航运市场新常态和新常态下航运企业经营策略的研究
张忆
摘要：2008年的全球经济危机以及2010年紧随而至的欧债危机先后洗礼了世界航运市场，导致全球大宗商品需求减速，干散货船运力严重过剩，运价跌到10年前的水平，运输市场持续低迷，由此进入寒冬期。然而在经济增速放缓的新常态下，航运业无法恢复到曾经的市场春天，主流航运企业所秉持的“旧常态”下的企业经营策略已不再适用，应适当改变应对市场的姿态，调整新经济形势下的经营策略，鼓励创新并进行适当的组织架构安排才能在诸多不利因素中寻找到新的发展机遇。
关键词：新常态 经营策略 航运企业 寒冬期
0 引言
沿海航运市场受到 2008 年金融危机和 2010 年欧洲债务危机的两次洗礼，多年来尽显疲态，船企亏损严重，供油商出货平平，调油商利润空间缩小，导致市场运价远低于船舶运输成本，船企只得暂时封存部分运力，以缓解运力过剩局面。但因前期大量新造船未被市场消化，以及外贸航运市场低迷时外贸航线转为内贸运输的影响，沿海船舶运力规模扩大，并加剧了沿海运力供求失衡，也是导致中国沿海航运陷入历史低谷的直接因素。行业内惯常把2008年以来的航运市场低迷描述为“航运市场的寒冬”。2008年以后的诸多文献也形象地把这一市场状态描述为“寒冬期”，似乎也在预示着迎来下一个春天。但从2008年至今，国际干散货指数一路狂跌，12年更跌至25年来的最低647点，运力严重过剩，运价跌回10年前；集装箱市场运力明显供大于求，运价不断回落，其议价能力令人担忧；油品运输市场的仍然低迷，运价上升空间很小。国内航运业已经无法恢复到曾经的市场春天。
2014年11月APEC工商领导人峰会开幕式主旨演讲中，习主席首次对“新常态”进行了系统阐述，认为其主要特点就是：“速度—从高速增长转为中高速增长；结构—经济结构不断优化升级；动力—从要素驱动、投资驱动转向创新驱动”，并以此摆脱“旧常态”时期因经济增长过快、过热、非持续性的因素积累而带来的环境污染加剧、社会矛盾增加、国际压力变大等严峻挑战1。经济增长速度的显著下滑，新兴经济体出口的交易数量将会大大降低，相比之下进口数量将会大大提高，显著改变航运贸易的数量以及质量。这不单单只是熬过一个寒冬春天就会来临的简单周期，而将成为未来航运市场发展的大致走势。
1 航运市场的新常态和寒冬期
1.1 航运市场的寒冬期
凭借上世纪70年代以后高度发达的现代船舶制造业和上世纪50年代的集装箱革命，2008年以前的航运市场发展一片大好。尤其是2004-2008年之间，全球金融危机爆发之前，中国散货运需求异常强劲，加之新造运力总体趋紧，共助运价和船舶资产价值节节攀升，屡创历史新高，另外银行对航运企业设置的放贷门槛极底，因此这样的大好形势吸引了大批新船东和新船厂涌入航运业。
借助于这样的大好形势，行业内主流航运企业凭借计划经济体制下的经营策略可以毫不费力得实现盈利。然而，在2008年经济危机之后，航运市场持续低迷，主流航运企业过去几十年所采用的基于规模效应的低价竞争策略无法再适用于运力严重过剩的新市场形势，也不能完全代表行业未来的发展趋势。
即便如此，部分国有航运企业将经营的失败归结于市场的不景气，企业的亏损因着航运市场提前进入寒冬期的缘故而有了正当理由。对比同样身处行业低迷状况下的马士基公司，2014年仍实现利润23亿美元，投资回报率11.6%。而事实上，即便航运市场恢复活力，市场经济复苏，航运企业仍旧使用计划经济体制下的经营策略，那么外部充裕的社会资本以及高效的现代船舶制造业也会将国有航运企业送回至“寒冬”。
所以，相比较2008年之前的航运市场环境，目前所处的“寒冬期”确实有市场发展持续低迷的特点，但更重要的是，国有航运企业在新形势下应对市场的姿态以及是否抓住了航运新常态下的机遇。
1.2 航运市场的新常态
航运业的新常态可以分为三个层面：航运管理策略常态、航运经营策略常态、航运创新驱动常态。这三个新常态代表的正是航运企业在新常态形势下的发展趋势2。航运管理策略常态表现为由于经济增速放缓、运力过剩，航运企业采取低价竞争、淘汰老旧船舶等策略成为了航运企业管理策略的常态。航运经营策略表现为船公司之间各种联盟不断出现，船公司以及货主之间内外资源整合成为常态。航运创新驱动常态表现为航企为提高服务质量，從航线设计、服务手段等方面创新手法，甚至积极整合产业链等。
尽管新常态下的航运市场发展速度大不如前，但是新常态也孕育了航运的新机遇。航运业的新常态表现出来的三个层面的发展趋势对航运市场布局、商业模式以及供应链控制能力等都提出新的要求3，国有航运企业如果仍旧一味硬扛，采用“旧常态”下的经营策略，不从内自省，不主动创新，势必无法从新常态下抓住发展机遇，仍深陷在“寒冬期”的沼泽；相反，宽容失败，针对形势作出经营调整或可成为解决目前困境的法宝，中国经济进入一个新的发展阶段，虽然速度要下一个台阶，并不意味着中国发展的黄金时代已经结束。
2 新常态下航运企业的经营策略分析
新常态下航企的经营战略不应该只是扛一会儿，而是如何在新常态下经营行业，首先需要改变的就是航企的服务意识，航企应当关注“客户需要什么”而不是“企业可以提供什么”，霸权的船老大主义在新常态下无法生存，真正以服务为导向来实行经营战略才是长久之计。
2.1 加快船舶升级，提高技术，降低油耗以节省成本
在全球运力过剩、运价走势低迷的形势下，积极促进技术规范方面的要求，以利于调运空箱和降低油耗。伴随船舶升级而来的就是更高的码头作业效率和高效的燃油效率，并最终压低单舱成本，从而达到抢占市场份额的目的。基于此，航企可以通过组建超级联盟及优化网络系统来助力大船实现规模效益。
2.2 积极培养与大客户的联系并鼓励创新
世界第一大航运企业马士基的核心竞争力来源于其与大客户之间的联系。国有航运企业在“旧常态”之下推崇的所谓规模经济效益低价竞争策略已经完全不能顺应行业的发展趋势，在互联网+推动下，为大客户提供基于大数据分析和各种新技术的个性化物流定制方案才能成为整条产业链的链主，同时辅以从航线设计、服务手段等方面的创新手法，并积极维护大客户系统的管理，才能从根本上培养企业的核心竞争力。
2.3 更加注重合作竞争
一是要与航运市场上游，即与提供船舶运力的船舶制造企业进行合作；二是要與市场下游，即与货主之间开展形式多样的合作；三是同行竞争者之间开展合作，互相取长补短，共同维护市场秩序。同行之间的竞争，即行业替代者之间开展的合作竞争，是合作竞争的实质。航运市场的合作竞争既是条状竞争也是块状竞争。条状竞争，即某一固定航线之间的竞争。块状竞争，即运力合作池的合作竞争；条块结合，是合作竞争的主要内涵。因此，合作竞争也可是网格化的竞争，船东之间、船东与货主之间、货主与货主之间都已经开展了形式各样的合作竞争。市场内部真正形成了你中有我，我中有你的合作竞争格局。
2.4 管理变革
马士基公司在安仕年担任首席执行官后随即对集团进行大规模业务重组、裁员和架构重组，随后又将业务聚焦于航运、石油、码头和石油钻探四大核心业务板块。08年以来，马士基又将全球组织架构范围内的14个地区缩减为11个地区，集团管理等级压缩为9级，大大降低管理成本并提高运营效率。全球第一大航运企业的管理变革值得引起行业内其他航运企业的深思。最近，国有航运企业中远海在一次组织架构安排之后，管理层级减少到了二十几级，也大大提高了企业日常运行效率。两家国有航运企业合并以来，进行了业务重组，着力于布局航运、物流、金融、装备制造、航运服务、社会化产业以及基于互联网+相关业务的“6+1”产业布局。这些管理变革值得行业内其他航运企业加以学习并运用。
3 总结
2008年的全球金融危机以及10年的欧洲次贷危机确实给整个航运市场带来了沉重打击，致使航运市场无法恢复到2008年以前的市场春天，但是经济增长速度放缓之后的新常态形势却也不失为是一种新的经济发展形势，意味着航运市场乃至整个中国经济进入了一个新的发展阶段，虽然发展速度下一个台阶，却带来了新的发展动力和机遇。航运企业如果一味只知市场处于寒冬期而麻痹自身不自我反省的话，依然无法走出寒冬期的深渊；相反，一旦抓住机会，通过加快船舶升级、提高技术、降低油耗以节省成本，积极培养与大客户的联系并鼓励创新，注重合作竞争以及实行管理变革，航运企业依旧可以把握新机会乘势而起。
参考文献：
[1]张慧莲，汪红驹.中国经济“新常态”[J].银行家，2014（6）：11-13.
[2]朱玉华，王学锋，陈杨.“新常态”下我国航运金融衍生品发展对策研究[J].现代管理科学，2015（8）：21-23.
[3]邵斐，唐佳儒.干散货航运“新常态”下的市场新亮点分析[J].中国水运，2016（9）：63-65.
[4]张永峰.市场持续低迷下马士基经营策略分析[J].集装箱化，2015（7）：21-22.
摘要：2008年的全球经济危机以及2010年紧随而至的欧债危机先后洗礼了世界航运市场，导致全球大宗商品需求减速，干散货船运力严重过剩，运价跌到10年前的水平，运输市场持续低迷，由此进入寒冬期。然而在经济增速放缓的新常态下，航运业无法恢复到曾经的市场春天，主流航运企业所秉持的“旧常态”下的企业经营策略已不再适用，应适当改变应对市场的姿态，调整新经济形势下的经营策略，鼓励创新并进行适当的组织架构安排才能在诸多不利因素中寻找到新的发展机遇。
关键词：新常态 经营策略 航运企业 寒冬期
0 引言
沿海航运市场受到 2008 年金融危机和 2010 年欧洲债务危机的两次洗礼，多年来尽显疲态，船企亏损严重，供油商出货平平，调油商利润空间缩小，导致市场运价远低于船舶运输成本，船企只得暂时封存部分运力，以缓解运力过剩局面。但因前期大量新造船未被市场消化，以及外贸航运市场低迷时外贸航线转为内贸运输的影响，沿海船舶运力规模扩大，并加剧了沿海运力供求失衡，也是导致中国沿海航运陷入历史低谷的直接因素。行业内惯常把2008年以来的航运市场低迷描述为“航运市场的寒冬”。2008年以后的诸多文献也形象地把这一市场状态描述为“寒冬期”，似乎也在预示着迎来下一个春天。但从2008年至今，国际干散货指数一路狂跌，12年更跌至25年来的最低647点，运力严重过剩，运价跌回10年前；集装箱市场运力明显供大于求，运价不断回落，其议价能力令人担忧；油品运输市场的仍然低迷，运价上升空间很小。国内航运业已经无法恢复到曾经的市场春天。
2014年11月APEC工商领导人峰会开幕式主旨演讲中，习主席首次对“新常态”进行了系统阐述，认为其主要特点就是：“速度—从高速增长转为中高速增长；结构—经济结构不断优化升级；动力—从要素驱动、投资驱动转向创新驱动”，并以此摆脱“旧常态”时期因经济增长过快、过热、非持续性的因素积累而带来的环境污染加剧、社会矛盾增加、国际压力变大等严峻挑战1。经济增长速度的显著下滑，新兴经济体出口的交易数量将会大大降低，相比之下进口数量将会大大提高，显著改变航运贸易的数量以及质量。这不单单只是熬过一个寒冬春天就会来临的简单周期，而将成为未来航运市场发展的大致走势。
1 航运市场的新常态和寒冬期
1.1 航运市场的寒冬期
凭借上世纪70年代以后高度发达的现代船舶制造业和上世纪50年代的集装箱革命，2008年以前的航运市场发展一片大好。尤其是2004-2008年之间，全球金融危机爆发之前，中国散货运需求异常强劲，加之新造运力总体趋紧，共助运价和船舶资产价值节节攀升，屡创历史新高，另外银行对航运企业设置的放贷门槛极底，因此这样的大好形势吸引了大批新船东和新船厂涌入航运业。
借助于这样的大好形势，行业内主流航运企业凭借计划经济体制下的经营策略可以毫不费力得实现盈利。然而，在2008年经济危机之后，航运市场持续低迷，主流航运企业过去几十年所采用的基于规模效应的低价竞争策略无法再适用于运力严重过剩的新市场形势，也不能完全代表行业未来的发展趋势。
即便如此，部分国有航运企业将经营的失败归结于市场的不景气，企业的亏损因着航运市场提前进入寒冬期的缘故而有了正当理由。对比同样身处行业低迷状况下的马士基公司，2014年仍实现利润23亿美元，投资回报率11.6%。而事实上，即便航运市场恢复活力，市场经济复苏，航运企业仍旧使用计划经济体制下的经营策略，那么外部充裕的社会资本以及高效的现代船舶制造业也会将国有航运企业送回至“寒冬”。
所以，相比较2008年之前的航运市场环境，目前所处的“寒冬期”确实有市场发展持续低迷的特点，但更重要的是，国有航运企业在新形势下应对市场的姿态以及是否抓住了航运新常态下的机遇。
1.2 航运市场的新常态
航运业的新常态可以分为三个层面：航运管理策略常态、航运经营策略常态、航运创新驱动常态。这三个新常态代表的正是航运企业在新常态形势下的发展趋势2。航运管理策略常态表现为由于经济增速放缓、运力过剩，航运企业采取低价竞争、淘汰老旧船舶等策略成为了航运企业管理策略的常态。航运经营策略表现为船公司之间各种联盟不断出现，船公司以及货主之间内外资源整合成为常态。航运创新驱动常态表现为航企为提高服务质量，從航线设计、服务手段等方面创新手法，甚至积极整合产业链等。
尽管新常态下的航运市场发展速度大不如前，但是新常态也孕育了航运的新机遇。航运业的新常态表现出来的三个层面的发展趋势对航运市场布局、商业模式以及供应链控制能力等都提出新的要求3，国有航运企业如果仍旧一味硬扛，采用“旧常态”下的经营策略，不从内自省，不主动创新，势必无法从新常态下抓住发展机遇，仍深陷在“寒冬期”的沼泽；相反，宽容失败，针对形势作出经营调整或可成为解决目前困境的法宝，中国经济进入一个新的发展阶段，虽然速度要下一个台阶，并不意味着中国发展的黄金时代已经结束。
2 新常态下航运企业的经营策略分析
新常态下航企的经营战略不应该只是扛一会儿，而是如何在新常态下经营行业，首先需要改变的就是航企的服务意识，航企应当关注“客户需要什么”而不是“企业可以提供什么”，霸权的船老大主义在新常态下无法生存，真正以服务为导向来实行经营战略才是长久之计。
2.1 加快船舶升级，提高技术，降低油耗以节省成本
在全球运力过剩、运价走势低迷的形势下，积极促进技术规范方面的要求，以利于调运空箱和降低油耗。伴随船舶升级而来的就是更高的码头作业效率和高效的燃油效率，并最终压低单舱成本，从而达到抢占市场份额的目的。基于此，航企可以通过组建超级联盟及优化网络系统来助力大船实现规模效益。
2.2 积极培养与大客户的联系并鼓励创新
世界第一大航运企业马士基的核心竞争力来源于其与大客户之间的联系。国有航运企业在“旧常态”之下推崇的所谓规模经济效益低价竞争策略已经完全不能顺应行业的发展趋势，在互联网+推动下，为大客户提供基于大数据分析和各种新技术的个性化物流定制方案才能成为整条产业链的链主，同时辅以从航线设计、服务手段等方面的创新手法，并积极维护大客户系统的管理，才能从根本上培养企业的核心竞争力。
2.3 更加注重合作竞争
一是要与航运市场上游，即与提供船舶运力的船舶制造企业进行合作；二是要與市场下游，即与货主之间开展形式多样的合作；三是同行竞争者之间开展合作，互相取长补短，共同维护市场秩序。同行之间的竞争，即行业替代者之间开展的合作竞争，是合作竞争的实质。航运市场的合作竞争既是条状竞争也是块状竞争。条状竞争，即某一固定航线之间的竞争。块状竞争，即运力合作池的合作竞争；条块结合，是合作竞争的主要内涵。因此，合作竞争也可是网格化的竞争，船东之间、船东与货主之间、货主与货主之间都已经开展了形式各样的合作竞争。市场内部真正形成了你中有我，我中有你的合作竞争格局。
2.4 管理变革
马士基公司在安仕年担任首席执行官后随即对集团进行大规模业务重组、裁员和架构重组，随后又将业务聚焦于航运、石油、码头和石油钻探四大核心业务板块。08年以来，马士基又将全球组织架构范围内的14个地区缩减为11个地区，集团管理等级压缩为9级，大大降低管理成本并提高运营效率。全球第一大航运企业的管理变革值得引起行业内其他航运企业的深思。最近，国有航运企业中远海在一次组织架构安排之后，管理层级减少到了二十几级，也大大提高了企业日常运行效率。两家国有航运企业合并以来，进行了业务重组，着力于布局航运、物流、金融、装备制造、航运服务、社会化产业以及基于互联网+相关业务的“6+1”产业布局。这些管理变革值得行业内其他航运企业加以学习并运用。
3 总结
2008年的全球金融危机以及10年的欧洲次贷危机确实给整个航运市场带来了沉重打击，致使航运市场无法恢复到2008年以前的市场春天，但是经济增长速度放缓之后的新常态形势却也不失为是一种新的经济发展形势，意味着航运市场乃至整个中国经济进入了一个新的发展阶段，虽然发展速度下一个台阶，却带来了新的发展动力和机遇。航运企业如果一味只知市场处于寒冬期而麻痹自身不自我反省的话，依然无法走出寒冬期的深渊；相反，一旦抓住机会，通过加快船舶升级、提高技术、降低油耗以节省成本，积极培养与大客户的联系并鼓励创新，注重合作竞争以及实行管理变革，航运企业依旧可以把握新机会乘势而起。
参考文献：
[1]张慧莲，汪红驹.中国经济“新常态”[J].银行家，2014（6）：11-13.
[2]朱玉华，王学锋，陈杨.“新常态”下我国航运金融衍生品发展对策研究[J].现代管理科学，2015（8）：21-23.
[3]邵斐，唐佳儒.干散货航运“新常态”下的市场新亮点分析[J].中国水运，2016（9）：63-65.
[4]张永峰.市场持续低迷下马士基经营策略分析[J].集装箱化，2015（7）：21-22.
