛选三部分工作组成。由于检验涉及到的部门、机构较多，来料需在不同的地点间来回转运，每个环节均会出现等待和积压。
2.1.4仓储管理
我所的物资申请由各个项目主承部门提出，每种物资带有部门、项目和设计师属性，只能“专款专用”，一旦对应项目结束，即成为呆滞的积压库存，物资的流动性较差。
2.1.5齐套、配送管理
我所的物资齐套工作由各个项目主承部门发起齐套指令，存在多头管理，效率低下。
2.2问题分析
针对以上问题，为了在有限的改善周期内尽快的提升效果，所以本轮改善中选取两项主要工作：一是对采购管理、检验组织管理进行优化，旨在缩短物资的过程周期，减少流转时间；二是对齐套、配送管理进行优化，旨在提高配送按期完成率，按顾客需求拉动齐套。
3 精益生产方式在我所物流方面的应用实施方案
3.1缩短物资的过程周期实施方案
精益生产项目组决定开展缩短物资的过程周期改善试点工作，运用精益生产管理理念在提升采购作业能力的同时建立物资到货检验入库整流线单件流作业，缩短物资流转路径，减少作业等待浪费，提升作业效率及准确性，缩短物资采购周期。
3.1.1目标设定
经分析讨论确定缩短物资的过程周期，从物资到货登记至物资入库登记全过程缩短时间30%的目标。
3.1 2改善对策一：建立登记-检验-入库作业整流线
物资到所后至入库前需要经过三大步骤：到货登记、检验、入库登记。改善前物资管理部门、检验部门作业位置分散在多地，一来一回周期很长。各个作业点的作业不同步，积压品多，极其不便于管理。
第一步改善建立了一条整流化线，将待验点、检验点和入库点物理布局统一到一起，测定各岗位的工序时间，取得经验和信心后进行推广，共建立三条整流化生产线。使得到货登记到入库登记的时间由过去31.51天压缩到3.33天，效率提升了近10倍。
3.1.3改善对策二：库房布局改善
过去整件库房分散在5个房间，最长距离达到50米，由于房间狭小，物流推车不能进入，无论是入库还是出库，人员行走距离都过大，搬运的浪费和动作的浪费极其严重，导致物资无法及时入库，平均入库时间达到13天之多。改善后，将5个库房合并到一个大房间，并进行彻底整理整顿，入库周期压缩到2天以内。
3.2提高齐套、配送按期完成率实施方案
物资齐套是物资管理过程中最大的问题，影响也最直接，因为物资无法齐套就难以组织生产，也就影响产品交付。在过去，各个项目主承部门发出齐套明细后就进行齐套，但往往缺少物料或者出现其它各类异常，导致其中断，因此齐套中的物资堆积在货架上，平均周期估算达到1个月。
3.2.1目标设定
项目组选取2天（48小时）作为按时齐套的标准作业时间，根据历史数据测算以往的齐套模式在2天内能按时完成的比率为65%，改善目标设定为提升到80%。
3.2.2改善对策一：后拉动齐套
按照精益生产JIT的必要时必要量必要物的基本原则，之所以出现齐套中断，不是因为真正就缺少物料了，而是提前进行了齐套。因此，第一步就是改变推动齐套的模式，变成按需求齐套，即制造单位需要什么就齐套什么，需要什么时候齐套就在什么时候齐套，绝不提前也绝不滞后。
3.2.3改善对策二：齐套顺序一致改善
由于齐套环节涉及多个库房，过去各自依据自己的习惯进行齐套，这样就会造成不同期的现象，即A库房齐套001号图纸，B库房却齐套了002号图纸，导致虽然大家都在工作，但工作的结果无法配套。改善后统一了所有齐套库房的齐套顺序，大家按照同样的节奏顺序进行齐套，保证在第一时间完成齐套工作。
3.2.4改善对策三：齐套作业过程的目视化
只有进行目视化了才能进行进度和异常的管控。在过去，齐套的情况无法在现场看出，只能依靠询问才能知道结果，不利于有效管理。通过设置目视化管理板，对进度和异常进行明示，所有人都可以准确判断进度并围绕目标开展工作。
3.2.5改善对策四：异常管理和改善
过去由于堆积待齐套物资过多，哪个着急哪个不着急也难以分清，项目主承部门也经常插单，导致出现的异常不能快速得以解决。通过后拉动齐套改善后，真正着急的异常就浮现出来了，只有尽快进行解决才能满足后工序生产需求。为此，建立了异常物资存放区和异常处理目视板，并每期对异常进行跟踪管控。
另外，还进行了库房合并、线边库设置等工作，不再赘述。通过以上改善，物资按期齐套率达到95%左右。
4 結论
4.1改善目标及完成情况
通过精益改善组织实施后，两个课题目标均达成，完成具体情况如表1所示。
4.2改善效果总结
经过为期一年的改善，改善课题组在缩短物资的过程周期和提高齐套、配送按期完成率两个方面均取得了阶段性的成效，同时作业人员的精益改善意识和改善能力也得到了大幅度提升。
此次改善主要通过将原分散作业、物资流转路径长、等待浪费的物资到货登记、检验、入库登记作业工序进行整流化设计，建立单件流整流线作业模式，大大提升了作业效率，降低了作业差错率，缩短物资到货入库周期。统筹规划物资库房，将过去备件库分散的5个房间合并为一个房间，节省了空间，减少了走动浪费，提升了作业效率。通过物资齐套作业现场5S整理准顿、后拉动齐套、齐套作业顺序一致性、齐套作业过程目视化及异常管理改善等措施，大大提升了物资按期齐套配送完成率，为科研生产顺利开展奠定了坚实的基础。
