浅析出版集团财务共享服务中心的构建
陈伟
摘 要：在互联网、大数据、云计算等科技的推动下，财务共享服务中心的建设如火如荼。对于大型出版集团来说，财务共享服务在降本增效、加强管控、推动发展等方面都有非常明显的作用，值得深入研究和积极实践。本文在对财务共享中心进行基本阐述的基础上，结合出版行业现状，对如何构建财务共享中心加以探究、分析，希望对出版集团开展相关工作有所帮助。
关键词：出版集团 财务共享 出版服务
目前，我国正处于“大数据”和“互联网+”时代，随着信息技术的迅速发展，会计核算和财务管理工作也面临着转型升级。财政部在《企业会计信息化工作规范》中提出，分公司和子公司数量多、分布广的大型企业及企业集团，应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。而随着出版业的发展繁荣，我国出现了越来越多的跨地域、跨行业的大型出版集团，出版集团规模不断壮大、企业层级不断延伸、机构设置复杂，会计和财务工作随之出现了成本高、效率低、质量差等各种问题，如何予以有效解决成为出版集团所面临的重要课题。财务共享服务中心建设作为加强企业集团管控能力的重要手段之一，可以很好地解决传统分散型财务管理模式下暴露出的上述问题，因此，出版集团构建财务共享服务中心是十分必要且有现实意义的。
一、财务共享服务概述
财务共享服务兴起于20世纪90年代西方发达国家，许多跨国公司和大型企业集团公司逐渐成立一个专门的组织实体，为公司内外部提供基本的财务服务。作为一种新的财务管理模式，其在发达国家的应用已逐渐成熟，而随着我国经济的迅猛发展，越来越多的国内企业也开始将财务共享服务应用到实际经营管理过程中。概括起来，财务共享服务主要指企业将原本分散在内部各级次业务单位的大量具有重复性、可模式化处理的会计核算等财务基本业务，集中到一个独立的组织即财务共享服务中心进行标准化的统一处理，通过运用这一手段，从而实现节约运营成本、提高工作效率、创造新的价值的目标。
二、建设财务共享服务中心的必要性
国内外的实践经验证明，设立财务共享服务中心可以给企业带来诸多益处，出版集团有必要进行积极探索，以此促进生产经营管理的不断升级。
（一）显著降低人力成本
构建财务共享服务中心后，出版集团可以将原来分散在各地区、各级子公司及分支机构的大量日常发生的具有同质性的会计结算处理工作集中起来进行专业化、规模化操作，这样财务机构和会计人员可以得到精简，有效降低人工成本，特别是将财务共享服务中心建立在一个社会平均工资较低的城市的话，这一效果将更加凸显。曾经有公司专门对采用共享服务中心模式的《财富》500强企业进行过相关调查，结果显示，员工人数平均降幅高达26%。
（二）有效提高工作效率和质量
出版集团建立财务共享服务中心后，财务处理将更加标准化、统一化、精细化，相关流程和手续会更加简化，通过将散落各地的重复性工作进行规范的集中处理，可以减少多余的操作环节和协调工作，化繁为简，形成极具专业化分工的流水作业，从而大大压缩业务时间，提高工作效率。
此外，建立财务共享服务中心会减少信息传递的层级和路径，信息传输延迟和数据失真问题将得以改善，会计信息传递将更加快速、有效、及时。而且通过集中办公，更便于出版集团对会计人员进行统一培训和业务指导，会计人员也能在共事过程中及时交流、达成共识，从整体上提高专业素质和技能水平，避免因为地域、业务、个人习惯、职业判断等差别导致会计核算差异，这些对于提高会计信息的整体质量都非常重要。
（三）促进财务转型创造更多价值
通过构建财务共享服务中心，出版集团将有大量的财会人员从传统的繁琐、重复、低价值、劳动力密集型的基础性會计核算工作中解脱出来，从而有更多的时间和精力从事高附加值的财务活动，将职能向管理会计、业务型财务和战略型财务转变，及时跟踪和关注出版集团各种内外部环境变化，积极参与发展战略的研究、制定和实施，深入开展全面预算管理，加强经营分析和财务管控，逐步成为经营决策的智囊团，同时深入到业务一线，参与到企业价值链各环节的价值创造过程中来，实现财务业务一体化，为出版集团实现更多价值。
（四）改进整体管控水平
财务共享服务中心采用会计工厂处理模式，用标准化的流程和信息系统处理同质性的财会业务，交易数据更加规范、准确和透明，出版集团可即时对分子公司的各项数据进行收集整理、研究分析，有利于加强经营把控和预算管理，降低在规模扩张和多级经营中存在的不可控风险。而且，运用信息技术将业务审批方式由以前的线下面对面转为线上背靠背，共享服务系统可自动将业务单据随机分配到财务人员手中，经办人员不可能面对固定的财务人员，两者存在的联络被彻底切断，串通舞弊的风险大大降低，保证了事项审批的客观公正，有利于防范操作风险。此外，通过设立财务共享服务中心，出版集团可以统一管理所有下属企业的资金，对全部资金账号的收支动态进行实时监控，从而提高资金风险管控能力。
（五）推动出版走出去
随着出版走出去战略的深入实施，许多出版集团逐渐走出国门，在海外进行业务布局，纷纷建立分子公司，若仍沿用传统财务模式，跨国经营管理中将不可避免地面临业务处理不同、管理规则不统一、财会政策差异等难题。通过将会计职能集中到共享服务中心处理，不仅可以有效解决上述问题，还不必为新设机构配备专业财务核算人员、在成本约束下有效控制人员数量，从而为出版集团走出去提供强有力的支撑，更高效、快速、灵活地适应业务发展。
三、出版集团构建财务共享服务中心的难点及对策
财务共享服务对出版集团发展具有积极的推动作用和重要的实践意义，在加以实施时，出版集团需要对困难做好充足的准备，认真研究解决。
（一）组织人员重构
建立财务共享服务中心，财务管理模式将进行重新梳理与调整，财务组织相应必然要进行重构，出版集团原有各级下属企业的财务部门将被取消或者整合，财务人员有的将被集中到财务共享中心，其余人员需要由账房先生向管理会计转型。此外，在推进财务共享的过程中，各级企业、业务部门也必然会被牵扯进来，需要相应进行调整，组织和人员都会面临动荡，改革过程势必会遇到阻力与抵触。如何统一思想认识，实现从集团公司到下属企业、从高级管理层到一线基层员工的观念转变，解决好人的问题，这将是出版集团面临的首要难题。建议出版集团高层领导对建设财务共享服务中心的必要性有充分的认识，达成共识，坚定改革决心，对构建工作做好规划，制定总体战略及相应政策，自上而下推动，给予强力支持，并通过多种渠道和途径将财务共享服务的发展形势及方向、改革变化所涉及的具体内容、推进落实的安排及措施等明确告知所有员工，重视对问题和意见的收集、反馈，赢得各公司、各部门、各岗位的理解和支持，形成工作合力。
（二）政策办法调整
出版集团基本都是由事业单位改制而来的，下属出版企业差异比较大，会部分存在集而不团的现象，体现在财务会计工作上，主要表现为会计政策不一致、会计核算办法不统一、会计科目设置不规范、核算内容不明确、报表时间不同步等。要达到建立财务共享服务中心进行标准化处理的目的，出版集团必须事前做好财务会计政策、规章制度等的统一，根据自身实际情况制定一套清晰、完整的财务管理制度，建立统一的操作流程，严格要求各级公司进行规范化操作，消除各种差异，确保财务工作按同一规则、同一标准开展。
（三）信息系统整合
出版集团是由多家出版社重组建立的，各家出版社原本使用的信息管理系统不尽相同，无法实现信息互融互通，从而普遍存在着信息孤岛现象。实现财务共享服务的前提条件就是搭建统一的信息系统平台，因此出版集团必须要对会计信息化进行全局性的统一规划，在集团内推行统一的ERP系统，为信息共享提供技术通道，這样才能够跨越地理距离的障碍，实现集中的、及时的、规范的财务服务。在这一过程中，出版集团不仅要加大资金投入力度，从硬件层面为服务平台的建设提供先进的设备、网络等支撑，还要高度重视数据安全性，设置好安全防护，防止网络攻击导致信息泄露。
（四）员工素质提升
建立财务共享服务中心对出版集团的财会人员素质和能力提出了更高的要求。一方面，在财务共享服务中心工作的员工，因为要对各项业务进行集中处理，所以需要对集团的业务流程做到更加全方位的了解，对计算机应用及处理的能力要求也比之前会更高。另一方面，留在各级企业的财务人员，需要尽快完成职能转型，更多的参与业务活动支撑、经营发展分析研究、辅助管理层决策等高附加值工作，让管理会计真正落地实施。所以，出版集团在构建财务共享服务中心时，必须注重为员工集中开展有针对性、专业性的培训，创造同业交流和借鉴的机会，创建学习型工作团队，尽快提升员工技能水平，也要重视从外部引进合适的高素质、综合性人才，充分发挥其带动和引领的作用。
构建财务共享服务中心对出版集团来说是一次巨大的变革，在这一过程中要投入相应的人力、财力，要不怕困难，大胆摸索，要充分调动全体员工的积极性，只有通过不懈努力、不断完善，才能达到预期效果、为集团发展创造更大的效益。
参考文献：
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[2]张涛.企业集团财务共享中心的构建探究[J].当代会计，2018（3）.
[3]张源曲.基于FSSC的出版集团财务管理分析与实践探索 [J].科技与出版，2016（12）.
（作者单位系中国人力资源和社会保障出版集团有限公司）
