论扩张型医院的战略性人力资源规划

    陈慧敏

    摘 要：新时期，随着人们物质文化水平的提高，人们对现代化的医疗服务质量和水平有了更高的需求，医院也从传统的管理思维向现代化管理思维转变。战略性人力资源管理是实现医院现代化管理的重要环节，人才的选、育、用、留都紧紧围绕组织战略规划配合开展，最终实现医患双赢。

    关键词：扩张型医院;战略人力资源规划;招聘;甄选;培训

    一、背景

    为满足看病难需求，根据市级领导规划部署，本单位将在两年内完成快速扩充，形成一院三址的多院区服务新格局，随着新型现代医院的建成，除了保持原有的行业占位外，还要不断地提高、引进新的医疗技术、开发新业务，提升行业知名度及影响力。

    单位领导给人力资源部门提出要求，要全力配合组织战略做好人才储备及人力资源规划工作，保证新院开张后业务顺利进行，人员数量满足业务需求，并具备一定的专业技术成熟度。另外需引进高层次人才、学科带头人，搭建人才梯度队伍，组建新科室，开展新业务。

    这对人力资源需求分析，人员的招聘、培训都带来了较大的压力。

    二、人力资源需求分析

    （一）组织战略分析

    高层领导人员召开一次次的会议，逐步制定并形成我院组织发展战略：我们既要保持前辈们辛苦积累的行业口碑、又要更新理念、不断开拓新领域，人才队伍素质建设、医疗服务技术水平，医疗服务深度和广度都须再上新台阶，冲击全省甚至全国同行业领先单位，向一流单位、一流技术、一流口碑迈进。

    （二）组织现状分析

    组织目前业务面积较小、但由于院领导及所有同仁们以患者为中心，高度重视医疗服务技术及患者满意度，因此医院在当地具有很高知名度。但受场地限制，患者通常人满为患，医护人员需要加班加点，才能看完预约的患者，人员数量上明显不足、颇为辛苦。好在医院救死扶伤、讲爱、讲奉献的组织文化，以及较有力的激励机制和大家对美好未来的向往，让他们依然愿意在岗位上努力付出、积极工作。另外患者有需求的新项目、新技术也因场地限制无法开展，这样导致流失了一定数量的病人。

    新院区周边暂时没有大型同类型医院，而居民人口密度较高，对我们的业务需求量较大，随着新院区的开业，患者数量会迅速聚集。这就要求我们的人员必须提前储备，从招聘到培训都做好各项准备，以专业的精神和面貌迎接患者。

    （三）人力资源部与各业务科室双向沟通

    人力资源部分组前往业务科室，跟科室核心领导小组双向沟通，传达组织战略方向，并同科室深度探讨科室现状、发展规划以及用人数量、质量需求，分别详细记录下来。

    （四）制定人力资源需求计划

    分析整理从各业務科室收集的信息，从各科室未来需要的人员结构、数量、岗位任职要求等进行全面梳理，形成初步人力资源需求计划，报高层领导人员讨论，高层领导人员召集人力资源部、财务部等对人力各项成本进行预估，最后形成最终的用人需求方案。

    三、招聘

    方向已明确，规划已出炉，接着就是人力资源部门发挥伯乐精神，从全国各地广招贤才。

    （一）拟定招聘计划

    人才强院、人才兴院。新院发展需要用人，他们要来，他们又不能同时来，他们需要根据业务需求不断的补充进我们的队伍。所以我们需要做逐步、分批招聘计划，先预测、储备初期需要的卫技人员，满足初期病人服务。同时新院开业，我们有了足够大的面积，新技术新项目可以铺开来，需要招聘学科带头人，让优秀的领头羊，用他们的开科创科的先进经验，以及精湛的医学技术吸引患者、培育新人，发展壮大新业务。

    （二）多渠道招聘人才

    针对不同层次的人才，我们采取不同的招聘渠道广聚英才。

    1、初级技能人员

    通常说最白的纸描绘出最美的画卷，我们有着优秀的组织文化，有着许多经验丰富、技术精湛的高级专家、博导硕导们，我们希望所有的美好都能得到传承，带出一代代具有明显组织烙印的自己人，所以对于初级技能人员，我们多采用校招的方式，去到全国知名的医疗大学，寻找那些具有医学灵气的年轻人，再次雕琢，让他们成为温润发光、能给患者带去温暖和治愈的璞玉。

    2、中级技能人员

    对于中层技能人员，我们主要靠初级人才培养成长，也通过内部人员推荐他们的家人或者朋友，或者对于对我们组织有着极度向往和认同的优秀同仁，我们也愿意吸纳。

    3、高层次人才、学科带头人

    物以稀为贵，高端人才尤其稀有。针对这类人才我们通常要扩大招聘范围。

    单位那些德高望重的专业领头人，曾经都是怀揣着医学梦想的人，物以类聚、人以群分，他们的周围不乏跟他们同样优秀的先驱者，医院大力倡导高端人才吸引计划，鼓励同事为单位寻找优秀人才，并根据推荐情况给与一定的奖励，这大大扩大了吸引领头羊们的渠道。

    另外，我们跟高端的专业型人才服务机构合作，利用他们专业的搜集人才的技巧，替我们去找寻合适的学科带头人，医院配合设定了高层次人才引进办法，从物质资助、子女上学、出国交流、职称晋升等多方面建立保障和吸引条件，抛出最诱人的橄榄枝，让他们愿意从全国各地前来共谋发展。

    （三）面试和甄选

    “耳听为虚，眼见为实”，人力资源的人员需要透过现象看本质，需要有钻石珠宝鉴定一般独到的眼光、去伪存真，为组织挑选出真正能一起携手远行的“伙伴”。

    人力资源部和业务科室共同面试人才：人力资源部在简历筛选辨别、人格心理测试、职位匹配、以及半结构化面试方面发挥职业所长;同时邀请业务科室专业技术骨干共同参与，承担对面试人员的专业技术理论水平，专业见解及认识进行考核和把握。

    甄选环节利用工作样本测试的方法，让面试环节留下来的意向人选，按照一定的比例进入到相关科室试工，这是他们将来将要直接接触的工作环境。工作思路、工作方法、专业技术水平及心理素质、服务理念都能在这个环节得到最为匹配的测试，通过两个星期的实战式试工甄选，基本能优选出科室需要的人才。

    即使是高层次人才，我们也会有试工和试用期，增强彼此的了解，争取达到彼此最大的契合度，为后期的合作提供保障。

    四、全方位培训

    医护人员面对的是病人的生死，需要强健的身体、强大的心理素质及极度精确的病情判断及治疗本领。需要数年、数十年甚至一生的不断学习和求索、需要深厚的理论知识和高超的操作技巧，需要有技术精湛、德高望重的前辈的引领才能成就一位出色的医生、护士。

    （一）制定培训计划

    “凡事预则立、不预则废”，既然医护人员技能是那么的高要求、严要求，我们的培训计划就要紧紧配合，有计划而且有实施。首先培训计划的开展实施必须从规章制度上进行保证，听课签到、定期考试、并与一定的奖惩和晋升挂钩。当形成学习习惯后，再慢慢通过组织文化的引领渗透作用，发展到他们自主学习，渴望学习、爱上学习，形成学习型、探索型、追求进步型的组织文化，化被动为主动、变辛苦为快乐。

    （二）培训方式

    1、加强理论学习

    每年规定一定的理论课学习任务，定期举办理论学习班，并定期進行考试考核，对年度学习及考核优秀者给与加分累计、表扬，颁发证书并给与适当奖励。对缺勤、考试不及格等人员给与适当扣分处理，分值与晋升挂钩。

    2、在岗培训

    业务科室有带教任务和计划、操作技术娴熟的老人带领新人，抽一定时间进行全科专项操作技术教学和演练，并定期进行操作技能大赛，对优秀的带教老师和学员给与奖励。

    3、进修培训计划

    定期挑选人去全国甚至国外专业领域强院，进行进修培训学习，拓展眼界，提高技术和专业技术本领，并通过进修人员将理念和技术带回医院，对做出实际贡献、给医院业务带来发展的进修人员给与引进技术专项奖励。

    在组织战略的正确引领，组织文化的渗透熏染，各项运行制度、政策的全力支持配合下，我们终将带着治病救人的使命，将这艘健康守护号巨轮开向更加美好的远方。

    参考文献：

    [1]加里·德斯勒（Gary Dessler） 著，刘昕 译.人力资源管理（第12版），工商管理经典译丛 [Human Resource Management]：117-156.

    [2]彭剑锋.人力资源管理概论（第三版）（博学·21世纪人力资源管理丛书）：89-95.

    [3]葛玉辉.员工培训与开发实务 （人力资源管理师操作实务）：182-191.