基层邮政企业零基预算应用探讨
李天赠
随着电子商务、大数据、物联网等技术的快速发展，推动了邮政物流行业的高速发展。民营快递以其运营成本低，运输速度快的优势，迅速占领市场，对我国邮政企业产生了巨大冲击。对于邮政企业而言，企业要想实现持续发展，必须要加强成本控制，符合市场发展趋势，积极推进零基预算。基于此，本文就基层邮政企业零基预算应用展开研究，首先对其必要性和用进行了阐述，其次对其中存在的问题进行分析，最后提出了一些应用路径，希望能够推进基层邮政企业的零基预算管理工作。
零基预算是在对成本费用预算进行编制时，不考虑以前会计期间的费用项目和数额。从所有预算支出为0开始，从实际需求出发，编制年度预算。对预算期间内的各项费用成本动因准确性以及标杆合理性进行逐项审议及综合平衡，进行预算编制。邮政企业以往采用包干预算或增量预算方式进行成本费用预算管理，但是预算与实际情况偏离度较高，实际效果并不理想，无法获得竞争优势。零基预算应用能够改变企业预算管理中存在的不足，通过压缩成本增加经济效益。
一、基层邮政企业零基预算应用概述
（一）必要性
1.环境需求
当前，社会主义市场经济开始进入新常态，国民经济总值增长从注重数量变为质量提升。自从到了十八大和十九大提出供给侧结构性改革战略和产业结构调整战略后，我国经济发展重点集中在促进国内经济持续增长。在该背景下，邮政企业需要优化财务管理體系改革，希望能够通过实行零基础预算，提高发展潜力，进而增加经济收益。
2.企业需求
新时期，随着行业竞争的越发激烈，邮政企业在拓展对外市场，同时也需要挖掘内部压缩成本、增加利润。零基预算管理的应用可以使基层邮政企业成本费用得到有效核定，规范人工和运输等成本，有效控制业务成本，提高经济效益，实现可持续发展。
3.技术保障
当前邮政企业通过利用ERP信息技术为零基预算应用提供了条件。通过构建ERP系统统一管理整个生产经营过程，不仅有利于数据采集，也有利于对各种业务成本动因进行预算编制，降低历史和人为等因素对预算编制的影响。
（二）作用
对于基层邮政企业而言，零基预算管理属于一项新的内控管理业务，在基层推广上并不顺畅。对此，需要充分分析零基预算优势与实施障碍，使其能够更好的在企业中应用。
基层邮政企业通过应用零基预算，一方面，可以加强基层邮政成本管控意识，合理划分内部各职能部门和业务部门的管理职责，进而使全体员工参与进来，增强企业成本管控意识。另一方面，零基预算管理可以增加企业经济效益，压缩成本支出。而制定零基预算主要是对预算管理方案进行重新制定，这样不仅可以压缩非必要成本，也能够优化资源配置，提高企业发展效益。
二、基层邮政企业零基预算应用中存在的问题
（一）成本管控存在差异
基层邮政企业在成本管控时，由于成本管控存在差异导致控制水平也出现差异。该方法差异会使实际管控工作中出现严重的问题。在实际工作中，基层邮政企业日常预算管理人员本身在零基预算管理上认识不足，有些工作人员还片面认为预算管理十分麻烦，不能够根据预算管理费用实施成本管理。除此之外，基层邮政企业业务繁多，不同类型业务缺乏统一的标准，没有形成系统的过程管控，长此以往导致企业内部预算管理无法发挥作用。同时，企业在实际工作中的成本预算管控综合水平较低，管理比较粗放，无法满足零基预算要求，进而使得企业无法有序开展零基预算。
（二）激励机制缺乏效果
激励机制不够完善也会影响成本费用优化动力。当前，我国基层邮政企业尽管会在整体业绩考核中加入零基预算执行结果，但是考核结果并没有与基层员工待遇联系起来，进而导致企业内部的零基预算执行力度降低，难以有效落实零基预算管理结果。
（三）预算编制形式单一
当前，邮政企业零级预算编制是按照集团公司发布的成本费用标杆和模型编制而成的。但是该体系一般应用在经营单位，对于基层单位、直属单位等机构发生的成本费用适应程度较低，导致预算编制不够准确。另外由于各省市情况差异较大，不适宜采用统一的标杆，各省市应根据实际情况制定费用标杆。
（四）信息建设不够完善
尽管已经启动了ERP预算编制模块，但是其功能并不完善预算基础数据仍然由人工采集填写，并没有实现系统采集、汇总，这样不仅使预算编制工作效率降低，也无法保证数据真实准确性。由于数据未能实现系统采集，导致基层单位、直属单位等数据填报口径、来源不同，使得各基层单位间数据不可比。
预算执行过程中，邮政企业也在初步尝试进行过程控制和分析工作。当前实施的ERP系统成本预算额度管理模块中，成本费用预算额度管理和报销报账系统数据校验速度比较缓慢，使得日常报账无法正常运行，部门单位为了提高报账率，不再控制成本预算额度，而是采用人工控制方式， 并没有真正实现预算过程管理控制。
三、基层邮政企业零基预算应用的优化路径
（一）加强基础工作
基层邮政企业在应用现代化零基预算法时，需要加强基础工作，其可以按照以下操作进行。首先，采用直接核定法。基层邮政企业预算编制管理部门工作人员实际工作过程中，需要根据企业内部规章制度明确上级部门要求，管理与业务发展不直接有关的费用根据实际情况核定预算定额。其次，采用特殊调整法。单独核定管理经过企业主管部门认可的新增成本费用，进而提高预算编制精准性，使核算方法适应性提升。再次，采用数据对比方法。通过对比分析当前企业核算管理工作内容和以往经营活动的历史数据，选择最优数据。历史数据结果优于定额数据，则可以优先选择历史数据，进而提高预算有效性。最后，采用标杆核定法。划分区域基层邮政企业，选择成本标杆数据进行对比分析，利用平均标杆和优于评价标杆样本选择法，增强预算活动的指导作用。
（二）做好过程管控
我国已经全面开放了国内物流和寄递领域，竞争越发激烈。对于邮政企业经营发展中存在的问题，可以采用零基预算管理方式，但是该过程中，企业由于缺乏强力的管理控制力，导致零基预算无法达到预期效果。
在零基预算管理过程中，各部门单位财务和业务工作人员需要协同配合，实现过程控制。首先，以收入为导向，以成本费用控制为目标控制途径。就基层邮政企业而言，其需要制定合理阶段、年度成本费用目标、收入目标和收支差预算管理目标，并确定内部审批流程以及权限，根据全面预算管理，对于预算管理进行过程控制，提高预算管理水平。同时，按照成本费用控制模型，优化成本结构，在成本费用预算中加入人工和劳务等成本。其次，加强成本费用对标管理，加大力度进行对标预警和考核工作，拓宽对标广度，在对标管理时，不仅需要将横向和纵向对标结合起来，还需要将市场化程度高的成本与行业对标起来，利用多维度对标明确经营管理中的薄弱环节，进而加强管理。同时，强化管理先进的成本，费用标杆，进一步应用对标结果，推动企业实现持续发展。
（三）完善绩效管理机制
在现代企业管理系统中，企业利润不仅来自外部市场，也来自内部管理，需要利用内部预算管理来压缩成本。就基层邮政企业而言，其需要根据零基预算管理要求控制成本费用，基层员工缺乏成本管理积极性，对成本的浪费视而不见，可能会导致部分成本无谓的浪费。年度成本费用控制需要通过绩效考核和薪酬奖励进行配套奖励，确保责任到人、任务到人、目标到人、考核到人，将每个经营单位和员工降本增效积极性调动起来。
（四）控制重点费用
首先，需要对重点费用进行集中管理。集中统筹使用全省金融等业务，营销费用化零为整，利用整体规划以及营销策划提高营销费用，集中管控承揽费用以及代办费用等费用，分步实施，加强集中管控。其次，将费用超限和利润考核结合起来，按照专业营销费用率上限标准，营销费用就是超出了控制上限，超出部分在进行利润考核时需要扣减全额利润。利用适用超限管理使专业营销模式转变，保证专业营销费用率处于合理水平。最后，加强成本费用管控，通过分组分类财务预警对标，根据风险性时进行分级预警，健全财务风险预警机制，有效规避风险。利用ERP成本费用预算额度管理模块对重点费用预算进行管控，对成本费用预算过程进行实时监控，进而形成预算管理闭环体系。
（五）构建多维预算标杆体系
作为零基预算基础预算标杆体系，对于邮政企业成本费用管理十分重要。邮政企业根据地域和经营生产职能性质对系统内各部分进行细化分类，同一类型和地域企业设置统一标杆，不同类型和地域企业设置不同标杆，进行分级管理，进而形成公平公正的预算标杆体系，为各单位对标定额标杆制设定起到引导作用。明确经营管理中的不足，对成本结构进行优化，在整个过程中，使企业经营发展效益能够持续提高。
（六）加速建设信息化系统
零基预算的推进需要信息化建设作为保障，利用信息系统完成预算编制、审核、执行控制以及分析评价等工作进而提高工作效率，形成预算全过程管控，最终提高财务管理效率。
四、结语
综上所述，在当前市场环境中，基层邮政企业为提高市场竞争力，占据一定的优势地位，需要加强预算管控工作。對此基层邮政企业要改变传统理念和做法，根据自身经营管理特征，引进零级预算管理模式，根据零基预算管理中的预算管理定额制定、做好过程管控，完善利润管理，控制重点费用，构建多维预算标杆体系，加速建设信息化系统降低成本费用，加强资源配置，提高资源利用率，进而推进基层邮政企业实现持续发展。
（作者单位：中国邮政集团有限公司吉林省分公司）
