中资银行的国际化战略
李楠
导语：2021年，中国历史翻开了新篇章，中国经济进入了新时期，中资银行开启了新征程。面对兴风作浪的新冠肺炎疫情、云雾缭绕的世界政经局势、风起云涌的逆全球化浪潮，放眼海外的中资银行不禁思考：“十四五”时期，国际化战略该如何布局。对此，笔者认为，新形势下，中资银行需要在打造优势区域、夯实境外客户基础、优化负债结构、构建现代化互联网金融体系、形成可持续盈利能力等方面深化国际化发展战略，以适应国家当前的总体战略和远景目标。
回首过去，成绩斐然，以国有大型银行为先锋的金融控股集团纷纷开启了各自的海外征程，全球布局初步成型，境内外协同效应显现。展望未来，雾霭弥漫，新冠肺炎疫情肆虐，地缘政治摩擦加剧，全球经济形势严峻，逆全球化浪潮涌起。向中资企业提供全球一体化金融服务是中资银行境外发展的初心，推进人民币国际化是中资银行境外发展的使命，实现经济回报最大化是中资银行境外发展的根本目标。本文以工商银行、建设银行、农业银行、中国银行及交通银行等境外发展相对成熟的五家中资银行为例，探讨“十四五”新时期中资银行国际战略，讨论基本关系，明确战略目标;分析主要矛盾，确立战略重点;列举战略误区，指出个中危害，提出相应建议。国际发展，战略先行，因势而变，打破困局，是促成国内国际双循环新发展格局的根本之道。
本文中所称的境外机构包括中国大陆境外设立的银行分、子行和非银行金融子公司。
明确战略目标
厘清四个基本关系是明确国际战略目标的根本前提。
国际战略与远景目标的关系。中资银行国际战略是“十四五”时期“统筹国内国际两个大局”和“促进国内国际双循环”的基本要求，是2035年实现参与国际经济合作和竞争新优势远景目标的根本抓手，也是事关中国人民福祉的重要战略。因此，国际战略必须围绕远景目标。跳开目标谈战略，犹如构筑空中楼阁。
国际战略与全球局势的关系。通盘评估全球政治和经济形势是中资银行制定国际战略的前提要件。新冠肺炎疫情、中美经贸摩擦、英国退出欧盟等重大全球事件都将对国际战略产生深远影响。国际戰略和全球局势就像鱼和鱼池的关系：水质不好，鱼很难存活;没有了鱼，鱼池就变成了一潭死水。因此，国际战略必须洞察全球局势。无视全球局势谈国际战略，犹如闭门造车。
国际战略与中资企业的关系。中资银行国际发展是同中资企业走向世界紧密关联的。中资银行如同车轴，中资企业则是两边的车轮。车轮离开了车轴，转不起来;车轴没有了车轮，只能空转，无法前进。中资银行国际战略需要仰仗众多屹立世界的中资企业，中资企业的国际经营也要依靠中资银行全球一体化的金融服务。与花旗银行、汇丰银行和德意志银行三家世界银行巨头如影随形的正是其身后强大的美资、港资和德资企业。因此，国际战略必须紧盯中资企业。抛开中资企业论中资银行的国际战略，犹如无源之水。
国际战略与国内战略的关系。国际战略与国内战略是相互统一，彼此促进的。首先，国际战略脱胎于国内战略。正因为中资银行在境内战略得当、经营良好，才有了充足的资源去发展国际战略。未来，国际战略打开局面，再协同国内战略发展。犹如自行车轮，先是后轮的国内战略带动前轮的国际战略，转起的国际战略随即拉动起初的国内战略，形成轮动和齐转的前进姿态。因此，国际战略必须结合国内战略。脱离国内战略定国际战略，犹如无本之木。
当前主要矛盾
当前制约中资银行境外高质量发展的主要矛盾有以下五个方面。
境外根基在香港，国际化深度不足
目前，工行、建行、农行、中行和交行的境外机构几乎遍布全球六大洲和主要国际金融中心，但核心区域重叠于亚太地区，而香港又是亚太地区的重中之重。五家银行的投资银行和保险公司等非银行金融机构大都设在香港，在港布局的银行网点数量最多，提供的业务品种和服务手段也最为齐全、丰富。然而，在香港以外的境外银行机构普遍资产规模较小，且没有投资银行、资产管理等非银行金融机构。
历来，包括银行在内的中资企业纷纷把香港当作全球经营的“前哨”。2005～2010年间，五家银行陆续完成上市股改，随后加大了各自的国际发展步伐。十余年间，五家银行着力于境外银行网络铺设，受资本总量所限，分布到每一家境外机构的注册资本或营运资金不多，加之部分国家中资企业还未成气候等原因，导致境外机构总体发展深度不足。此外，在中国境内，投行和资管是证券公司的主业，五家银行中仅中行有证券子公司。因此，五家银行在香港以外的投行和资管等非传统银行业务尚未迈出第一步。
信贷主业占比不高，本地业务未打开局面
五家银行境外机构体量小，客户基础薄弱，综合服务能力弱，市场拓展、风险控制及合规管理等高端人才配备不足，因此，拓展本地信贷资产乏力，信贷业务对境内机构推荐的企业客户依存度高。此外，境外中资企业或数量少、或规模小，加之境外机构流动负债占比高，因而限制了中长期限信贷资产的投放，导致信贷主业占比不高。境外机构大多经营风格谨慎、风险偏好低，信贷资产以高评级、低风险的中短期项目为主，因而，境外机构不良贷款率和资产收益率较低（见图1、图3）。
客户存款占比低，流动性风险高
境外机构的资金主要来源于总部和其他境内外机构、境内外同业机构和企业或个人客户，从五家银行纽约分行的例子可见一斑（见图2）。依旧是客户基础薄弱的缘故，导致境外机构的客户存款数量少、占比小。为了获得足够的日常经营资金，境外机构通常会向总部和其他境内外机构借入流动资金，不足部分再通过资金拆借或资产回购等方式向境内外同业机构借入，少部分通过发行成本更高的存款证和债券等途径获得。一般来说，客户存款是商业银行的主要资金来源，也是吸收成本最低的负债。总部和其他境内外机构的资金价格较低，稳定性较好，但也会受到市场和自身因素的限制，出现临时资金短缺的状况。相较之下，同业市场资金供给充裕，但存在成本高、期限短、稳定性差的缺点。
随着各国监管当局对反洗钱、反恐怖融资等合规要求逐步加强，金融机构不得不投入大量的人力、物力进行资金来源的审查，考量合规成本后，客户存款就失去了价格优势，尤其是金额小、流动频繁的个人存款。因此，有诸多境外机构主营批发银行业务，但其仅吸收具有规模效应的企业存款。由于客户存款总量小，总部和其他境内外机构的供给有限，境外机构更倾向于吸收获取便捷、价格略高的同业资金，从而推升了境外机构的平均资金成本。并且，一旦发生诸如2020年3月末全球金融市场恐慌引发的美元流动性危机，依赖市场美元资金的境外机构就会直面流动性风险，从而不得不求助于总部支持。此时，总部则积聚了境外机构的流动性风险。因此，境外机构的同业资金规模愈大，潜在流动性风险就愈高。
资金的来源、成本及稳定性始终是悬在金融机构头上的达摩克利斯之剑，这些因素一方面会引发机构的短期流动性风险，另一方面也会造成机构的中长期资产和负债错配风险。
经营成本高，运营效率低
高昂的人力成本、办公成本和合规成本是造成境外机构高经营成本的主要原因。处于发达国家的机构对此感受尤为强烈，为了能在体面的商业地段开门营业，需要支付价格不菲的办公室月租及物业费用;为了招募合格的专业人员维持运营，需要开出有竞争力的员工薪资及相关福利;为了应对严苛的监管当局现场检查，需要投入充分全面的合规人力及日常监控。
然而，高投入并不意味着高效率。福利制度堆积下的薪酬体系，直接导致了发达国家的境外员工薪酬普遍高于境内水平，但境外员工的工作效率并不一定更高。在盈利能力较弱的情况下，高企的经营成本压缩了其他支出，如信息系统自动化、高端人才引入等支出。此外，各国独特、繁杂的监管合规要求，致使部分境外机构无法整体融入集团全球业务系统。由于自建信息系统成本高，有些境外机构只能手工处理个性化需求，不仅自动化程度低，而且业务流程复杂，因而导致操作风险大、运营效率低。
资产回报率低，盈利能力弱
境外机构流动资产占比高、贷款资产占比低，因而附息资产收益低;高同业资金占比推升了含息负债成本，从而收窄了净息差;加之经营成本高，“二高一低”最终导致境外机构盈利水平低，资产收益率低于境内水平（见图3）。
为了实现收支平衡，盈利能力弱的境外机构有扩张资产表的冲动，它们会吸收更多短期市场资金，投向中低风险、中低收益的中短期项目。尽管利差极窄，但可以以量补价，通过覆盖资金成本和经营成本来实现利润目标。这类机构的特点是资产规模大，资产收益率低。然而，由于过度依赖短期市场资金，随着负债规模膨胀，资金流动性风险将会积聚。另有一类境外机构，为博取更高的当期收益，可能会追逐风险，将资金投入高风险、高收益的长期项目，资产信用风险因此提高，为将来不良率上升和回报率下降埋下了隐患。这类机构的普遍特点是资产规模不大，不良贷款率高。
确立战略重点
解决发展过程中的主要矛盾是国际战略的核心重点。
打造优势区域，探索投行、资管业务，将全球金融服务能力推向纵深
对于深入当地业务、具有发展经验、形成一定规模、经营情况良好的境外机构，且处于与我国政商友好、中资企业活跃、经济增长潜能大的国家或地区，可适当增加各项资源投入，着力加强这些机构的本地服务能力，全面提升它们的客户基础，进而打造优势区域。数据显示，2019年和2020年上半年，工行在南美的阿根廷和秘鲁取得了高盈利，工行和建行在俄罗斯亦实现了高收益，地区优势显现。对于发展潜力低的境外机构，应及时优化布局，把有限的资源投向产出效能高的境外机构。报告显示，农行已启动关闭其驻英机构。另据《21世纪经济报道》称，2020年1月1日至12月20日期间，外资银行在中国境内关停了36家分支机构。中外资银行关闭境外机构的决策不是战略否定，而是与时俱进的战略调整。
中资银行需要抓住中资企业境外上市和境外资金看好中国的历史机遇，探索发展香港以外的投资银行和资产管理业务，将综合化经营深入到国际化发展中，向更多的中资企业提供更为齐全的金融服务产品，全面增强客户黏度，向全能型银行进阶。一是通过国际投行业务推动中资企业境外融资，推进由内而外的循环。重点是在中资企业上市融资多的国家设立公司，可由经验丰富的香港子公司牵头发起，或与实力雄厚的境内外投行合资设立。二是通过国际资管业务吸收境外投资资金，推进由外向内的循环。重点是在财富管理市场成熟、需求旺盛的国家设立公司，可由境内专司资产管理的基金或理财子公司牵头发起，或与境外专业资管公司合资设立。值得一提的是，国际投行高盛集团和资管巨头东方汇理于近期在我国境内设立了独资子公司。因此，中资银行非传统银行业务的向外扩张势在必行、刻不容缓。
以信贷客户为根基，以科技金融为抓手，夯实境外客户基础
信贷客户是商业银行的根基。中资银行应继续通过境内外联合营销和境外拓展的方式，支持符合自身风险偏好的境外中资企业发展，推进国际循环。同时，还应加大境外科技投入，向科技金融公司延伸。中资银行可利用互联网和移动互联网技术，提升响应迅速、操作便捷、安全可靠的远程网络服务能力，避开境外物理网点少的局限。此外，中资银行需要深入调研、全面分析本地客户的金融需求，基于投入产出效益的可行性分析，进行相应的系统改造、产品设计、服务升级等资源配置，着力提升境外机构的竞争力。
优化负债结构，降低资金成本
优化负债结构、降低资金成本，是破解境外机构流动性风险高和资产收益率低两大难题的根本。中资银行需要多措并举，全方位地应对顽疾。
客户存款方面。通过加强信贷客户基础，吸收沉淀资金，带动企业存款;设计个人定期存款等储蓄产品，借助互联网和移动互联网技术，吸引更多个人客户，但此举不建议所在国合规要求高的境外机构采用。
总部和其他境内外机构方面。总部和自身最为互补的境内外资同业进行战略合作，以互利互惠为原则，开展总部与境内外资同业、外资同业总部与境外机构之间的资金支持和双向合作;其他境内外机构与各自外资客户进行全面合作，寻求外资客户总部在境外机构开立结算账户、进行資金往来等。
同业市场资金方面。拓宽资金渠道，形成境内在岸资金、香港离岸资金和境外市场资金全面开花的局面;建立境外同业联盟，特别是同一区域、同一国家的中资银行间的资金互助和银团合作等;开展本地同业合作，吸收本地银行和保险等非银行金融机构的资金;在成本合适的情况下，发行中长期债券，储备稳定资金，降低流动性风险。
科技赋能，构建现代化的互联网金融
科技赋能是应对“经营成本高、运营效率低”的不二法门。利用信息科技和人工智能技术，加强信息化、数据化、自动化、智能化的经营管理能力，可实质性提高客户营销、业务处理、风险控制及合规管理等效率，同时减小对经营网点和人力资源的依赖。对于拟长远发展的境外机构来说，需要评估技术改造的投入和产出，再决定是否舍弃短期经营利润、进行长期技术投入。
分析盈亏原因，形成可持续的长期盈利能力
无论盈亏与否，都需要找到根源，继而扬长避短，形成境外机构可持续的长期盈利能力。如以亏损为例，可进行三个维度的分析，反之亦然。
维度一：哪个环节导致的——信贷资产少，资产收益低;同业资金多，负债成本高;人力成本高，经营成本高;还是其中组合。
维度二：是市场经济不景气的外部因素，还是自身决策失误的内部因素。
维度三：是偶然因素，短期临时性的因素，还是长期结构性因素。
2019年和2020年上半年，工行和建行在巴西出现了经营亏损;工行、建行（建行在欧洲2019年实现微利）和农行在欧洲的部分机构也发生了同样的状况。其中有区域性因素，但仍需要通过上述问题进行剖析，以找到最终答案。
识别战略误区
惯性或极端的思维导向。具体表现为未能全面评估、客观分析战略形势，没有动态调整战略目标，缺乏前瞻指引。惯性思维指战略守成，任由境外机构自行发展。在当前的混沌局势下，极端思维包括：盲目乐观的思想，建议趁危机加速境外并购扩张的右倾冒进主义;过度悲观的思想，建议直接关停或中止铺设境外机构的左倾保守思想。其危害在于，依据主观偏好做出决策，容易误判局势，导致错失战略前进或退守的良机。
国际化的战略导向。具体表现为误把国际化当成目标，着眼于境外机构的数量和覆盖面，过分看重国际大城市的光环效应。在境外机构选址上论证不充分，个别地区存在客户基础不稳固、经营条件不具备的问题。其危害在于，国际化应该是中资银行携手中资企业走向世界、并在境外持续经营的结果。脱离了中资企业境外经营的实际需求，境外机构既失去了自身发展的根基，又没能切实服务于中资企业，降低了其资源价值和存在意义，损害了国际战略的整体效益。
一刀切的考核导向。具体表现为基于某项指标对境外机构进行简单排名，而未能做到根据境外的特点，全面考虑所在国的政治和经济因素，境外机构的经营历史、客户基础等因素，剔除偶然因素，强化地区优势，扶持有潜能的机构，实施一行一策，建立科学的综合考核评价体系。其危害在于，境外机构无法因地制宜，只能以短期利益的考核导向为工作重心，导致无法集中精力发展长期目标。
重外派的用人导向。具体表现为外派员工来自境内业务骨干，他们熟悉国内情况，在境外担任关键岗位，负责协调境内事务。薪酬体系和企业文化未能吸引充足的、有中外文化背景的本地员工，本土化程度低的团队不利于境外机构的生根发芽。截至2020年6月末，建行外派员工占比约为22.3%，侧面反映了境外机构对外派员工的倚重。其危害在于，外派员工的“任期效应”导致核心岗位随着外派员工任期结束而不得不换人，新人上任后需要一段时间熟悉情况。此外，外派员工在语言和文化上具有天然劣势，深度融入境外环境存在困难。这些劣势也在一定程度上限制了外派员工同境外客户、监管人士和当地员工的深入沟通和交流。由于文化差异和境外经验不足，他们往往难以设计和提供完全符合所在国风俗习惯的金融产品和服务。
内在冲突的政策导向。具体表现为集团内部未能统一思想，考核部门未能根据政策变化及时调整经营目标。如集团A部门指示境外机构加强风险管理，B部门规定增加合规投入，C部门则要求提高利润规模。其危害在于，集团部门间政令不一使境外机构在实际经营中无所适从，既要保风险，又要增投入，还要加收益，各项要求之间存在冲突，结果只能顾此失彼。
贪大图快的发展导向。具体表现为要求境外机构尽快做大做强，从追求资产规模大到要求利润规模大，未能全面考虑境外机构所承受的流动性风险、信用风险、市场风险、操作风险等。其危害在于，境外机构急于达成发展任务，在风险识别、风险估量及风险管理等水平不足的情况下，快速膨胀自身资产规模，加大高风险投资，导致危机应对能力弱，风险隐患大。
结语
目前有这样两种观点：一种是速进论。中国取得了新冠疫情防控战的胜利，中国经济在全球范围内一枝独秀，国际金融机构纷纷选择战略收缩，中资银行应该趁势并购或扩张，加速国际化进程。另一种是退败论。近期国内信用债违约事件频出，风险扩散谣言四起，国外经济哀鸿一片，中资银行难以独善其身，应该收缩国际戰略。笔者认为，中资银行国际发展是场攻坚战，这与新冠肺炎病毒的特性、美国内部深层次矛盾与全球经济颓势和长期性因素休戚相关。当前，欧洲央行，包括德、法、意等国央行，已把人民币纳入外汇储备货币;外资金融巨头仍在加速进入中国;美国甚至把我国视为唯一战略竞争对手。这些动向背后的原因只有一个：世界看好中国的未来。而中国的未来在于自身的内循环，也在于国内国际的双循环。中资银行此中扮演的角色便是世界金融中介，也是双循环的推手。
局势在转变，理论在发展，中资银行国际战略没有生搬硬套的模板，也没有按部就班的范式，中资银行应该走出具有中国特色、适合自身情况的国际发展道路——或是大而全的综合发展，或是中而优的局部发展，亦或是小而精的专业发展。美国六大银行控股公司就走了差异化的国际经营之路，其中，花旗集团以商业银行为主，境外资产近40%;摩根大通以综合经营为主，境外资产约20%;美国银行和富国银行以美国境内业务为主，境外资产不足10%;高盛集团和摩根士丹利则分别以投行业务和资管业务为强。中资银行国际战略不能急于求大和求快，而应追求稳与久。
（本文仅代表作者个人观点，文中内容不针对特定机构）
（作者单位：交通银行纽约分行）
