浅析互联网企业的财务管理
王天真
摘要：当前，互联网快速发展，数字化经济的新形态和新概念更新和颠覆了人们的传统消费观念。在数字化中国的大背景下，中国大大小小的互联网公司如雨后春笋般生长着。然而，市场的生存法则是优胜劣汰的，在过去的五年时间里，无数互联网企业诞生，也有无数互联网企业最终销声匿迹。互联网企业的特点是前期投入大、亏损严重、淘汰率高;中期发展平稳、亏损逐渐趋缓;后期资金量充足、持续盈利。不难看出谁熬过了前期，谁就赢得了生存和发展。一家互联网企业要生存下来，除了要有好的创意、保证现金流持续流入外，做好企业的财务管理也是重中之重，财务管理帮助企业理顺业务流程、防范财务风险、规划未来发展。文章从互联网企业的特点出发，从财务管理的角度探寻适合其发展的策略，并从调整企业财务集中的组织形式、寻找利润增长点、关注成本管理的新特点、加强宣传费用的关联分析、加强业务人员与财务人员的沟通交流、建立风险预警机制六个方面详细提出了有别于传统企业的管理新策略，供处于创业中的互联网企业家们参考。
关键词：财务管理;互联网企业;风险预警机制
一、互联网企业财务管理的特点
（一）互联网企业商业模式有别于传统企业
在互联网时代下，传统价值链中以供给为导向的商业模式正在逐渐走向消亡，以需求为导向的互联网商业模式和价值创造正渐渐出现。去除供应商和消费者之间无价值的中间环节，以人为本拓展有价值的产品，延长交易时间、增加商品品种、提升交易速度是互联网平台的重要使命。
（二）互联网企业利润增长点的特点
互联网企业的商业模式决定了其提供的商品具有快、新、多的特点，同时，在这种商业模式下，提供物态的商品已经不是其主要的目的，更多的商业价值在于非物态的价值创造，如节约客户时间、满足客户的精神欲望、提升客户消费体验的舒适度等。这些都可以通过互联网来实现。因此，在数字的世界里，企业获取利润的方式方法也在无限扩展，新产品的开发也完全摆脱了传统模式的束缚。
（三）互联网企业成本管理的特点
互联网企业提供的服务主要依赖系统平台，系统平台的特点是可以一点打圆，不会像传统企业一样，产品固化。其可衍生出很多附加价值，一个主项目的销售会附加多个衍生项目的销售，有时，副项目的销售利润所占比重反而越来越大，因为副项目是附属于主项目，副项目的开发不需要很多成本，甚至是零成本。这样，单位项目的成本会下降。这就是所谓的衍生项目创造价值。
（四）互联网企业宣传费的特点
互联网企业的宣传模式打破了传统企业的宣传概念。传统企业往往通过电视、广播等方式宣传，接收人群范围广、性质不确定、没有针对性。互联网企业可以根据业务的特点通过目标人群的行为习惯选择宣传渠道，如提供妇婴服务的企业会选择妇幼网站、亲亲宝等小程序宣传自己。这样接收人群范围虽然小，但有针对性，能够更容易的找到服务对象。而且，数字时代的宣传越来越趋向于通过大数据分析进行精准定位。
（五）互联网企业各部门关系有别于传统企业
传统企业的各部门职能具有相对的独立性，各部门之间联系较少，技术、财务、销售可以各自独立执行任务。但是，在互联网企业中，这种界限将被打破。一个成功项目的开發和运营是离不开各部门相互协作的，没有谁更重要、谁不重要的概念。如笔者曾经服务的家政公司，消费者从网上下单并支付款项，款项不是直接打到商家账户，而是暂时保存在第三方账户，待服务完成后，商家可申请从第三方转账到自家账户。在这个过程中，涉及的业务有：订单完成时点的确认、商家申请发出后，业务和财务的确认、中途失败订单的确认等等。整个过程涉及业务、财务数据的确认。技术支持是否能保证业务、财务数据是否完整、有效，关系到收入能否正常确认。
（六）预警机制是互联网企业的降落伞
互联网企业是新兴事物，有着很大的不确定性，很多互联网企业的诞生只是源于某个创意，而新创意最终是否能适应市场，满足市场又是另外一回事。因此，在很大不确定的情况下，互联网企业在运营中应设立预警机制。就如同跳伞兵从万米高空一落而下，如果能及时打开降落伞，那就是万无一失，反之，就是一命呜呼。
二、互联网企业财务管理的新策略
（一）调整企业财务集中的组织形式
财务的职能之一是为业务提供有效的服务和管理。互联网企业业务的特点是更新速度快、类型多、模式灵活，在这种情况下，传统单设财务部门的形式越来越显露出固有的缺陷，不了解业务、信息获取滞后、支持不到位等都阻碍着财务职能的发挥。去除财务单设部门的形式，调整为企业设立财务部作为中心财务部，统一执行管理职能，各事业部为单位下设业务财务，该模式能够更有效的发挥财务的作用。在这种模式下，业务财务的职能是服务于事业部，根据事业部的特点进行财务管理，如项目评价、预算管控等支持性服务。中心财务部的职能是通过统筹管理各事业部的业务财务，达到管理整个公司的目的。如制定统一的财务管理制度、统筹安排各事业部资金需求、从战略层面对各事业部报表进行分析等。通过这样的调整，使得业务财务能下沉并嵌入业务，在工作中慢慢理解业务的逻辑，从业务的角度思考财务的作用，通过数据识别风险，把控业务发展，为管理提供建设性建议。同时，中心财务部可以通过业务财务提供的数据从企业战略层面分析企业发展情况。在这里需要指出的是，业务财务下沉到业务并不是脱离中心财务的管理，而是在中心业务的统筹安排下对业务进行管理，是相对独立于业务部门的。对于业务财务，企业可以采用双重绩效法，业务财务的专业方面的绩效归中心财务部评价，日常管理则归属于业务部门负责。
（二）追踪、寻找、强化利润增长点
互联网企业的各事业部可细化其经营的项目，寻找市场需求点。在当今的时代，很多需求是意念创造的，是高于人们身体需求的，但它确能抓住消费者。如笔者曾经服务的一家互联网家政企业，其平台事业部主要业务是搭设平台，以社区为模块招商网店，提供各种与生活所需密切相关的线下服务。平台事业部的主要收入虽然来源于收取平台开店商家的服务费，但是通过大数据分析发现，每月总有一定数量的上门服务发生迟到现象。根据这个数据，事业部开发了商家迟到赔项目，即：以年为单位，商家自愿参加迟到赔活动，平台会收取一定金额的保证金，当有上门迟到现象发生时，会将押金转化成代金券发给消费者，并将参加活动的商家公布在展示网页上提醒消费者。其中，代金券是有时效的，过时不用的代金券会形成互联网企业的收入。这个项目的开展不但解决了迟到投诉问题，而且也增加了企业的收入。虽然从表面上看产生的收入是偶然收入，但是从历史大数据上看，实际已经形成了企业稳定的现金流，属于企业的一项常规收入了，而开展这个项目的新增成本几乎为零。这就是成功的利润增长点寻找。
（三）关注成本管理的新特点
事业部中，每个项目是一个微型的利润中心，在寻求收入的增长时要加强成本的管理。在互联网企业中，需要考虑的项目成本包括：前期的开发费用、中期与客户及供应商相关的维护费用、运营费用、与系统相关的维护费用。需要注意的是，很多情况下，一个主项开展之后会新开发出一些相关联的新的收入项目，服务于主项目的系统会同时服务于多个相关项目，相关的技术人员也不会因为新增项目而新增人员工资，此时，新项目成本无需考虑与系统相关的维护费用，仅考虑与新项目相关的新增成本即可。这点有点类似变动成本核算方法，新增的项目可以消耗掉系统的剩余效能。
互联网企业的项目成本在规划成本时要注意几个方面：首先，从项目的研发开始至整个生命周期的成本进行规划，在这个预算中可根据假设的不同情況制定出可浮动的计划。其次，确定项目能承受的最大亏损程度。项目从开发到运营，整个周期中的每一个环节都不是百分百能成功的，要注意每个环节可承受的最大付出成本，以控制失败的项目给企业带来的不良影响。最后，加强项目运营过程中的成本归集。传统企业的各项期间费用大多不与项目直接挂钩，但互联网企业的经营是与各个项目紧密相关的。部分期间费用与项目直接相关，形成了项目的直接费用，如为某个项目而发生的差旅费、劳务费、折旧、租赁费等等。这些都直接影响项目的利润水平，在进行成本归集必须考虑。
（四）加强宣传费用的关联分析
互联网企业的销售都是发生在线上，找到目标人群后，一般会同时提供链接方式，目标人员会通过链接进入平台系统进行消费，通过汇总和分析，可以得知每个项目不同渠道宣传获取的客户浏览量、第一次浏览后的实际消费量、回头客的实际销售量分别是多少。也就是说，可以明确地知道项目的不同渠道分别会给项目带来多少客源和效益，投入和产出有着密切的相关。互联网企业应该通过分析，过滤出能够给企业带来效益的渠道，本着成本效益的原则选择宣传渠道。
（五）加强业务人员与财务人员的沟通交流
互联网企业的项目开发多是专业化的设计且进展迅速，更新频繁，一般的财务人员很难掌握，有时候财务人员甚至不明白技术人员、业务人员在干什么，因此，如何让财务人员融入业务是非常重要的。除了上述所提到的财务要下放并嵌入业务外，做好沟通的设计也是非常重要的。
首先，要遵循先申报、后实施的原则，在项目的设计、试运营、正式上线的各个阶段，成立由技术人员、业务人员、财务人员组成的项目小组。有关项目的所有支出除了要先提交预算外，还要本着既有监督又要讲究成本效益的原则设计好后续支出流程。
其次，从设计阶段开始，技术、业务、财务人员要充分沟通。技术人员需将项目的规划思路、开发程序、开发预算、开发周期等以项目书的形式同时交于业务人员与财务人员。要注意项目设计中获取并归集的数据是否能满足业务人员的需求且符合财务分析的要求。如笔者曾经服务的一家企业在计算业务人员网上销售优惠卡绩效时，以优惠卡销售时点作为业务人员销售收入的确认条件。而根据会计准则的要求，优惠卡只有在被实际消费时才能确认收入，此时数据设计就要同时考虑业务与财务的各自需求，只有从设计开始充分沟通，项目才有可能成功。后续在项目运营过程中，技术人员可能根据业务的需要，调整或改变原本的系统运行规则，此时，要执行先通报，充分听取业务人员，财务人员意见后才能实施，实施完毕后，要将系统运行新规则及时通报给业务人员和财务人员。
再次，财务人员根据项目书审批各阶段的费用并阶段性追踪项目进展，通过预算控制，周期控制调配资源并分析项目进展情况。互联网企业的项目生命周期内会涉及很多变动，财务人员应定期总结分析，发现异常应及时反馈给相关人员。
最后，新项目试运营期间，技术应及时收集反馈数据并将试运营情况通报业务、财务人员。在正式上线前，除了要有技术方面的验收报告，还应该就系统提供数据是否满足业务、财务需求方面得到业务、财务方面的确认。项目涉及的各部门全部认可后方可正式上线。
（六）建立风险预警机制
大多数的互联网企业在开始运营的前三年内都是处于亏损局面，资金大都来自银行贷款或风险投资人。在前三年的时间里，企业要判断出项目的可行性、未来现金流的水平以判定这个项目是不是可能，继续亏损是否值得。因此，在经营过程中建立风险预警机制必不可少。
通过迈克尔.波特的五力模型及所需资源的分析，判断出项目的优势、劣势及盈利能力，将评估形成体系，运用财务指标和非财务指标，定性定量地分析企业面临的市场环境和自身能力情况。在互联网高速发展的今天，成立不久就倒闭的新兴互联网企业比比皆是，没有预警机制的建立就会形成无法挽回的亏损。以呱呱洗车为例。公司2016年正式成立，并在全国20多个城市开立分公司，营业额也是节节攀升。然而好景过了一年多，由于没有预警机制及缺乏管理，2017年，仅仅成立一年的企业便开始出现资金问题，同时很多设计时就存在的弊端也逐一显现。
首先，洗车工人多为素质比较低的农民工，进入门槛低又缺乏培训，造成投诉率不断攀升。
其次，由于洗车质量下降，消费者体验舒适度低，其他新兴洗车竞争者的进入，使得订单不断下降，从而影响现金的回流。
再次，由于现金缺乏，又没有预警机制，导致亏损业务持续经营，形成大量的负债（拖欠工资、拖欠货款等）。最严重的是，当时企业在没有调整内部管理的情况下居然发行大量洗车卡，虽然预收了大量的资金，但是同时也形成了大量无法兑现的服务承诺，导致大量不明消费者受害。
最后，公司成立了20多家分公司，由于不是子公司，按照法律规定，分公司无法持续经营的时候，无法自然死亡，直接影响总公司的运营，导致一败俱败的局面。
前车之鉴，互联网企业不但要知道进取，还要明白什么时候止损，小心脚下的石头比拼命跑步更重要。
三、结语
互联网企业因其特点决定了其财务管理方式方法有别于传统企业，只有从其特点出发，结合企业业务发展规律，创新性地调整财务管理的方式方法，才能让管理与业务相互契合，为企业未来发展奠定坚实的财务基础。
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（作者单位：北京人才发展战略研究院）
