基于挣值分析法的电网企业信息化项目管控策略研究
方宽 黄杰韬 黄慧欣 林俊
摘 要： 提出基于挣值分析法的信息化项目管控策略，首先引入定量评估机制来周期性地计算成本及进度的偏差值；其次引入挣值分析法来衡量当前项目实施情况，并创新性地提出进度方差及成本方差两个参数，衡量已存在偏差相对于初始计划值的归一化比值，从项目整体实施角度得到各个偏差的相对严重程度；最后基于已完成的偏差评估对项目实施节点的进度进行预测，从而引入对应的纠正措施，灵活保障电网企业信息化建设项目的实施及质量管控。
关键词： 电网企业； 信息化建设； 挣值分析法； 成本方差； 进度方差
中图分类号： TN99?34 文献标识码： A 文章编号： 1004?373X（2017）21?0183?04
Research on power grid enterprise informatization project control strategy
based on earned value management method
FANG Kuang， HUANG Jietao， HUANG Huixin， LIN Jun
（Information Center， Guangdong Power Grid Co.， Ltd.， Guangzhou 510180， China）
Abstract： The informatization project control scheme based on earned value management method is proposed in this paper. The quantitative evaluation mechanism is introduced into the scheme to calculate the deviation of cost and schedule periodically； the earned value management method is introduced into it to measure the implementation condition of the current project， and the parameters of schedule deviation and cost deviation are proposed innovatively to measure the normalized ratio of the available deviation to the initial planned value， so as to get the relative severity degree of each deviation in the aspect of the project whole implementation. On the basis of the finished deviation evaluation， the schedule of the project implementation node is predicted to bring in the corresponding corrective action to flexibly guarantee the implementation and quality control of the power grid enterprise informatization construction project.
Keywords： power grid enterprise； information construction； earned value management method； cost variance； schedule variance
0 引 言
随着智能电网的快速发展，电网企业对信息化程度提出了愈来愈高的要求。各大电网企业均规划及实施了大量的企业级信息化项目，以促进企业在基建项目建设、生产运行控制、物资招标采购、营销运营等方面的资源统一管理、流程传递、业务协同。由于电网企业的组织架构复杂、规模庞大、业务特性明显，信息化项目的合理及高效管控成为企业信息化建设的重要保障。
对电网企业而言，信息化项目是指企业从信息化发展需求出发，采用先进的信息技术、通信技术以及计算机软硬件等手段，建设基于信息及通信网络的电网资源信息化架构及应用体系的一种工程建设项目。与传统电力工程项目相比，电网企业信息化项目具有技术更新换代快、需求与期望易变更、外部制约条件多、评价指标受主观因素影响大等特点，对项目管控提出了极高的要求，表现在如下几点：一是电网企业信息化建设涉及面广泛，需要考虑传统电力网络的物理网络特性以及计算机、通信网络等新型信息网络的复杂网络特性，进行有效的集成与贯通；二是电网企业信息化网络的不可控因素较多，例如，重大事件保供电以及抗灾救灾应急等，现场实施环境以及人员制约条件极其复杂，导致项目管控需涉及技术、商务及管理等各个层面，缺乏现成、明确、成熟的管控模式。
电网企业信息化管控的三个基本要素包括项目范围、项目进度以及项目成本，其目标是在既定的时间周期（项目进度）内完成既定的实施内容（项目范围），同时将项目各项开销严格控制在既定额度（项目成本）之内。由于电网企业信息化项目需求统计困难、协调难度大、建设周期长、建设复杂度高，各类先进的项目管控方法近年来得到了日趋成熟的应用。总体而言，电网企业信息化项目管理过程复杂、成果多为无形资产，如知识及流程的产出、转移、交付，难以对其进行量化的评估，且对电网企业信息化专职人员的素质要求极高，属于知识密集型工作。
然而，电网企业目前已有的信息化项目管控方法多集中在定性评价与流程管控方面，旨在有效管控既定的交付物與里程碑节点，缺乏对项目实施过程中的进度成本以及偏差的定量评估，亦无法对项目验收结题时的进度及成本进行预测，从而无法根据当前实施进度及时地引入对应的整改措施，以高效地控制项目成本，完成项目进度及实施内容要求。
鉴于此，本文提出基于挣值分析法的信息化项目管控策略。首先引入定量评估机制，将项目实际进度转换为工时、金额等定量评估参数，并通过周期性地计算进度偏差值来衡量当前项目实施内容及成本的进展情况；其次创新性地引入进度方差及成本方差两个参数，来衡量已存在偏差相对于初始计划值的归一化比值，得到偏差的严重程度；最后基于已完成的偏差评估对验收节点的项目内容及成本进行预测，从而引入对应的进度纠正措施，灵活保障电网企业信息化建设项目的实施及质量管控。
1 量化评估需求分析
一般而言，企业信息化建设所需的人力及成本投资极其巨大。对于电网而言，由于其关系国计民生，电网企业信息化建设的步伐必须以安全可靠为基本前提，因此额外投资巨大，例如，需建立实时的数据及系统容灾备份，面向不可控通信通道的安全接入需求等。
电网企业作为信息化的主体及载体，必要及合理的资金投入必须经过谨慎的技术经济性分析，即高额的投入并不一定会产出高额的效益或利润，这也是有名的企业信息化建设中的“生产率悖论”问题。因此，电网企业对信息化项目进行技术经济性分析，准确评估其投资效益，将对电网企业的信息化建设提供科学的决策依据与参考。
尽管目前已有诸多先进的企业信息化项目投资效益的评估理论与方法，例如，总成本法（Total Cost of Ownership，TCO）、经济增加值法以及影响值法等，但是上述方法均是在项目启动前或项目建设完毕后评估的，对项目实际实施及过程管控的意义较小，因此亟需开展如下工作：
（1） 定量评估项目实施过程中的成本及进度。目前对项目实施进度的管控通常通过交付物的形式来实现，缺乏过程性的量化衡量手段，这就导致项目对过程管控缺乏直观、量化的评估机制，从而使得项目管理人员在过程管理中缺乏合理的数据支撑，在中期、验收等关键交付物节点存在大量的评审、整改等工作，且易造成项目整体进度的滞后。
（2） 准确评估已有偏差对于项目实施的影响程度。目前对项目实施过程的管控，易出现前紧后松或者前松后紧的情况，即在某一阶段对项目成本与时间进度的管控极为严格，而在另一阶段则较为宽松，这就可能导致部分关键节点的管控出现失序，部分非关键节点的管控却耗费了大量的人力及物力，产生资源的不平衡使用以及项目整体进度的失序。
因此，本文提出利用挣值分析法定量评估项目实际进度及成本，并通过计算进度方差及成本方差两个参数来衡量已存在偏差相对于初始计划值的归一化比值，得到偏差的严重程度，从而在项目实施过程管控中引入有效的偏差衡量机制，为进度及策略纠正措施提供了重要依据，灵活保障电网企业信息化建设项目的实施及质量管控。
2 基于挣值分析法的项目管控
挣值分析法（Earned Value Management，EVM）最初来源于美国国防部DoD（Department of Defense）1967年的国防工程，作为成本/进度控制体系的一个重要组成部分，在美国联邦政府等大型项目管控中获得了广泛应用。其旨在对项目的费用成本及进度进行有效的综合控制，核心理念是度量项目在特定时间的计划指标、完成进度以及资源耗费，并对完成进度进行量化，进而实现对项目进度的准确描述以及预测，并根据偏差进行针对性的调整。
具体而言，挣值分析法包括如下的关键评价参数：
计划值（Planned value，PV）：该参数属于时域的预算评价，意指被核准的项目预算，又被称为工作总预算成本（Budgeted Cost of Work Scheduled，BCWS）。区别于传统的理解，PV并不是一个简单的总预算额度，而是随时间变化的函数，其对应于每个时间点的取值意味着项目在该节点的预算投资，即PV应满足：
[CTotal=PVtt=T]
式中[T]为项目总实施周期。
项目完成预算（Budget at Completion，BAC）：该参数属于标量值，即对应于PV在项目实施周期结束时的取值[CTotal]。
实际值（Actual Cost，AC）：该参数属于标量值，对应于项目实施过程中的取值，又被称为已完成工作实际成本（Actual Cost of Work Performed，ACWP），满足：
[0≤ACt≤CTotal]
挣值（Earned Value，EV）：该参数属于时域的实际工作量评价，又被称为已完成工作预算成本（Budgeted Cost of Work Performed，BCWP），滿足：
[EV=ACtt=T]
上述计划值PV、项目完成预算BAC、实际值AC以及挣值EV的关系如图1所示。
实际值AC以及挣值EV的关系图
由上述关系可知，对企业信息化项目进行成本及进度的量化评估，可通过挣值EV以及计划值PV二者的比对得到。比对的方法包括差值法，即：
[Performancet=PVt-EVt]
或者使用比值法，即：
[Performancet=PVtEVt]
还可使用偏差法，即：
[Performancet=ΕPVt-EVt2]
式中[E·]表示对时间求期望。
由此，便可根据实际进度节点计算得到的EV及PV值，对项目成本及进度控制情况进行量化评估。如图2所示，将某个信息化项目划分为若干个阶段，每个阶段包括若干个工作包，根据每个工作包的预算以及实际完成进度可计算得到当前的挣值EV，并通过差值、比值以及偏差等方法与计划值PV进行比对，即可得到当前项目进度的量化评价值。
需要注意的是，上述比对中所用到的EV及PV并不限于项目实际成本，可通过将项目实施过程中的进度按一定规则转换为工时/成本，从而实现对项目进度的量化评估。
由此，通过比对EV与PV的方法可以得到项目在特定阶段的项目进度及成本偏差。项目管理人员可通过实时地评估该偏差并设定阈值，从而有选择性地启动成本及进度管控策略对偏差进行及时调整与纠正。以图2中的项目成本为例，使用如下的管控策略进行调整：
[Actiont=1，performancet≥Threshold0.5，0<performancet<threshold0，performancet=0]
式中：Threshold为项目管理人员预定的偏差阈值；1，0.5，0分别表示集中限期整改措施、限期整改以及无整改三种管控方法。可见，当挣值EV与计划值PV间的偏差超过Threshold时，说明该项目在成本上存在极其严重的偏差，需要采取集中式的整改措施，限期对已发生的偏差进行纠正。反之，当挣值EV与计划值PV间的偏差为0，说明该项目在成本上按照计划实施与执行，无需整改。
利用偏差值得到对应整改措施时，存在某个工作包偏差较大，但其偏差程度相对于其总基数而言较小的情况，因此，本文创新性地引入成本方差（CVI）以及进度方差（SVI）两个参数，即衡量已存在偏差相对于初始计划值的归一化比例，从而更为客观地反映项目在给定时间点的偏差程度。
成本方差CVI定义为成本偏差相对于项目完成预算的比例，即：
[CVIt=PVt-EVtBAC]
CVI与传统的成本执行指标（Cost Performed Index?CPI）的区别在于，CPI是指挣得值与实际费用值之比，即：
[CPIt=PVtACt]
当CPI>1表示低于预算，CPI<1表示超出预算，CPI=1表示实际费用与预算费用吻合，即项目费用按计划进行。而CVI是指项目当前偏差相对其完成总预算的比值，客观反映了当前偏差的严重程度。
同理，进度方差SVI的定义与CVI一致，区别于传统的进度执行指标（Schedule Performed Index?SPI）。SPI是指项目挣得值与计划值之比，即SPI>1表示进度提前，SPI<1表示进度延误，SPI=1表示实际进度等于计划进度。
以图2中两个工作包为例，对于工作包1，采用最简单的差值法可求得其成本偏差值为：
[Performancet=30-20=10]
对于工作包2，其成本偏差值为：
[Performancet=35-20=15]
可见，就二者的成本偏差值而言，工作包2所发生的偏差要大于工作包1，理应优先重点关注。
在上述结果的基础上，进一步计算成本方差CVI，即对工作包1，计算其CVI为：
[CVIt=30-2020=0.5]
对于工作包2，计算其CVI为：
[CVIt=35-2040=0.375]
基于上述计算结果，项目管理人员可引入基于成本方差的进度评估方法及对应的进度纠正措施，如图3所示。
图3中，不同的色区对应于不同等级的成本方差，进而对应于不同的进度纠正措施。例如，成本方差结果为“好”时，可通过口头汇报进度，明确项目进度偏差点；当成本方差结果为“小心”时，应通过书面汇报进度偏差情况及完善整改措施，并进行闭环跟进；当成本方差结果为“差”时，可组织集中工作，逐条明确项目偏差原因及对应责任人，以日为单位进行监督跟进。
3 结 语
为了使电网企业在管控信息化项目时，能够对信息化项目实施有更为科学的量化依据，本文提出基于挣值分析法的信息化项目管控策略，以针对不同程度的偏差采取不同等级的管控策略。首先引入定量评估机制，将项目实际进度转换为工时、金额等定量评估参数，并通过周期性地计算进度偏差值来衡量当前项目实施内容及成本的进展情况；其次创新性地引入了进度方差及成本方差两个参数，来衡量已存在偏差相对于初始计划值的归一化比值，得到偏差的严重程度；最后基于已完成的偏差评估对验收节点的项目内容及成本进行预测，从而引入对应的进度纠正措施，提升信息化项目的管控效率。
参考文献
[1] 刘磊.企业信息化项目的风险评估与风险控制研究[D].长春：吉林大学，2005.
[2] 刘淘.基于云模型的不确定语言多准则群决策方法及应用研究[D].长沙：中南大学，2011.
[3] 张洁，朱建军，刘思峰.基于前景理论的随机概率信息群集结模型研究[C]//第十三届中国管理科学学术年会论文集.杭州：中国优选法统筹法与经济数学研究会，2011：5?10.
[4] 俞斌.企业信息化项目开发及优化管理模式研究[D].上海：上海交通大学，2012.
[5] 张建业.电网企业信息化项目风险管理与评价模型研究[D].北京：华北电力大学，2015.
[6] 张少中.基于贝叶斯网络的知识发现与决策应用研究[D].大连：大连理工大学，2003.
[7] 许彩燕.基于价值管理的企业风险管理框架研究[D].青岛：中国海洋大学，2010.
[8] 陈刚，谢科范，吴倩.从权型决策团队的应急決策集结模型研究[C]//第十三届中国管理科学学术年会论文集.杭州：中国优选法统筹法与经济数学研究会，2011：30?35.
[9] 孙凌.挣值法在系统集成项目管理中的应用研究[D].北京：北京邮电大学，2010.
[10] 牟强.基于改进挣值法的工程项目绩效控制研究与应用[D].济南：山东建筑大学，2014. </performancet
摘 要： 提出基于挣值分析法的信息化项目管控策略，首先引入定量评估机制来周期性地计算成本及进度的偏差值；其次引入挣值分析法来衡量当前项目实施情况，并创新性地提出进度方差及成本方差两个参数，衡量已存在偏差相对于初始计划值的归一化比值，从项目整体实施角度得到各个偏差的相对严重程度；最后基于已完成的偏差评估对项目实施节点的进度进行预测，从而引入对应的纠正措施，灵活保障电网企业信息化建设项目的实施及质量管控。
关键词： 电网企业； 信息化建设； 挣值分析法； 成本方差； 进度方差
中图分类号： TN99?34 文献标识码： A 文章编号： 1004?373X（2017）21?0183?04
Research on power grid enterprise informatization project control strategy
based on earned value management method
FANG Kuang， HUANG Jietao， HUANG Huixin， LIN Jun
（Information Center， Guangdong Power Grid Co.， Ltd.， Guangzhou 510180， China）
Abstract： The informatization project control scheme based on earned value management method is proposed in this paper. The quantitative evaluation mechanism is introduced into the scheme to calculate the deviation of cost and schedule periodically； the earned value management method is introduced into it to measure the implementation condition of the current project， and the parameters of schedule deviation and cost deviation are proposed innovatively to measure the normalized ratio of the available deviation to the initial planned value， so as to get the relative severity degree of each deviation in the aspect of the project whole implementation. On the basis of the finished deviation evaluation， the schedule of the project implementation node is predicted to bring in the corresponding corrective action to flexibly guarantee the implementation and quality control of the power grid enterprise informatization construction project.
Keywords： power grid enterprise； information construction； earned value management method； cost variance； schedule variance
0 引 言
随着智能电网的快速发展，电网企业对信息化程度提出了愈来愈高的要求。各大电网企业均规划及实施了大量的企业级信息化项目，以促进企业在基建项目建设、生产运行控制、物资招标采购、营销运营等方面的资源统一管理、流程传递、业务协同。由于电网企业的组织架构复杂、规模庞大、业务特性明显，信息化项目的合理及高效管控成为企业信息化建设的重要保障。
对电网企业而言，信息化项目是指企业从信息化发展需求出发，采用先进的信息技术、通信技术以及计算机软硬件等手段，建设基于信息及通信网络的电网资源信息化架构及应用体系的一种工程建设项目。与传统电力工程项目相比，电网企业信息化项目具有技术更新换代快、需求与期望易变更、外部制约条件多、评价指标受主观因素影响大等特点，对项目管控提出了极高的要求，表现在如下几点：一是电网企业信息化建设涉及面广泛，需要考虑传统电力网络的物理网络特性以及计算机、通信网络等新型信息网络的复杂网络特性，进行有效的集成与贯通；二是电网企业信息化网络的不可控因素较多，例如，重大事件保供电以及抗灾救灾应急等，现场实施环境以及人员制约条件极其复杂，导致项目管控需涉及技术、商务及管理等各个层面，缺乏现成、明确、成熟的管控模式。
电网企业信息化管控的三个基本要素包括项目范围、项目进度以及项目成本，其目标是在既定的时间周期（项目进度）内完成既定的实施内容（项目范围），同时将项目各项开销严格控制在既定额度（项目成本）之内。由于电网企业信息化项目需求统计困难、协调难度大、建设周期长、建设复杂度高，各类先进的项目管控方法近年来得到了日趋成熟的应用。总体而言，电网企业信息化项目管理过程复杂、成果多为无形资产，如知识及流程的产出、转移、交付，难以对其进行量化的评估，且对电网企业信息化专职人员的素质要求极高，属于知识密集型工作。
然而，电网企业目前已有的信息化项目管控方法多集中在定性评价与流程管控方面，旨在有效管控既定的交付物與里程碑节点，缺乏对项目实施过程中的进度成本以及偏差的定量评估，亦无法对项目验收结题时的进度及成本进行预测，从而无法根据当前实施进度及时地引入对应的整改措施，以高效地控制项目成本，完成项目进度及实施内容要求。
鉴于此，本文提出基于挣值分析法的信息化项目管控策略。首先引入定量评估机制，将项目实际进度转换为工时、金额等定量评估参数，并通过周期性地计算进度偏差值来衡量当前项目实施内容及成本的进展情况；其次创新性地引入进度方差及成本方差两个参数，来衡量已存在偏差相对于初始计划值的归一化比值，得到偏差的严重程度；最后基于已完成的偏差评估对验收节点的项目内容及成本进行预测，从而引入对应的进度纠正措施，灵活保障电网企业信息化建设项目的实施及质量管控。
1 量化评估需求分析
一般而言，企业信息化建设所需的人力及成本投资极其巨大。对于电网而言，由于其关系国计民生，电网企业信息化建设的步伐必须以安全可靠为基本前提，因此额外投资巨大，例如，需建立实时的数据及系统容灾备份，面向不可控通信通道的安全接入需求等。
电网企业作为信息化的主体及载体，必要及合理的资金投入必须经过谨慎的技术经济性分析，即高额的投入并不一定会产出高额的效益或利润，这也是有名的企业信息化建设中的“生产率悖论”问题。因此，电网企业对信息化项目进行技术经济性分析，准确评估其投资效益，将对电网企业的信息化建设提供科学的决策依据与参考。
尽管目前已有诸多先进的企业信息化项目投资效益的评估理论与方法，例如，总成本法（Total Cost of Ownership，TCO）、经济增加值法以及影响值法等，但是上述方法均是在项目启动前或项目建设完毕后评估的，对项目实际实施及过程管控的意义较小，因此亟需开展如下工作：
（1） 定量评估项目实施过程中的成本及进度。目前对项目实施进度的管控通常通过交付物的形式来实现，缺乏过程性的量化衡量手段，这就导致项目对过程管控缺乏直观、量化的评估机制，从而使得项目管理人员在过程管理中缺乏合理的数据支撑，在中期、验收等关键交付物节点存在大量的评审、整改等工作，且易造成项目整体进度的滞后。
（2） 准确评估已有偏差对于项目实施的影响程度。目前对项目实施过程的管控，易出现前紧后松或者前松后紧的情况，即在某一阶段对项目成本与时间进度的管控极为严格，而在另一阶段则较为宽松，这就可能导致部分关键节点的管控出现失序，部分非关键节点的管控却耗费了大量的人力及物力，产生资源的不平衡使用以及项目整体进度的失序。
因此，本文提出利用挣值分析法定量评估项目实际进度及成本，并通过计算进度方差及成本方差两个参数来衡量已存在偏差相对于初始计划值的归一化比值，得到偏差的严重程度，从而在项目实施过程管控中引入有效的偏差衡量机制，为进度及策略纠正措施提供了重要依据，灵活保障电网企业信息化建设项目的实施及质量管控。
2 基于挣值分析法的项目管控
挣值分析法（Earned Value Management，EVM）最初来源于美国国防部DoD（Department of Defense）1967年的国防工程，作为成本/进度控制体系的一个重要组成部分，在美国联邦政府等大型项目管控中获得了广泛应用。其旨在对项目的费用成本及进度进行有效的综合控制，核心理念是度量项目在特定时间的计划指标、完成进度以及资源耗费，并对完成进度进行量化，进而实现对项目进度的准确描述以及预测，并根据偏差进行针对性的调整。
具体而言，挣值分析法包括如下的关键评价参数：
计划值（Planned value，PV）：该参数属于时域的预算评价，意指被核准的项目预算，又被称为工作总预算成本（Budgeted Cost of Work Scheduled，BCWS）。区别于传统的理解，PV并不是一个简单的总预算额度，而是随时间变化的函数，其对应于每个时间点的取值意味着项目在该节点的预算投资，即PV应满足：
[CTotal=PVtt=T]
式中[T]为项目总实施周期。
项目完成预算（Budget at Completion，BAC）：该参数属于标量值，即对应于PV在项目实施周期结束时的取值[CTotal]。
实际值（Actual Cost，AC）：该参数属于标量值，对应于项目实施过程中的取值，又被称为已完成工作实际成本（Actual Cost of Work Performed，ACWP），满足：
[0≤ACt≤CTotal]
挣值（Earned Value，EV）：该参数属于时域的实际工作量评价，又被称为已完成工作预算成本（Budgeted Cost of Work Performed，BCWP），滿足：
[EV=ACtt=T]
上述计划值PV、项目完成预算BAC、实际值AC以及挣值EV的关系如图1所示。
实际值AC以及挣值EV的关系图
由上述关系可知，对企业信息化项目进行成本及进度的量化评估，可通过挣值EV以及计划值PV二者的比对得到。比对的方法包括差值法，即：
[Performancet=PVt-EVt]
或者使用比值法，即：
[Performancet=PVtEVt]
还可使用偏差法，即：
[Performancet=ΕPVt-EVt2]
式中[E·]表示对时间求期望。
由此，便可根据实际进度节点计算得到的EV及PV值，对项目成本及进度控制情况进行量化评估。如图2所示，将某个信息化项目划分为若干个阶段，每个阶段包括若干个工作包，根据每个工作包的预算以及实际完成进度可计算得到当前的挣值EV，并通过差值、比值以及偏差等方法与计划值PV进行比对，即可得到当前项目进度的量化评价值。
需要注意的是，上述比对中所用到的EV及PV并不限于项目实际成本，可通过将项目实施过程中的进度按一定规则转换为工时/成本，从而实现对项目进度的量化评估。
由此，通过比对EV与PV的方法可以得到项目在特定阶段的项目进度及成本偏差。项目管理人员可通过实时地评估该偏差并设定阈值，从而有选择性地启动成本及进度管控策略对偏差进行及时调整与纠正。以图2中的项目成本为例，使用如下的管控策略进行调整：
[Actiont=1，performancet≥Threshold0.5，0<performancet<threshold0，performancet=0]
式中：Threshold为项目管理人员预定的偏差阈值；1，0.5，0分别表示集中限期整改措施、限期整改以及无整改三种管控方法。可见，当挣值EV与计划值PV间的偏差超过Threshold时，说明该项目在成本上存在极其严重的偏差，需要采取集中式的整改措施，限期对已发生的偏差进行纠正。反之，当挣值EV与计划值PV间的偏差为0，说明该项目在成本上按照计划实施与执行，无需整改。
利用偏差值得到对应整改措施时，存在某个工作包偏差较大，但其偏差程度相对于其总基数而言较小的情况，因此，本文创新性地引入成本方差（CVI）以及进度方差（SVI）两个参数，即衡量已存在偏差相对于初始计划值的归一化比例，从而更为客观地反映项目在给定时间点的偏差程度。
成本方差CVI定义为成本偏差相对于项目完成预算的比例，即：
[CVIt=PVt-EVtBAC]
CVI与传统的成本执行指标（Cost Performed Index?CPI）的区别在于，CPI是指挣得值与实际费用值之比，即：
[CPIt=PVtACt]
当CPI>1表示低于预算，CPI<1表示超出预算，CPI=1表示实际费用与预算费用吻合，即项目费用按计划进行。而CVI是指项目当前偏差相对其完成总预算的比值，客观反映了当前偏差的严重程度。
同理，进度方差SVI的定义与CVI一致，区别于传统的进度执行指标（Schedule Performed Index?SPI）。SPI是指项目挣得值与计划值之比，即SPI>1表示进度提前，SPI<1表示进度延误，SPI=1表示实际进度等于计划进度。
以图2中两个工作包为例，对于工作包1，采用最简单的差值法可求得其成本偏差值为：
[Performancet=30-20=10]
对于工作包2，其成本偏差值为：
[Performancet=35-20=15]
可见，就二者的成本偏差值而言，工作包2所发生的偏差要大于工作包1，理应优先重点关注。
在上述结果的基础上，进一步计算成本方差CVI，即对工作包1，计算其CVI为：
[CVIt=30-2020=0.5]
对于工作包2，计算其CVI为：
[CVIt=35-2040=0.375]
基于上述计算结果，项目管理人员可引入基于成本方差的进度评估方法及对应的进度纠正措施，如图3所示。
图3中，不同的色区对应于不同等级的成本方差，进而对应于不同的进度纠正措施。例如，成本方差结果为“好”时，可通过口头汇报进度，明确项目进度偏差点；当成本方差结果为“小心”时，应通过书面汇报进度偏差情况及完善整改措施，并进行闭环跟进；当成本方差结果为“差”时，可组织集中工作，逐条明确项目偏差原因及对应责任人，以日为单位进行监督跟进。
3 结 语
为了使电网企业在管控信息化项目时，能够对信息化项目实施有更为科学的量化依据，本文提出基于挣值分析法的信息化项目管控策略，以针对不同程度的偏差采取不同等级的管控策略。首先引入定量评估机制，将项目实际进度转换为工时、金额等定量评估参数，并通过周期性地计算进度偏差值来衡量当前项目实施内容及成本的进展情况；其次创新性地引入了进度方差及成本方差两个参数，来衡量已存在偏差相对于初始计划值的归一化比值，得到偏差的严重程度；最后基于已完成的偏差评估对验收节点的项目内容及成本进行预测，从而引入对应的进度纠正措施，提升信息化项目的管控效率。
参考文献
[1] 刘磊.企业信息化项目的风险评估与风险控制研究[D].长春：吉林大学，2005.
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[3] 张洁，朱建军，刘思峰.基于前景理论的随机概率信息群集结模型研究[C]//第十三届中国管理科学学术年会论文集.杭州：中国优选法统筹法与经济数学研究会，2011：5?10.
[4] 俞斌.企业信息化项目开发及优化管理模式研究[D].上海：上海交通大学，2012.
[5] 张建业.电网企业信息化项目风险管理与评价模型研究[D].北京：华北电力大学，2015.
[6] 张少中.基于贝叶斯网络的知识发现与决策应用研究[D].大连：大连理工大学，2003.
[7] 许彩燕.基于价值管理的企业风险管理框架研究[D].青岛：中国海洋大学，2010.
[8] 陈刚，谢科范，吴倩.从权型决策团队的应急決策集结模型研究[C]//第十三届中国管理科学学术年会论文集.杭州：中国优选法统筹法与经济数学研究会，2011：30?35.
[9] 孙凌.挣值法在系统集成项目管理中的应用研究[D].北京：北京邮电大学，2010.
[10] 牟强.基于改进挣值法的工程项目绩效控制研究与应用[D].济南：山东建筑大学，2014. </performancet
